Spis treści

I.    Przegląd działalności Banku i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. w 2020 r. 5

1.       Uwagi wstępne  5

2.       Najważniejsze efekty działań   6

3.       Podstawowe dane finansowe i biznesowe Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. za 2020 r. 7

4.       Najważniejsze uwarunkowania zewnętrzne  8

5.       Wydarzenia korporacyjne  8

II.   Podstawowe informacje o Banku i Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 11

1.       Historia, struktura własnościowa kapitału zakładowego i zakres działalności 11

2.       Struktura Grupy  17

3.       Pozostałe inwestycje kapitałowe  19

III. Sytuacja makroekonomiczna w 2020 r. 19

IV. Strategia rozwoju Banku i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 25

1.       Misja, wizja, wartości i cele strategii na lata 2021-2023  25

2.       Obietnica marki i wartości 28

3.       Przewidywana sytuacja gospodarcza w 2021 r. 29

V.   Relacje z pracownikami 31

1.       Zarządzanie zasobami ludzkimi 31

2.       Etyka biznesu   38

VI. Relacje z klientami 39

1.       Zarządzanie jakością obsługi i doświadczeniem klienta  39

2.       Obsługa bez barier  41

3.       Rozwiązania CRM    42

VII.   Relacje z inwestorami 42

1.       Relacje inwestorskie w Santander Bank Polska S.A. 42

2.       Kapitał zakładowy, akcjonariat i notowania akcji 43

3.       Kurs akcji Santander Bank Polska S.A. na tle rynku   44

4.       Ocena wiarygodności finansowej Santander Bank Polska S.A. 46

VIII. Relacje z otoczeniem zewnętrznym... 48

1.       Społeczna odpowiedzialność biznesu w Santander Bank Polska S.A. 48

2.       Zaangażowanie społeczne  49

3.       Najważniejsze projekty sponsorskie w 2020 r. 49

4.       Komunikacja z interesariuszami 50

IX. Rozwój działalności biznesowej w 2020 r. 51

1.       Struktura zarządzania biznesem w Grupie  51

2.       Rozwój działalności Santander Bank Polska S.A. i niebankowych spółek zależnych   55

2.1.    Zarządzanie sytuacją związaną z COVID-19 w 2020 r. 55

2.2.    Segment Bankowości Detalicznej 61

2.3.    Segment Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej 68

2.4.    Segment Bankowości Korporacyjnej i Inwestycyjnej 71

3.       Rozwój działalności Grupy Santander Consumer Bank S.A. 75

X.   Rozwój organizacyjny i infrastrukturalny. 79

1.       Zmiany organizacyjne w Centrum Wsparcia Biznesu   79

2.       Rozwój Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 80

3.       Rozwój kanałów dystrybucji Santander Bank Polska S.A. 81

4.       Rozwój kanałów dystrybucji Santander Consumer Bank S.A. 86

5.       Rozwój IT  86

6.       Nakłady inwestycyjne  90

XI. Sytuacja finansowa w 2020 r. 91

1.       Rachunek zysków i strat Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 91

2.       Sprawozdanie z sytuacji finansowej Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 104

3.       Wybrane wskaźniki finansowe Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 111

4.       Rachunek zysków i strat Santander Bank Polska S.A. 112

5.       Sprawozdanie z sytuacji finansowej Santander Bank Polska S.A. 117

6.       Wybrane wskaźniki Santander Bank Polska S.A. 118

7.       Dodatkowe informacje finansowe dotyczące Santander Bank Polska S.A. i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 119

8.       Czynniki, które mogą mieć wpływ na wyniki finansowe w perspektywie kolejnego roku   121

XII. Zarządzanie ryzykiem i kapitałem... 122

1.       Podstawowe zasady i struktura zarządzania ryzykiem Banku i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. 122

2.       Priorytety w zakresie zarządzania ryzykiem w 2020 r. 124

3.       Istotne czynniki ryzyka przewidywane w 2021 r. 125

4.       Zarządzanie ryzykiem kredytowym    126

5.       Zarządzanie ryzykiem rynkowym i ryzykiem płynności 129

6.       Zarządzanie ryzykiem operacyjnym    133

7.       Zarządzanie ryzykiem prawnym i regulacyjnym (braku zgodności) 134

8.       Zarządzanie ryzykiem reputacyjnym    135

9.       Zarządzanie kapitałem    137

XIII. Oświadczenie o stosowaniu ładu korporacyjnego w 2020 r. 140

1.       Cel ładu korporacyjnego w Grupie Santander Bank Polska S.A. 140

2.       Podstawy prawne i regulacyjne ładu korporacyjnego   141

3.       Obowiązujący zbiór zasad ładu korporacyjnego   141

4.       Oświadczenie Zarządu o przestrzeganiu zasad ładu korporacyjnego   142

5.       Papiery wartościowe emitenta  142

6.       Polityka informacyjna i komunikacja z akcjonariuszami, inwestorami i klientami 143

7.       Organy Banku   143

8.       Polityka wynagrodzeń   160

9.       Polityka różnorodności 165

10.     System kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem    168

11.     Audytor zewnętrzny  170

12.     Postępowania sądowe  173

XIV. Oświadczenie na temat informacji niefinansowych za 2020 r. 173

1.       Model biznesowy jednostki i kluczowe wskaźniki niefinansowe  174

2.       System zarządzania ryzykiem    175

3.       Polityki dotyczące zagadnień przeciwdziałania korupcji i ich wyniki 177

4.       Polityki dotyczące zagadnień pracowniczych i ich wyniki 179

5.       Polityki dotyczące zagadnień poszanowania praw człowieka i ich wyniki 181

6.       Polityki dotyczące zagadnień społecznych i ich wyniki 182

7.       Polityki dotyczące zagadnień środowiskowych i ich wyniki 187

XV.   Oświadczenie Zarządu.. 191

I.    Przegląd działalności Banku i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. w 2020 r.

1.   Uwagi wstępne

Zakres przedmiotowy sprawozdania

Niniejsze „Sprawozdanie Zarządu z działalności Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. w 2020 r.” obejmuje informacje wymagane zarówno w skonsolidowanym, jak i jednostkowym sprawozdaniu Zarządu z działalności Santander Bank Polska S.A.

Bezprecedensowe warunki prowadzenia działalności w 2020 r.

Tak jak w przypadku wielu innych podmiotów gospodarczych w Polsce, Europie i na świecie działalność Santander Bank Polska S.A. i jego Grupy Kapitałowej w 2020 r. została w wielu aspektach zdeterminowana przez pandemię COVID-19 wywoływaną przez wirusa SARS-CoV- 2.

Stan zagrożenia epidemicznego ogłoszono w Polsce 14 marca 2020 r., a od 20 marca obowiązywał stan epidemii, w ramach którego wprowadzono znaczne ograniczenia (m.in. w zakresie przemieszczania się i prowadzenia działalności gospodarczej). Znoszono je sukcesywnie od kwietnia do maja 2020 r., zaczynając od odmrożenia gospodarki. Niektóre ograniczenia powróciły w sierpniu, a Polskę podzielono na powiaty czerwone i żółte, zależnie od poziomu zagrożenia. Jesienna fala pandemii spowodowała, że 24 października 2020 r. całą Polskę ogłoszono czerwoną strefą, 7 listopada wdrożono kolejny pakiet restrykcji, a 28 grudnia 2020 r. wprowadzono tzw. kwarantannę narodową.

W okresie pandemii zadaniem najwyższej wagi była ochrona zdrowia i bezpieczeństwa pracowników i klientów Grupy, a także kontynuowanie funkcjonowania w niezakłóconym trybie. Istotną kwestią było też zapewnienie wsparcia kredytobiorcom dotkniętym przez skutki pandemii COVID-19 oraz zmiana modelu obsługi klientów w warunkach ograniczeń i reżimu sanitarnego. W nowej rzeczywistości znacznie intensywniej eksploatowane były zdalne kanały dystrybucji, co wraz z innymi wyzwaniami informatycznymi przyspieszyło procesy transformacji cyfrowej, automatyzacji i robotyzacji organizacji. Obniżki stóp procentowych, niższa aktywność klientów i wzrost kosztów ryzyka cechowały cały sektor bankowy, motywując do poszukiwania nowych szans rozwoju, dalszych optymalizacji i oszczędności.

Zarządzanie sytuacją związaną z pandemią

Działania Santander Bank Polska S.A. związane z wybuchem pandemii inicjowane były początkowo przez Grupę Reagowania na Istotne Zdarzenia Operacyjne (GRIZO) i koordynowane przez Pion Transformacji Cyfrowej. Plany działań i możliwe scenariusze rozwoju sytuacji związanej z pandemią powstały zanim jeszcze wirus dotarł do Polski. Priorytetowe prace realizowano w 7 strumieniach: IT, BCM, Logistyka i Zakupy, Komunikacja, HR, Operacje i Business Response. Od marca do kwietnia 2020 r. postępy prac w ramach każdego strumienia były na bieżąco monitorowane, a aktualną sytuację raportowano grupie kierowniczej z udziałem Członków Zarządu. W kolejnym etapie powołano inicjatywę Business Rebound, której zadaniem było przeprowadzenie organizacji do nowej normalności, tj. odbudowanie biznesu, zbadanie potencjału nowych możliwości biznesowych oraz zapewnienie oszczędności i ochrony przychodów przy zachowaniu najwyższych standardów obsługi klienta.

2.   Najważniejsze efekty działań

3.   Podstawowe dane finansowe i biznesowe Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. za 2020 r.

5.   Najważniejsze uwarunkowania zewnętrzne

6.   Wydarzenia korporacyjne

Istotne wydarzenia korporacyjne w okresie sprawozdawczym

II. Podstawowe informacje o Banku i Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.

1.   Historia, struktura własnościowa kapitału zakładowego i zakres działalności

Rys historyczny i profil działalności Santander Bank Polska S.A. jako jednostki kontrolującej

Struktura własnościowa

Kapitał zakładowy

Santander Bank Polska S.A. jest spółką zależną od Banco Santander S.A., który na dzień 31 grudnia 2020 r. posiadał udział w wysokości 67,41% w kapitale zakładowym i w ogólnej liczbie głosów na WZ Banku. Pozostała część akcji znajdowała się w posiadaniu akcjonariuszy niekontrolujących, spośród których (wg danych w dyspozycji Zarządu Banku na dzień akceptacji niniejszego sprawozdania) tylko Nationale-Nederlanden Otwarty Fundusz Emerytalny (OFE) i Nationale-Nederlanden Dobrowolny Fundusz Emerytalny (DFE) przekroczyły łącznie próg 5% w odniesieniu do kapitału zakładowego i głosów na WZ Banku.

Więcej szczegółów nt. kapitału zakładowego zawarto w rozdz. VII „Relacje Inwestorskie” (część 2 „Kapitał zakładowy, akcjonariat i notowania akcji”) i w rozdz. XIII „Oświadczenie o stosowaniu ładu korporacyjnego w 2020 r.” (część 5 „Papiery wartościowe emitenta”).

Akcjonariusz kontrolujący

Santander Bank Polska S.A. wchodzi w skład Grupy Santander, której przewodzi Banco Santander S.A. jako podmiot dominujący.

Banco Santander S.A. z centralą operacyjną w Madrycie legitymuje się ponad 160-letnią tradycją i jest jednym z największych na świecie banków komercyjnych. Bank zajmuje się głównie bankowością detaliczną, wykazując też znaczną aktywność na rynku bankowości prywatnej, biznesowej i korporacyjnej, zarządzania aktywami i ubezpieczeń.

Działalność Banco Santander S.A. cechuje szeroka dywersyfikacja geograficzna, jednak najmocniej koncentruje się na 10 kluczowych rynkach, zarówno rozwiniętych, jak i wschodzących, do których należą Hiszpania, Polska, Portugalia, Republika Federalna Niemiec, Zjednoczone Królestwo, Brazylia, Argentyna, Meksyk, Chile i Stany Zjednoczone.

Profil działalności Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.

Santander Bank Polska S.A. jest bankiem uniwersalnym świadczącym pełen zakres usług na rzecz klientów indywidualnych, małych i średnich firm oraz dużych przedsiębiorstw, korporacji i instytucji sektora publicznego. Oferta Banku jest nowoczesna, kompleksowa i zaspokaja różnorodne potrzeby klientów w zakresie rachunków bieżących/osobistych, produktów kredytowych, oszczędnościowo-inwestycyjnych, rozliczeniowych, ubezpieczeniowych i kartowych. Usługi finansowe Santander Bank Polska S.A. obejmują zarządzanie gotówką, obsługę płatności i handlu zagranicznego, operacje na rynku kapitałowym, pieniężnym, dewizowym i transakcji pochodnych, a także działalność gwarancyjną i maklerską.

Ofertę własną Santander Bank Polska S.A. uzupełniają specjalistyczne produkty spółek powiązanych z nim kapitałowo, takich jak: Santander Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych S.A., Santander Leasing S.A., Santander Factoring Sp. z o.o., Santander Aviva Towarzystwo Ubezpieczeń S.A. oraz Santander-Aviva Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie S.A. W ramach współpracy z wymienionymi podmiotami Bank umożliwia swoim klientom dostęp do funduszy inwestycyjnych, portfeli aktywów, produktów ubezpieczeniowych, leasingowych i faktoringowych.

Santander Bank Polska S.A. rozwija swoją ofertę pod kątem przejrzystości, prostoty, cyfryzacji, samoobsługi i możliwości dowolnego konfigurowania odpowiednich parametrów. Udostępnia unikalne na krajowym rynku rozwiązania wypracowane w ramach Grupy Santander w oparciu o jej międzynarodowe doświadczenie, infrastrukturę i potencjał rynkowy. Zapewnia klientom kompleksową obsługę w stacjonarnych strukturach sprzedaży oraz w kanałach zdalnych.

Santander Consumer Bank S.A. wraz z jednostkami zależnymi stanowi odrębny segment biznesowy z własną bazą klientów, ofertą i siecią dystrybucyjną. Koncentruje się na zaspokajaniu potrzeb kredytowych gospodarstw domowych, głównie w sektorze „consumer finance” i na rynku kredytów samochodowych. Finansuje też podmioty gospodarcze, głównie dilerów i importerów z branży samochodowej. Oferta Grupy Santander Consumer Bank S.A. obejmuje kredyty konsumpcyjne, finansowanie samochodów osobowych w formie leasingu i faktoringu, kredytowanie dilerów samochodowych, depozyty detaliczne i firmowe oraz ubezpieczenia.

Na dzień 31 grudnia 2020 r., Grupa Kapitałowa Santander Bank Polska S.A. świadczyła usługi bankowe dla 7,1 mln klientów, włącznie z klientami Santander Consumer Bank S.A. w liczbie 1,9 mln.

Model działalności biznesowej Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.

Ogólne ramy modelu biznesowego

Strategia i model biznesowy Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. opiera się na 6 kierunkach strategicznych, z których dwa - Upraszczanie i Inteligentna Omnikanałowość mają największy potencjał transformacyjny.

U podstaw wszystkich podejmowanych działań stoi klient i jego potrzeby. Produkty, procesy oraz kanały komunikacji z klientami są projektowane z wykorzystaniem Service Design, aby nieustannie podnosić zadowolenie klientów i budować z nimi trwałe relacje.

W procesie tworzenia wartości dla klientów kluczowy element stanową pracownicy. Grupa kładzie nacisk na rozwój przyjaznego środowiska pracy i kulturę wewnętrzną organizacji, promując współpracę, różnorodność oraz zwiększając motywację, zaangażowanie i profesjonalizm pracowników.

Grupa zapewnia najwyższej jakości usługi i dostarcza rozwiązania oparte o nowoczesną technologię, innowacje i otwarte platformy. Bezpieczeństwo, stabilność systemów oraz zrównoważony i społecznie odpowiedzialny rozwój stanowią istotny aspekt modelu biznesowego Grupy. W działalności biznesowej Grupa stara się uwzględniać interes wszystkich interesariuszy, w tym akcjonariuszy

i społeczności, wśród których funkcjonuje.

Nowa rzeczywistość związana z pandemią COVID-19 silnie oddziałuje na strategię Banku i jego priorytety. Przekłada się również na model operacyjny, który podlega aktualizacji, aby jak najefektywniej i najskuteczniej wprowadzać zmiany, ograniczając ryzyko i wykorzystując szansę na przyspieszaną digitalizację.

Model działalności biznesowej Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.

Proces budowania wartości

Pozycja Banku i Grupy Kapitałowej w polskim sektorze bankowym

Miejsce w grupie rówieśniczej

Santander Bank Polska S.A. znajduje się w trójce największych banków w polskim sektorze bankowym (razem z PKO BP S.A.

i Pekao S.A.), a uwzględniając strukturę własnościową, jest największym bankiem prywatnym w Polsce.

Zgodnie z raportami okresowymi za kwartał zakończony 30 września 2020 r., które na dzień zatwierdzenia niniejszego sprawozdania Zarządu (22 lutego 2020 r.) stanowiły najbardziej aktualne źródło porównywalnych informacji o wynikach banków notowanych na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW), Santander Bank Polska S.A. – wraz z podmiotami zależnymi i stowarzyszonymi – był drugą co do wielkości bankową grupą kapitałową w Polsce pod względem kapitałów ogółem i kredytów netto, a trzecią pod względem wielkości aktywów ogółem i depozytów.  

Udziały w głównych segmentach rynku

W oparciu o dostępne statystyki NBP dotyczące rynku bankowego, na koniec września 2020 r. udział Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. wynosił: 11,8% na rynku kredytów i 11,3% na rynku depozytów.

Poprzez wyspecjalizowane spółki zależne Grupa prowadzi działalność w segmencie usług faktoringowych i leasingowych, gdzie na  31 grudnia 2020 r. obsługiwała odpowiednio 10,3% i 7,6% rynku (wg Polskiego Związku Faktorów i Związku Polskiego Leasingu). W tym samym czasie udział Grupy w rynku detalicznych funduszy inwestycyjnych (wg Analiz Online) osiągnął poziom 9,8%, a na giełdowym rynku akcji oraz rynku terminowym (wg GPW S.A. w Warszawie) wyniósł odpowiednio: 8,0% i 9,0%.

Przewagi konkurencyjne

Grupa Kapitałowa Santander Bank Polska S.A. posiada stabilne źródła finansowania, solidną bazę kapitałową i płynnościową oraz zdywersyfikowany portfel aktywów. Pozycję konkurencyjną Grupy wspiera klarowna, spójna i konsekwentnie realizowana strategiczna wizja oparta o klientocentryczność i szeroko pojętą efektywność, systematycznie podwyższaną poprzez upraszczanie procesów, digitalizację i transformację Banku w organizację Agile. Źródłem przewagi jest też skuteczny i prosty model biznesowy, rozległy i zróżnicowany zakres działalności, przynależność do Grupy Santander oraz otwartość na pojawiające się szanse rozwoju nieorganicznego i doświadczenie w realizacji transakcji fuzji i przejęć. Skala biznesu, jakość oferty, nacisk na doskonałość operacyjną oraz silna orientacja na trwałe i partnerskie relacje z klientem pozwalają Grupie skutecznie konkurować z największymi przedstawicielami polskiego rynku bankowego. Grupa posiada znaczny potencjał dalszej penetracji rynku ze względu na udział w konsolidacji sektora bankowego, szeroką gamę komplementarnych usług dla poszczególnych segmentów klientów, rozległą sieć oddziałów na terenie całej Polski, nowoczesne technologie bankowe, dynamicznie rozwijaną funkcjonalność, integrację zdalnych kanałów dystrybucji oraz kompetentną i elastyczną kadrę.

2.   Struktura Grupy

Jednostki zależne

Na dzień 31 grudnia 2020 r. Santander Bank Polska S.A. tworzył Grupę Kapitałową z następującymi jednostkami zależnymi:

1)    Santander Consumer Bank S.A. (SCB S.A.)

2)    Santander Consumer Finanse Sp. z o.o. (podmiot zależny od SCB S.A.)

3)    Santander Consumer Multirent Sp. z o.o. (SCM Sp. z o.o. - podmiot zależny od SCB S.A.)

4)    Santander Consumer Financial Solutions Sp. z o.o. (podmiot zależny od SCM Sp. z o.o.)

5)    SCM Poland Auto 2019-1 DAC (podmiot zależny od SCM Sp. z o.o.)

6)    SC Poland Consumer 15-1 Sp. z o.o. (podmiot zależny od SCB S.A.)

7)    SC Poland Consumer 16-1 Sp. z o.o. (podmiot zależny od SCB S.A.)

8)    PSA Finance Polska Sp. z o.o. (podmiot zależny od SCB S.A.)

9)    PSA Consumer Finance Polska Sp. z o.o. (podmiot zależny od PSA Finance Polska Sp. z o.o.)

10)  Santander Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych S.A.

11)  Santander Finanse Sp. z o.o.

12)  Santander Factoring Sp. z o.o. (podmiot zależny od Santander Finanse Sp. z o.o.)

13)  Santander Leasing S.A. (podmiot zależny od Santander Finanse Sp. z o.o.)

14)  Santander Leasing Poland Securitization 01 Designated Activity Company (podmiot zależny od Santander Leasing S.A.)

15)  Santander F24 S.A. (podmiot zależny od Santander Finanse Sp. z o.o.)

16)  Santander Inwestycje Sp. z o.o.

W porównaniu ze stanem z 31 grudnia 2019 r. skład Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. powiększył się o dwie jednostki zależne Santander Consumer Multirent Sp. z o.o. - spółki kontrolowanej przez Santander Bank Polska S.A. pośrednio, a bezpośrednio przez Santander Consumer Bank S.A. Nowi członkowie Grupy to: Santander Consumer Financial Solutions Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławiu i SCM Poland Auto 2019-1 DAC z siedzibą w Dublinie. Informacje na ich temat zamieszczono w rozdz. X „Rozwój organizacyjny i infrastrukturalny”, część 2 „Rozwój Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.”

Powyższa lista jednostek zależnych obejmuje spółkę Santander Consumer Finanse Sp. z o.o., która została rozwiązana i postawiona w stan likwidacji z dniem 31 grudnia 2020 r. uchwałą Nadzwyczajnego Walnego Zgromadzenia z dnia 23 grudnia 2020 r.

Wszystkie podmioty zależne wchodzące w skład Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. na dzień 31 grudnia 2020 r. podlegają konsolidacji z Bankiem zgodnie z MSSF 10.

Spółki stowarzyszone

W skonsolidowanych sprawozdaniach finansowych Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. za 2020 r. następujące jednostki ujmowane są metodą praw własności w oparciu o MSR 28:

1)    Santander Aviva Towarzystwo Ubezpieczeń S.A. (Santander Aviva TU S.A.)

2)    Santander Aviva Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie S.A. (Santander Aviva TUnŻ S.A.)

3)    POLFUND – Fundusz Poręczeń Kredytowych S.A.

W porównaniu ze stanem na dzień 31 grudnia 2019 r. wykaz spółek stowarzyszonych nie uległ zmianie.

3.   Pozostałe inwestycje kapitałowe

Poniżej zaprezentowano podmioty, w których Grupa Kapitałowa Santander Bank Polska S.A. posiadała udział w wysokości co najmniej 5% kapitału zakładowego lub ogólnej liczby głosów na WZA na dzień 31 grudnia 2020 r. w porównaniu z 31 grudnia 2019 r.

III.      Sytuacja makroekonomiczna w 2020 r.

Wzrost gospodarczy

W 2020 rok polska gospodarka weszła we wciąż dobrym, choć spowalniającym tempie. Jednak w połowie marca w Polsce pojawiły się pierwsze zdiagnozowane przypadki nowej choroby COVID-19, co zdecydowanie zmieniło perspektywy gospodarcze. Choroba ta była najważniejszym czynnikiem wpływającym na przebieg aktywności gospodarczej i finansowej aż do końca roku. Ograniczenia w działalności gospodarczej, ograniczenia w przemieszczaniu się i zmniejszenie aktywności konsumentów spowodowały drastyczny spadek PKB w II kw.: o 8,2% r/r lub o 8,9% kw/kw po korekcie sezonowej, co było największą skalą spadku od początku lat 90. W III kwartale nastąpiło zaskakująco szybkie i dość mocne odbicie aktywności gospodarczej. Jednak proces ożywienia był niejednorodny: sytuacja w różnych częściach gospodarki normalizowała się w różnym tempie. Roczne tempo wzrostu produkcji przemysłowej i sprzedaży detalicznej powróciło powyżej zera. Jednocześnie w budownictwie, które początkowo było względnie odporne na skutki pandemii, nastąpił głęboki spadek produkcji w III kwartale..W IV kwartale ponownie doszło do spadku PKB wraz z zaostrzeniem restrykcji epidemicznych, ale o tylko 0,7% kw/kw i 2,8% r/r. W ostatnim miesiącu 2020 r. produkcja przemysłowa wzrosła o ponad 10% r/r przy eksporcie towarów rosnącym o blisko 15% r/r, sprzedaż detaliczna spadła o mniej niż 1% r/r a produkcja budowlana odnotowała pierwszy od początku pandemii wzrost w ujęciu r/r. W sumie w całym 2020 roku PKB obniżył się według wstępnych wyliczeń GUS o 2,8%. W ujęciu całego roku najbardziej ucierpiały takie branże, jak turystyka i rozrywka. Dobrze natomiast radził sobie przemysł i sektory nastawione na eksport.

Rynek pracy

Początkowa reakcja zatrudnienia na pandemię i na związane z nią restrykcje była szybsza i mocniejsza niż podczas poprzednich kryzysów w polskiej gospodarce. Jednak dostosowanie opierało się w dużym stopniu na redukcji czasu pracy, a nie liczby pracujących (doszło do tzw. chomikowania pracy) do czego przyczyniły się rządowe tarcze antykryzysowe. W rezultacie przeciętne zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw (przeliczone na pełne etaty) było już w maju o ponad 3% niższe r/r, podczas gdy spadek liczby pracujących nie przekroczył w 2020 r. 0,8% r/r. Wraz z poprawą aktywności ekonomicznej III kw. firmy zaczęły przywracać normalny wymiar czasu pracy a na drugą falę pandemii zareagowały dużo spokojniej. Dzięki temu pod koniec roku przeciętne zatrudnienie wykazywało tylko spadek o 1% r/r. Reakcja bezrobocia na kryzys wywołany pandemią była bardzo ograniczona (w grudniu liczba zarejestrowanych bezrobotnych była wyższa o 180 tys. r/r), do czego przyczyniała się m.in. ucieczka tracących pracę w nieaktywność zawodową. Amortyzatorem były też tymczasowe powroty migrantów zarobkowych do ojczyzn. Wzrost płac był wyraźnie obniżony tylko w kwietniu i maju (po skorygowaniu o inflację był wtedy ujemny w ujęciu r/r), w sierpniu powrócił powyżej 4% r/r a w grudniu wyniósł 6,6% r/r.

Inflacja

Inflacja CPI zaczęła 2020 r. od wzrostu do średnio 4,5% r/r w I kw. z 2,8% w IV kw. 2019 r. przez podwyżkę cen prądu i dalsze nasilanie się inflacji cen żywności. Wraz z wybuchem pandemii rozpoczęło się hamowanie inflacji, ale przebiegało wolniej niż oczekiwano i dopiero w grudniu wystąpił znaczniejszy spadek, do 2,4% r/r. W trakcie roku wyraźnie obniżała się dynamika cen żywności, a ceny paliw szybko dostosowały się w dół do załamania cen ropy. Natomiast inflacja bazowa po wyłączeniu cen żywności i energii wręcz nasiliła się podczas pandemii, dochodząc w lipcu do 4,3% r/r najwyższego poziomu od ponad 18 lat, w pobliżu którego pozostawała jeszcze w listopadzie (w grudniu cofnęła się do 3,7% r/r). Reakcja była odwrotna niż w strefie euro, gdzie inflacja bazowa podczas pandemii spadła niemal do zera. Ceny usług rosły w Polsce w trakcie 2020 r. coraz szybciej, osiągając tempo 7,8% r/r w listopadzie, po czym wyhamowały do 6,6% r/r w grudniu, wobec 6,1% w grudniu 2019 r., za to inflacja cen towarów spadła do 0,9% r/r z ok. 4% w I kw. 2020 r. Istotnym powodem uporczywie wysokiej inflacji w Polsce i jej odmiennego zachowania niż w strefie euro były ceny administrowane, w szczególności te dotyczące energii elektrycznej i wywozu śmieci.

Polityka pieniężna

W reakcji na rozprzestrzenianie się nowej choroby oraz decyzję rządu o zamknięciu gospodarki RPP zaczęła obniżać stopy procentowe. Po trzech ruchach – w marcu, kwietniu i maju – stopa referencyjna wyniosła 0,1%, najniżej w historii. Jednocześnie wprowadzono program skupu obligacji skarbowych i gwarantowanych przez państwo oraz inne, mniej znaczące instrumenty wspierające. W kolejnych miesiącach aktywność RPP była niska. Pod koniec roku NBP przeprowadził serię interwencji walutowych, których celem było osłabienie złotego. W ich wyniku kurs EURPLN wzrósł z ok. 4,45 na początku grudnia do powyżej 4,60 na koniec roku.

Rynek kredytowy i depozytowy

Obniżenie aktywności gospodarczej wskutek epidemii uderzyło w popyt na kredyt. Jakkolwiek popyt na kredyty hipoteczne dość szybko odrodził się po lekkiej zadyszce, to sprzedaż kredytu konsumpcyjnego i dla firm pozostała wyraźnie obniżona. Popytowi firm na finansowanie w bankach nie sprzyjała też pomoc od państwa, która częściowo je zastąpiła. Na skutek tych czynników na koniec roku wolumen kredytów w systemie bankowym był o 1% mniejszy niż w grudniu 2019 r. (po uwzględnieniu zmian kursów walutowych), przy czym kredyty hipoteczne w złotych rosły w tempie ok. 10% r/r, konsumpcyjne obniżyły się o 2% r/r, a kredyty dla firm były o ok. 7% niższe niż rok wcześniej, w tym najmocniej spadły kredyty bieżące (o 15% r/r). Mimo słabej kreacji pieniądza poprzez kredyt, ekspansywna polityka fiskalna rządu finansowana emisją obligacji skutkowała wysokim wzrostem depozytów w systemie bankowym. W połowie roku wzrost wolumenu depozytów był blisko 16% r/r, w kolejnych miesiącach nieco zwolnił, do ok. 12% r/r w grudniu. Deponenci dalej rezygnowali z depozytów terminowych (spadek o ok. 27% r/r) na rzecz bieżących (wzrost o ok. 30% r/r), głównie ze względu na bardzo niskie oprocentowanie tych pierwszych.

Sytuacja na rynkach finansowych

Pod koniec 2019 r. wydawało się, że w 2020 r. rynki finansowe nadal będą żyć głównie tematem Brexitu czy wojny handlowej USA-Chiny. Nieoczekiwane pojawienie się nowego koronawirusa i wybuch pandemii wywołał gwałtowną przecenę ryzykownych aktywów i zamknięcie wielu gospodarek, powodując recesję głębszą niż w wyniku kryzysu finansowego z 2008 r.

Bogate w doświadczenia poprzednich załamań banki centralne szybko poluzowały politykę pieniężną obniżając stopy czy rozszerzając dotychczasowe albo uruchamiając nowe programy skupu aktywów. Rządy przygotowały narzędzia wsparcia dla zamkniętej gospodarki starając się ograniczyć spadek aktywności i wzrost stopy bezrobocia. Komisja Europejska przedstawiła założenia programu Next Generation EU wartego 750 mld EUR, którego celem jest wsparcie gospodarki po okresie epidemii i który razem z wieloletnim budżetem unijnym został przyjęty przed końcem 2020 r.

Szybka reakcja ze strony polityki fiskalnej oraz pieniężnej sprawiła, że reakcja rynków na ogólnoświatową recesję była mniejsza (choćby patrząc po skali spadku indeksów giełdowych) niż na kryzys roku 2008 i ryzykowne aktywa szybko zaczęły odrabiać straty wyceniając scenariusz szybkiego odbicia gospodarczego. Jesienna fala nowych przypadków Covid-19 wywołała jedynie chwilowy wzrost awersji do ryzyka. W listopadzie w USA odbyły się wybory prezydenckie, które przyniosły wygraną Joe Bidena. Chociaż na ostateczne wyniki trzeba było czekać dłużej niż zwykle, rynek nie wykazywał zbyt dużej nerwowości dzięki perspektywie utrzymywania luźnej polityki pieniężnej przez Fed w kolejnych latach. Koniec roku przyniósł też porozumienie na linii UE-Wielka Brytania ws. wymiany handlowej po Brexicie.

W 2020 r. rentowności polskich obligacji krótko- i długoterminowych obniżyły się znacznie po tym jak banki centralne za granicą (m.in. Fed) ale też NBP cięły stopy procentowe w obliczu pandemii oraz uruchamiały programy QE. W Polsce środki płynące z zakupów obligacji przez NBP trafiły koniec końców do sektora bankowego a następnie na rynek obligacji krótko- i średnio- terminowych prowadząc do obniżenia rentowności 2L do zera. W Polsce rentowność obligacji 10L spadła na przestrzeni 2020 roku z 2.20% do 1.24% (prawie o 100pb) a obligacji 2L z 1.55% do 0.05% (o 150pb). Ponieważ rentowności na długim końcu nie spadły w takim samym stopniu jak rentowności krótszych obligacji, nachylenie krzywej obligacyjnej zwiększyło się na przestrzeni roku z ok 60pb do ok 120pb. 10-letni spread do Bunda spadł z 250pb do 180pb. Rozmiar prowadzonego przez Narodowy Bank Polski programu skupu obligacji przekroczył 105 mld zł, ale tempo jego przyrostu było intensywne tylko na początku pandemii, podczas gdy w drugiej części roku uległo znacznemu spowolnieniu. Wartość 7-dniowych bonów pieniężnych do wykupu osiągnęła niemal 185 mld zł na koniec roku z ok. 80 mld zł przed pandemią. Obligacje emitowane przez BGK i PFR zostały pozytywnie odebrane przez inwestorów dzięki ich wyższej rentowności. W skali roku inwestorzy nabyli obligacji BGK za ponad 100mld a PFR za ok 65 mld zł.

Rok 2020 przyniósł znaczący wzrost wahań na rynku walut krajów rozwijających się. W relacji do dolara kursy walut regionu CEE zanotowały największe zmiany w ostatnich 3-4 latach, a waluty państw Ameryki Południowej od 5 lat (meksykańskie peso nawet od kryzysu finansowego w 2008 r.). W minionych 12 miesiącach wszystkie znaczące waluty z rynków rozwijających się osłabiły się do euro, a połowa umocniła się do dolara. Największy wpływ na złotego i inne ryzykowne aktywa miał wybuch pandemii Covid-19. W pierwszych miesiącach 2020 r., wzrost globalnej awersji do ryzyka uderzył w polską walutę pchając EURPLN do 4,63 (najwyżej od połowy 2009 r.), USDPLN do 4,30 (najwyżej od drugiej połowy 2001 r.), CHFPLN do 4,37 (najwyżej od stycznia 2015 r. kiedy to bank centralny Szwajcarii uwolnił franka powodując jego skokowe umocnienie), a kurs GBPPLN do 5,25 (najwyżej od końca 2016). W kolejnych miesiącach złoty odrabiał straty dzięki nadziejom na szybkie wyjście polskiej oraz globalnej gospodarki z recesji przy dużym wsparciu ze strony polityki fiskalnej i pieniężnej. Ponowny wzrost liczby nowych przypadków Covid-19 na jesieni w Polsce i na świecie przerwało trend aprecjacyjny krajowej waluty. Dodatkowo, w drugiej połowie grudnia Narodowy Bank Polski działał na rynku w celu osłabienia złotego powodując przejściowy wzrost EURPLN do niemal rocznego maksimum z I kw. 2020. W całym ub. r., EURPLN wzrósł o 6,8%, CHFPLN o 7,6%, GBPPLN zakończył rok bez większych zmian, a USDPLN spadł o 1,9%.

Rynek giełdowy

Z perspektywy Giełdy Papierów Wartościowych (GPW) w Warszawie rok 2020 należał do najbardziej spektakularnych w historii. Wybuch globalnej pandemii, która w marcu dotarła z Chin do Europy nie tylko załamał gospodarkę, ale również wywołał poważne zawirowania na giełdowych parkietach. W Warszawie fala paniki wywołała gwałtowną wyprzedaż na przełomie lutego i marca, sprowadzając indeksy do poziomów sprzed około dekady. Obserwowane latem stopniowe odrabianie strat przez GPW, nabrało rozpędu w listopadzie po pozytywnych testach kolejnych szczepionek. Wzrastający optymizm - wsparty polityką zerowych stóp procentowych - utrzymywanych przez największe banki centralne wywołał kolejną falę wzrostów, której nie zatrzymała nawet porażka republikańskiego prezydenta w wyborach w USA.

W efekcie świątecznego rajdu indeks szerokiego rynku WIG niemal w całości odrobił pandemiczne spadki i zakończył rok ze stratą zaledwie 1,3%. Gorzej poradził sobie WIG20, gdyż w jego przypadku odbudowa po przecenie zakończyła się o 7,7% poniżej poziomu z końca  2019 r. Powodem relatywnej słabości wskaźnika blue chipów kolejny raz okazała się jego struktura, zdominowana przez spółki tak zwanej starej ekonomii, które przez większość roku znajdowały się pod silną presją podażową. Dopiero pozytywne informacje o szczepionce zdołały częściowo zredukować te dysproporcje. Zdecydowanie lepiej spisały się na tym tle spółki o średniej kapitalizacji, których barometr mWIG40 zdołał zakończyć rok ze wzrostem o 1,8% r/r. Prawdziwym hitem okazał się jednak rynek najmniejszych firm, których wskaźnik sWIG80 podtrzymał dobrą passę z I półrocza i poszybował wzwyż o 33,6% w skali roku, potwierdzając rosnące wśród inwestorów indywidualnych zainteresowanie GPW. Obok tempa ograniczających pandemię szczepień, kluczowa dla rozwoju giełdowej koniunktury może okazać się z jednej strony skala uchwalanych pakietów stymulacyjnych wspierających gospodarkę, z drugiej utrzymanie dotychczasowej polityki przez banki centralne, zapewniające niemal bezkosztowe zadłużanie i ograniczoną atrakcyjność tradycyjnych form oszczędzania.

Otoczenie prawne sektora bankowego

Poniższa tabela prezentuje wybrane akty prawne i regulacje, które weszły w życie w 2020 r. i mają wpływ na sektor finansowy w Polsce.

IV.     Strategia rozwoju Banku i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.

1.   Misja, wizja, wartości i cele strategii na lata 2021-2023

Strategia Santander Bank Polska S.A. na lata 2021-2023 stanowi kontynuację dotychczasowych kierunków rozwoju i opiera się na obowiązujących wcześniej wartościach i założeniach. Od lat misja, wizja i wartości Banku pozostają niezmienne:

Strategiczna wizja zakłada, że Santander Bank Polska S.A.:

·         Będzie wiodącym Bankiem pod względem jakości obsługi, skoncentrowanym na potrzebach i oczekiwaniach klientów.

·         Zbuduje długoterminowe relacje z klientami oparte na zaufaniu, lojalności i podnoszeniu poziomu ich zadowolenia.

·         Będzie stale doskonalić produkty, usługi i rozwiązania, wsłuchując się w potrzeby klienta i antycypując je. 

·         Unowocześni obsługę poprzez transformację cyfrową obejmującą kompletne cykle procesów (od rozpoczęcia do zakończenia) oraz zmianę modelu działania na bardziej efektywny i mniej kapitałochłonny.

·         Zwiększy liczbę klientów korzystających z rozwiązań cyfrowych.

·         Będzie się koncentrować na wzroście dochodowego biznesu i umacniać swą pozycję w głównych segmentach rynku w procesie rozwoju organicznego, a także korzystając z możliwości rozwoju nieorganicznego.

·         Wykreuje środowisko pracy wzmacniające zaangażowanie pracowników poprzez współpracę, komunikację oraz inicjatywy oddolne powstające w jednostkach Banku.

·         Podniesie efektywność i usprawni procesy wewnętrzne dzięki wdrażanej metodyce pracy Agile.

·         Połączy zobowiązanie wzrostu wartości dla akcjonariuszy z zaangażowaniem w rozwój lokalnych społeczności.

Powyższe założenia znalazły odzwierciedlenie w celu strategicznym Banku na lata 2021-2023, jakim jest:

Strategia Santander Bank Polska S.A. propaguje klientocentryczną orientację w zarządzaniu biznesem poprzez stałe podnoszenie jakości obsługi i oferty produktowej. Szczególny nacisk kładzie na digitalizację i upraszczanie procesów dla klientów, co przyczynia się do wzrostu efektywności działania, prostoty rozwiązań i przejrzystości. Promuje też innowacyjność, kulturę korporacyjną wzmacniającą zaangażowanie i motywację pracowników oraz odpowiedzialność społeczną organizacji. Pandemia, która wybuchła w 2020 r., jeszcze bardziej wzmocniła obrany kierunek rozwoju.

W ramach realizacji celu podstawowego zdefiniowanych zostało sześć kierunków strategicznych na lata 2021-2023: obsesja na punkcie klienta, troska o pracownika, upraszczanie, omnikanałowość, ewolucja do otwartej platformy, bezpieczeństwo i zaufanie. Wytyczone kierunki obejmują cele szczegółowe zorientowane na główne grupy interesariuszy: pracowników, klientów, społeczności i akcjonariuszy.

Dla Santander Bank Polska S.A. klient stanowi najwyższą wartość, a wszelkie działania (programy, inicjatywy, hot spoty, bety/najbardziej obiecujące inicjatywy i programy grupowe) realizowane są w sześciu głównych nurtach strategicznych, z których największą siłę transformacyjną ma upraszczanie i inteligentna omnikanałowość.

Ze względu na dynamikę i złożoność zmian zachodzących w otoczeniu makroekonomicznym strategia Santander Bank Polska S.A. poddawana jest systematycznej weryfikacji, co zapewnia szybką reakcję na trendy rynkowe i inne istotne zmiany zachodzące w otoczeniu (np. na sytuację związaną z pandemią). Nowa rzeczywistość spowodowana przez pandemię COVID-19 silnie oddziałuje na strategię Banku i jego priorytety. Przekłada się również na model operacyjny, który jest systematycznie modyfikowany z uwzględnieniem nowych uwarunkowań, aby jak najlepiej wykorzystywać pojawiające się szanse (np. na przyspieszoną digitalizację) i efektywnie ograniczać ryzyko.

W oparciu o założenia strategii biznesowej Banku w 2020 r. opracowana została trzyletnia strategia IT, która m.in. zakłada:

·         realizację Programu 4P (prosta oferta, lepsze i łatwiejsze w użyciu produkty, uproszczenie i większa elastyczność infrastruktury IT, efektywniejsze inwestycje w nowe technologie, długoterminowa przewaga konkurencyjna i lepsze warunki pracy);

·         wdrożenie kultury DevOps (bezprzerwowa implementacja zmian w systemach produkcyjnych);

·         udoskonalenie procesu deweloperskiego (ograniczenie liczby incydentów produkcyjnych i przyspieszenie wdrażania zmian);

·         przyspieszoną digitalizację Bankowości Detalicznej. 

Strategia biznesowa Banku, skonfrontowana z bieżącymi możliwościami IT i osiągniętym przez organizację poziomem ich wykorzystania, była punktem wyjściowym do opracowania w 2020 r. nowej trzyletniej strategii informatycznej. Więcej informacji nt. strategii IT i jej realizacji zawarto w rozdz. X „Rozwój organizacyjny i infrastrukturalny”, część 5 „Rozwój IT”.

2.   Obietnica marki i wartości  

Kultura korporacyjna

Kultura organizacyjna Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. została zbudowana w oparciu o wartości i standardy etyczne, które tworzą zaufanie i trwałą lojalność pracowników, klientów, akcjonariuszy oraz społeczności lokalnych.

·        Fundament kultury organizacyjnej Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. i Banco Santander S.A. tworzy Generalny Kodeks Postępowania oraz wartości i zachowania zawarte w haśle „Przyjazny|Rzetelny|Dla Ciebie”.

·        Dewiza „Przyjazny|Rzetelny|Dla Ciebie” podsumowuje filozofię działania Grupy, w tym zasady jakimi się kieruje w podejmowaniu decyzji i jak realizuje interakcje z klientami, akcjonariuszami i pozostałymi interesariuszami. Postępując zgodnie z ww. wartościami Grupa stara się nie tylko wypełniać swoje obowiązki biznesowe i postępować zgodnie z przepisami, regulacjami i najlepszymi praktykami, ale również ma ambicje, aby przewyższać oczekiwania interesariuszy, a zwłaszcza klientów. Szczególnie mocno koncentruje się na tych obszarach, w których jej działanie może w istotny sposób pomóc klientom w osiągnięciu sukcesu finansowego i zrównoważonego rozwoju.

·        Grupa promuje wśród pracowników 8 pożądanych zachowań korporacyjnych, które stanowią też kryterium okresowej oceny pracowniczej:

·      Poza zachowaniami korporacyjnymi, które dotyczą wszystkich pracowników Grupy Kapitałowej, od wszystkich liderów (menedżerów) oczekuje się działania zgodnego ze zobowiązaniami przywódczymi, które podsumowuje poniższa grafika.

·       Kultura ryzyka, którą rozwija Santander Bank Polska S.A. otrzymała nazwę „risk pro” i składa się z 5 zasad: odpowiedzialność, odporność, prostota, krytyczna analiza, koncentracja na kliencie. Działania realizowane w jej ramach to m.in.: edukacja pracowników Banku, działania świadomościowe dotyczące występowania ryzyka w codziennej pracy, udostępnienie kanałów anonimowego zgłaszania niepokojących sytuacji, elementy systemu motywacyjnego skłaniające pracowników do przestrzegania wartości kultury ryzyka.

·       Grupa upatruje źródło swojej siły i przewagi konkurencyjnej w zróżnicowaniu i integracji w środowisku pracy, ofercie produktowej i obsłudze klientów oraz w relacjach z pozostałymi interesariuszami. 

Bank Jaki Chcesz

Obietnica marki zawarta w hasłach „Bank Jaki chcesz” i „Bankujesz jak chcesz” odnosi się do elementarnej potrzeby konsumenckiej, jaką jest poczucie wpływu i kontroli. Stawiając klienta w centrum uwagi Bank stara się rozpoznawać jego potrzeby oraz dostarczać rozwiązania i funkcjonalności umożliwiające elastyczne dostosowanie oferty do indywidualnych wymagań. Jednocześnie w coraz większym zakresie daje klientom możliwość samodzielnej personalizacji usług i produktów poprzez odpowiednią parametryzację (bez angażowania doradców). Rozwiązaniom tym sprzyja postępująca cyfryzacja procesów bankowych oraz rosnąca liczba klientów preferujących kanały zdalne.

Bank odpowiedzialny społecznie

W swoim działaniu Grupa kieruje się zasadami odpowiedzialnej bankowości (Principles for Responsible Banking), rozumiejąc rolę i znaczenie banków dla klientów, gospodarki i społeczeństwa. Dba o uczciwe i przejrzyste relacje z klientami, pozytywny wkład w życie społeczności oraz kondycję środowiska. Szczególną wagę przykłada do odpowiedzialnej sprzedaży i przeciwdziałania missellingowi. Uwzględniając zagadnienia odpowiedzialnego biznesu w codziennym zarządzaniu organizacją, Grupa zapewnia sobie większą lojalność klientów i lepsze efekty w procesie realizacji strategii.

3.   Przewidywana sytuacja gospodarcza w 2021 r.

Wzrost gospodarczy

Na początku 2021 r. aktywność gospodarcza będzie wciąż stłumiona a zagrożenie koronawirusem będzie się utrzymywało przez zimę, ale spodziewamy się mocniejszego ożywienia gospodarczego w II poł. 2021 r., m.in. w efekcie postępów w procesie szczepień. Kiedy zagrożenie chorobą się zmniejszy, staniemy przed szansą mocnego odbicia napędzanego odłożonym popytem, efektami substytucyjnymi i hojnym strumieniem środków z UE. O ile wciąż jest wiele znaków zapytania, na przykład dot. szybkości dystrybucji szczepionek i liczby chętnych do zaszczepienia, to naszym zdaniem racjonalne jest założenie, że w II połowie 2021 roku stopień wyszczepienia społeczeństw będzie wystarczający, by obniżyć ryzyko kolejnych fal pandemii i zamknięć gospodarek.

Wg nas wzrost PKB w 2021 roku może wynieść średnio 4,6% r/r (czyli bardzo blisko 4,7% z 2019 r.) i będzie podsycany głównie przez zdecydowane odbicie popytu krajowego, a szczególnie konsumpcji prywatnej, z nieco słabszym i przychodzącym nieco później odbiciem inwestycji. Choć w eksporcie netto wciąż będzie duża nadwyżka to ten składnik będzie negatywnie wpływał na wzrost PKB pomimo solidnych wyników samego eksportu, gdyż spodziewamy się przyspieszenia w imporcie w II poł. roku.

Rynek pracy

Choć szczyt bezrobocia może jeszcze być przed nami, to naszym zdaniem nie będzie on wysoki. Gdy gospodarka odżyje w II poł. 2021 r., stopa bezrobocia powinna się ustabilizować na wciąż umiarkowanie niskim poziomie. Rządowa Tarcza Finansowa może stabilizować rynek pracy w MŚP jeszcze w I poł. 2021 r., bo w połowie roku kontrolowany będzie warunek umorzenia pożyczek z Tarczy. Z drugiej strony, chomikowanie pracy podczas pandemii oznacza, że nie ma wiele miejsca na wzrost zatrudnienia wraz z przyśpieszeniem gospodarczym, a presja płacowa nie powinna w najbliższym czasie rosnąć.

Inflacja

Uważamy, że w 2021 r. inflacja powinna zejść do 2,5% z 3,4% w 2020 r, czyli do celu NBP. Będzie to opóźniony efekt spadku popytu krajowego, dobrych wyników firm, efektu wysokiej bazy i słabszego wzrostu cen żywności. W mocniejszym obniżaniu się inflacji będą nadal przeszkadzały czynniki administracyjne w postaci m.in. dalszej podwyżki cen prądu, wprowadzenia opłaty mocowej i nowych podatków.

Polityka pieniężna

Rozwój sytuacji makroekonomicznej w 2021 r. zostawi bankowi centralnemu komfort utrzymywania stóp procentowych bez zmian, nawet do końca kadencji obecnej RPP (początek 2022 r.). O ile kilku członków Rady już wspomniało o normalizacji polityki w 2021 r., to takie poglądy są na razie w mniejszości. Z kolei głosy, m.in. prezesa NBP Adama Glapińskiego, o możliwości dalszego obniżania stóp procentowych, warunkowane są wystąpieniem dalszych silnie negatywnych zaburzeń w gospodarce – członkowie podzielający ten pogląd nadal widzą obecny poziom stóp jako adekwatny do bieżącej sytuacji makroekonomicznej. W trakcie 2021 r. zmianie ulec może rozmiar programu skupu obligacji NBP wraz z potrzebami rządu w zakresie finansowania kolejnych działań antykryzysowych.Rynek kredytowy i depozytowy

W 2021 spodziewane jest stopniowe ożywienie popytu na kredyt, wraz z normalizacją sytuacji gospodarczej i zdrowotnej. Popyt firm na finansowanie w bankach może jeszcze być przytłumiony w pierwszej połowie roku, gdy pojawiać będą się środki pomocowe z kolejnego programu rządowego (m.in. Tarcza Finansowa 2.0), a apetyt na nowe inwestycje będzie słaby. Wzrost depozytów powinien natomiast być mocniejszy od wzrostu kredytów, ale różnica nie będzie tak duża jak w 2020 r. Jednocześnie niskie stopy procentowe będą wpływały ujemnie na popyt na depozyty terminowe, więc prawdopodobnie będą one w stagnacji lub dalej spadały.

Sytuacja na rynkach finansowych

Według naszych prognoz pod koniec 2021 r. EURPLN powróci do ok. 4,30, tj. środka przedziału 4,25-4,35, w którym poruszał się przez większość czasu od połowy 2018 r. do wybuchu kryzysu spowodowanego przez Covid-19. Kluczowymi założeniami są pozytywny nastrój na globalnym rynku finansowym utrzymujący się przez większość 2021, postęp w procesie szczepień pozwalający na zmniejszenie obaw o kolejne fale pandemii i brak kolejnych napięć na linii Polska-UE. W pierwszych miesiącach roku kurs złotego może jednak pozostawać dość stabilny, w pobliżu 4,50 wobec euro, ze względu na ryzyko kolejnych interwencji walutowych banku centralnego.

W 2021 r. spodziewamy się wzrostu rentowności 10L obligacji do 1.75% głównie na skutek wzrostu rentowności na rynkach bazowych ale także lepszego od oczekiwań rynkowych wzrostu gospodarczego oraz pojawienia się podaży obligacji skarbowych i covidowych. Spadająca inflacja oraz utrzymywanie programu QE NBP może stabilizować rentowności lub nawet je lekko obniżać. Krótki koniec krzywej pozostanie stabilny, a NBP utrzyma stopy procentowe bez zmian przez cały 2021 r.

V.        Relacje z pracownikami

1.  Zarządzanie zasobami ludzkimi

Kapitał ludzki

Na dzień 31 grudnia 2020 r. stan zatrudnienia w Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. wynosił 12 616 etatów (13 579 na 1 grudnia 2019 r.), w tym 10 170 etatów liczyły kadry Santander Bank Polska S.A. (10 726 na 31 grudnia 2019 r.), a baza kadrowa Grupy Kapitałowej Santander Consumer Bank S.A. obejmowała 1 976 etatów (2 388 na 31 grudnia 2019 r.).

Spadek o 7,1% łącznego zatrudnienia w Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. w trakcie 2020 r. był konsekwencją postępującej transformacji modelu operacyjnego obu bankowych członków Grupy. Proces ten realizowany jest poprzez digitalizację, optymalizację sieci oddziałów, dynamiczną migrację sprzedaży i obsługi produktów finansowych do zdalnych kanałów dystrybucji oraz systematyczne wdrażanie rozwiązań technologicznych i organizacyjnych zwiększających sprawność operacyjną organizacji. Celem jest maksymalna koncentracja sił i zasobów na relacjach z klientami, rozwijaniu biznesu oraz budowaniu kompetencji zgodnie z pożądanym w organizacji profilem. Ww. transformacja przekłada się na spadek zatrudnienia w sieci oddziałów i w niektórych obszarach wsparcia biznesu, przy jednoczesnym wzmacnianiu obsady kadrowej w jednostkach wymagających specjalistycznych umiejętności i wiedzy. Procesy kadrowe uwzględniają naturalną fluktuację pracowników oraz aktualne potrzeby biznesowe i uwarunkowania rynkowe.

W związku z ww. procesami optymalizacyjnymi i transformacyjnymi w II kwartale 2020 r. Santander Consumer Bank S.A. uruchomił zwolnienia grupowe, które zakończą się w I poł. 2021 r. i obejmą 430 osób. W okresie minionego roku spadek zatrudnienia w Grupie Santander Consumer Bank S.A. wyniósł ogółem 412 etatów.  

Decyzja w sprawie uruchomienia procedury zwolnień grupowych zapadła też w Santander Bank Polska S.A. (uchwała Zarządu z dnia 29 października 2020 r.). Zwolnienia grupowe obejmą pracowników centrum wsparcia biznesu i sieci dystrybucyjnej Banku w łącznej liczbie nie wyższej niż 2 tys. osób (ok. 18,52% wszystkich zatrudnionych w Banku) i potrwa do końca grudnia 2022 r. W dniu 19 listopada 2020 r. Bank zawarł porozumienie ze wszystkimi działającymi w Banku organizacjami związkowymi ws. zasad zwolnień grupowych, uzgadniając m.in. kryteria wyboru pracowników, warunki odpraw i dodatkowych świadczeń oraz zakres programu pomocy dla zwalnianych pracowników.

Kapitał ludzki i intelektualny Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. opiera się na wysoko wykształconych pracownikach, stale zwiększających swoje kompetencje w toku codziennej pracy oraz w ramach programów rozwojowych zapewniających najwyższą jakość kształcenia. Wszechstronne programy rozwojowe kierowane dla kadry menedżerskiej i pracowników oraz systematyczne motywowanie kadr do wzajemnej wymiany wiedzy i samokształcenia wpływają na wzrost potencjału intelektualnego oraz wydajność i stabilność kapitału ludzkiego Grupy.

Program wsparcia dla osób objętych zwolnieniami grupowymi

Santander Bank Polska S.A. przygotował kompleksowy program wsparcia dla osób objętych procesem zwolnień (reStart). Główny nurt programu tworzą działania z zakresu aktywizacji zawodowej i rozwoju kompetencji. Program przewiduje wsparcie grupowe, indywidualne oraz samokształcenie w oparciu o przygotowane materiały edukacyjne. Oferuje szereg szkoleń, w tym w zakresie analizy własnych predyspozycji, rozwoju posiadanych kwalifikacji i umiejętności oraz budowy kompetencji niezbędnych przy poszukiwaniu pracy. Osoby objęte zwolnieniami mogą korzystać ze wsparcia psychologicznego oraz spotkań z ekspertami w tym obszarze. Udostępniona została dedykowana strona internetowa z kompleksową informacją i ofertą programową.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w okresie pandemii COVID-19

W ramach szeroko zakrojonych działań prewencyjnych i dostosowawczych realizowanych przez Santander Bank Polska S.A. w związku z pandemią COVID-19 wprowadzono szereg rozwiązań z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy oraz zarządzania zasobami ludzkimi, które zaprezentowano w rozdz. IX „Rozwój działalności biznesowej w 2020 r.” (część 2.1 „Zarządzanie sytuacją związaną z pandemią COVID-19”). Ponadto - w oparciu o zdobyte doświadczenia - opracowano zasady modelu pracy zdalnej, przeprowadzono warsztaty dla menedżerów zarządzających rozproszonymi zespołami oraz opracowano założenia nowego modelu hybrydowego w rzeczywistości postpandemicznej.

Wybrane działania z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi

Pion Partnerstwa Biznesowego Santander Bank Polska S.A. realizuje strategię budowania pozytywnych doświadczeń pracowników (Employee Experience) w przekonaniu, iż wzrost ich zaangażowania przekłada się bezpośrednio na poziom satysfakcji klientów. Działania te przybliżają organizację do celu strategicznego, jakim jest uzyskanie wiodącej pozycji na polskim rynku z perspektywy klientów i pracowników. Główne nurty aktywności Banku w zakresie zarządzania kadrami zaprezentowano poniżej.

Elementy polityki kadrowej

Polityka rekrutacji

Santander Bank Polska S.A. pozyskuje pracowników w oparciu o zasoby wewnętrzne i rynek pracy, korzystając z metod i źródeł rekrutacji adekwatnych do profilu wakującego stanowiska (rekrutacja wewnętrzna, Program Poleceń, firmy zewnętrzne, wyspecjalizowane media społecznościowe, praktyki i staże, targi pracy, wydarzenia organizowane przez uczelnie wyższe, koła naukowe i biura karier).

Pracownikom Banku przysługuje pierwszeństwo udziału w procesach rekrutacji wewnętrznej prowadzonej w Santander Bank Polska S.A. oraz w spółkach z Grupy Santander Consumer Bank S.A., co poszerza możliwości rozwoju i wspiera budowanie indywidualnych ścieżek kariery.

Podstawowym kryterium selekcji kandydatów jest zgodność z wymaganym profilem stanowiska pod względem kompetencji, doświadczenia, wiedzy, motywacji i osobowości, a także dopasowania do kultury organizacyjnej. Wszystkie osoby zaangażowane w proces rekrutacji zobowiązane są do stosowania zasad etyki wynikających z Kodeksu Pracy oraz regulaminów wewnętrznych, a w szczególności zapisów dotyczących poufności i zakazu dyskryminacji.

Program poleceń pracowniczych Santander Bank Polska S.A. włącza pracowników w proces rekrutacji, zachęcając do rekomendowania kandydatów na wakujące stanowiska pracy. System umożliwia dotarcie do większego grona osób zainteresowanych podjęciem pracy w Banku i dysponujących odpowiednimi kompetencjami, predyspozycjami i motywacją.

Narzędziem wspierającym proces rekrutacji jest ponadto Program Praktyk i Staży Santander Bank Polska S.A. prowadzony we współpracy z uczelniami wyższymi na terenie kraju, który przyciąga uzdolnionych pracowników posiadających kluczowe kompetencje zgodnie z globalną strategią rozwoju Grupy (Software Engineering, Cyber Security, Big Data oraz User Experience).

W 2020 r. w procesie rekrutacji Santander Bank Polska S.A. pozyskiwał kompetencje o nowym profilu, lepiej dostosowane do takich wyzwań rynku jak: zmienność, digitalizacja i robotyzacja. Koncentrował się też na działaniach zwiększających pozytywne doświadczenia kandydata oraz wspierających wizerunek Banku jako nowoczesnego i odpowiedzialnego pracodawcy.

W okresie pandemii COVID-19 jedyną formułą przeprowadzania wywiadów rekrutacyjnych (zarówno w przypadku procesów wewnętrznych, jak i zewnętrznych) były rozmowy z kandydatami prowadzone w formie online za pomocą narzędzi dostępnych w Banku (Skype). Rozmowy miały przebieg oraz charakter jak najbardziej przypominający bezpośrednie spotkanie, z zachowaniem najwyższych standardów.

Zarządzanie wynikami pracy

W Santander Bank Polska S.A. funkcjonuje proces zarządzania celami, który wspiera rozwój pracowników i promuje zachowania w duchu wartości Przyjazny l Rzetelny l Dla Ciebie i 8 zachowań korporacyjnych. Cechuje go elastyczność (możliwość modyfikowania celów odpowiednio do zmieniających się warunków działania) oraz efektywność komunikacyjna w relacjach pracownik-przełożony (duża częstotliwość wzajemnych spotkań, systematyczna wymiana informacji zwrotnej oraz wsparcie systemu HRup!). W obowiązującym systemie indywidualne wyniki (ocenione w dwóch wymiarach: CO i JAK oraz pod kątem realizacji celów z zakresu zarządzania ryzykiem) są ściśle powiązane z wysokością premii.

Polityka wynagrodzeń i schematy premiowe

Polityka wynagrodzeń realizowana przez Grupę Kapitałową Santander Bank Polska S.A. ma na celu pozyskanie i utrzymanie najlepiej wykwalifikowanych pracowników w sektorze finansowym z wykorzystaniem adekwatnego i konkurencyjnego na rynku pakietu całkowitych świadczeń, obejmującego wynagrodzenie zasadnicze, schematy premiowe i atrakcyjne świadczenia dodatkowe. W perspektywie długoterminowej celem polityki wynagrodzeń jest zapewnienie zrównoważonego rozwoju Grupy z uwzględnieniem interesów kluczowych grup interesariuszy (pracowników, akcjonariuszy, klientów i społeczności lokalnych) i wartości korporacyjnych.

Struktura wynagrodzenia całkowitego w Banku jest zgodna z praktyką rynkową, a wysokość wynagrodzeń odpowiada poziomowi oferowanemu w sektorze bankowym.

Zasady wynagradzania pracowników zostały uregulowane w Polityce wynagrodzeń Grupy Santander Bank Polska S.A., która obejmuje swym zakresem pracowników Banku i spółek zależnych, w tym również tych, których działalność zawodowa ma istotny wpływ na profil ryzyka organizacji czyli tzw. Material Risk Takers (MRT) lub pracowników zidentyfikowych, ale z wyłączeniem Członków Zarządu i Rady Nadzorczej. Wynagrodzenie organów nadzorujących i zarządzacjących regulują odrębne polityki uchwalone przez Walne Zgromadzenie, tj. Politykę Wynagrodzeń Członków Rady Nadzorczej Santander Bank Polska S.A. i Politykę Wynagrodzeń Członków Zarządu Santander Bank Polska S.A.  

Polityka wynagrodzeń Grupy Santander Bank Polska S.A. pokrywa kompleksowo szerokie spektrum zagadnień. Definiuje m.in. tryb ustalania stałych i zmiennych składników wynagrodzenia oraz reguluje kwestie premiowania pracowników sprzedażowych, identyfikacji i premiowania pracowników mających istotny wpływ na profil ryzyka Grupy, wynagradzania pracowników jednostek kontrolnych oraz stosowania klauzul malus. Opracowano ją w oparciu o przekonanie, że wynagrodzenie powinno być spójne z interesami akcjonariuszy i wspierać tworzenie wartości w horyzoncie długoterminowym z uwzględnieniem zarządzania ryzykiem, strategii, wartości i interesów organizacji oraz wymogów kapitałowych. Zapisy polityki wynagrodzeń Grupy Santander Bank Polska S.A. są spójne z polityką wynagrodzeń Grupy Santander, stosownymi wytycznymi EBA dotyczącymi prawidłowej polityki wynagrodzeń (EBA/GL/2015/22), Rozporządzeniem Ministra Rozwoju i Finansów z dnia 6 marca 2017 r. w sprawie systemu zarządzania ryzykiem i systemu kontroli wewnętrznej, polityki wynagrodzeń oraz szczegółowego sposobu szacowania kapitału wewnętrznego (Dz.U. 2017 poz. 637) oraz Ustawy z dnia 16 października 2019 r. o zmianie ustawy o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych oraz niektórych innych ustaw.

Obowiązująca Polityka wynagrodzeń Grupy Santander Bank Polska S.A. została zaktualizowana w I połowie 2020 r. wraz z Polityką Wynagrodzeń Członków Zarządu Santander Bank Polska S.A. i Polityką Wynagrodzeń Członków Rady Nadzorczej Santander Bank Polska S.A. Ww. regulacje zostały przyjęte przez Zarząd w dniu 12 maja 2020 r. i zatwierdzone przez Radę Nadzorczą w dniu 20 maja 2020 r., a polityki dotyczące organów zarządzających i nadzorujących zostały zatwierdzone i wprowadzone do stosowania przez Zwyczajne Walne Zgromadzenie z dnia 22 czerwca 2020 r.

Główną przesłanką wdrożonych zmian było dostosowanie organizacji do zapisów znowelizowanej ustawy o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych, która implementuje do prawa polskiego postanowienia szeregu aktów wspólnotowych, w tym Dyrektywę Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2017/828 z dnia 17 maja 2017 r. (tzw. Druga Dyrektywa o Prawach Akcjonariuszy) wraz z zasadą „say on pay”.

Zaktualizowana Polityka Wynagrodzeń Grupy Santander Bank Polska S.A. dodatkowo uwzględnia wnioski z corocznego przeglądu regulacji nt. wynagrodzeń oraz działania harmonizacyjne w ramach Grupy Santander. Poniżej podsumowano najważniejsze zmiany w porównaniu z poprzednią wersją: 

·         Usunięto część zapisów dotyczących Zarządu i włączono je do odrębnej Polityki Wynagrodzeń Członków Zarządu Santander Bank Polska S.A.

·         Uszczegółowiono zapisy dotyczące analizy wynagrodzeń na tle rynku w oparciu o proces wewnętrzny.

·         Doprecyzowano zasady wynagradzania kierujących strukturami audytu wewnętrznego i zapewnienia zgodności (zgodnie z rekomendacją H).

·         Wprowadzono odwołanie do odrębnej procedury dotyczącej odpraw i odszkodowań.

·         Dodano informacje na temat potencjalnych płatności w ramach klauzul o zakazie konkurencji.

·         Dookreślono grupy pracowników objętych wytycznymi EBA i ESMA.

·         Wprowadzono możliwość przedłużenia przez Zarząd okresu odroczenia wynagrodzenia zmiennego oraz zwiększenia udziału wynagrodzenia zmiennego wypłacanego w instrumentach finansowych dla wybranych kluczowych pracowników.

Stabilne wyniki finansowe Banku za 2019 r. pozwoliły na wypłatę premii rocznych dla pracowników Banku w I kwartale 2020 r. Proces naliczenia wynagrodzeń zmiennych za 2019 r. został zrealizowany przed ogłoszeniem stanu zagrożenia epidemicznego w Polsce.

Z uwagi na istotny wpływ pandemii COVID-19 na sytuację makroekonomiczną w Polsce, Bank dokonał przeglądu funkcjonującej polityki wynagradzania oraz podjął niezbędne działania mające na celu realizację nadrzędnej zasady ostrożnego zarządzania ryzykiem, kapitałem i ograniczenia działań mogących skutkować osłabieniem bazy kapitałowej Banku.

Wynagrodzenia stałe

Podstawę wynagrodzenia pracowników w Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. stanowi wynagrodzenie zasadnicze będące wypadkową wykonywanej funkcji, zakresu odpowiedzialności oraz kwalifikacji i doświadczenia. Bank dokonuje wartościowania poszczególnych stanowisk, dbając o utrzymanie konkurencyjnego poziomu wynagrodzeń w oparciu o najlepsze praktyki rynkowe. Ze względu na dynamiczne zmiany zachodzące na rynku pracy, obowiązujący w Banku system wynagrodzeń jest okresowo weryfikowany w oparciu o raporty płacowe wiodących firm doradczych oraz danych Głównego Urzędu Statystycznego.

Ostatni kompleksowy przegląd wynagrodzeń zasadniczych w relacji do rynku został przeprowadzony w III kwartale 2020 r. W związku z niepewną sytuacją ekonomiczną, Bank nie podjął decyzji o uruchomieniu procesu podwyżkowego w 2020 r.

Zmienne składniki wynagrodzenia

Funkcjonujące w Santander Bank Polska S.A. schematy premiowania podnoszą poziom motywacji pracowników i wspierają realizację celów strategicznych wyznaczonych przez organizację. Są ściśle powiązane z wynikami osiąganymi przez Bank, poszczególne jednostki oraz indywidualnych pracowników, którzy poddawani są cyklicznej ocenie pod kątem stopnia realizacji wyznaczonych celów, sposobu ich osiągnięcia oraz prezentowanej postawy i poziomu zaangażowania.

Pracownicy Banku realizują określone cele indywidualne dostosowane do specyfiki działania poszczególnych jednostek Banku, natomiast cele pracowników jednostek kontrolnych wynikają z pełnionych przez nich funkcji, a ich wynagrodzenie nie jest uzależnione od wyników finansowych uzyskiwanych w kontrolowanych przez nich obszarach działalności Banku. W przypadku jednostek sprzedażowych przy ustalaniu oceny wyników pracy, poza celami ilościowymi i jakościowymi, uwzględnia się wskaźniki dotyczące współpracy z klientem, zarządzania ryzykiem oraz zgodności z obowiązującymi regulacjami.

Wynagrodzenie zmienne zależy od schematu premiowania, pod który podlega dany pracownik (m.in. zasady premiowania dla pracowników sprzedażowych i wsparcia). Poszczególne schematy różnią się pomiędzy sobą kryteriami decydującymi o uruchomieniu premii, a także dopuszczalnym poziomem premii i częstotliwością wypłat. O uruchomieniu wypłat z danego schematu decyduje osiągnięcie zdefiniowanych celów finansowych (np. dynamika lub wartość zysku netto, wskaźnik kosztu kredytu, NPL, RWA) oraz odpowiedniego poziomu wskaźników jakościowych (np. satysfakcja klientów).

Zasady ustalania i wypłaty wynagrodzenia zmiennego dla osób mających wpływ na profil ryzyka (MRT) zaprezentowano w rodz. XIII „Oświadczenie o stosowaniu ładu korporacyjnego w 2020 r.”, część 7 „Organy władzy”.

W związku z publikacją stanowiska Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie zmiennych składników wynagrodzeń, Bank podjął działania w związku z zawartymi w nim wytycznych:

·         dokonano przeglądu funkcjonującej w Banku polityki wynagradzania;

·         przeanalizowano bieżącą oraz prognozowaną w do końca roku sytuację Banku z uwzględnieniem wpływu pandemii COVID-19, w szczególności w zakresie elementów takich jak: kondycja bazy kapitałowej Banku, płynność finansowa czy wynik finansowy.

Zgodnie z ostrożnościowym podejściem do utrzymania silnej bazy kapitałowej w 2020 r Bank dokonał aktualizacji dokumentów dotyczących zmiennych składników wynagrodzenia funkcjonujących w ramach polityki wynagrodzeń. Wprowadzono zmiany polegające na:

·         możliwości przedłużenia okresu odroczenia wynagrodzenia zmiennego oraz zwiększenia udziału wynagrodzenia zmiennego wypłacanego w instrumentach finansowych dla wybranych pracowników;

·         wprowadzeniu w regulaminach premiowania dodatkowych warunków realizacji celów biznesowych na poziomie Banku determinujących naliczenie puli premiowej.

Stosunek całkowitej wartości wynagrodzenia zmiennego do wynagrodzenia stałego nie może przekroczyć limitu 100%, nawet w przypadku uzyskania ponadprzeciętnych wyników. Jednakże, w nadzwyczajnych przypadkach limit ten może zostać podwyższony do maksymalnego poziomu 200%, pod warunkiem uzyskania zgody Walnego Zgromadzenia. 

Formą wynagrodzenia zmiennego są także uruchamiane w Banku długoterminowe (3-letnie) programy motywacyjne kierowane do kluczowych pracowników. Nagroda w programie przyznawana jest w formie akcji nowej emisji Santander Bank Polska S.A., o ile spełnione zostaną określone w regulaminie programu przesłanki biznesowe (szczegóły na temat Programu Motywacyjnego VI zamieszczono w

części 7 „Organy władzy”, rozdz. XIII „Oświadczenie o stosowaniu ładu korporacyjnego w 2020 r.”).

Grupa oferuje też świadczenia dodatkowe dopasowane do potrzeb pracowników, takie jak: opieka medyczna czy system kafeteryjny zapewniający dostęp do szerokiego wachlarza świadczeń kulturalnych, sportowych i turystycznych.

Świadczenia socjalne i benefity

Bank oferuje pracownikom szeroki pakiet świadczeń dodatkowych, który zwiększa atrakcyjność miejsca pracy oraz poczucie komfortu i bezpieczeństwa pracowników i ich bliskich. Motywuje ich ponadto do prowadzenia zdrowego trybu życia i pomaga w utrzymaniu równowagi między pracą a życiem osobistym. Dodatkowe pozafinansowe składniki wynagrodzeń są dopasowane do indywidualnych potrzeb pracowników i obejmują następujące elementy: opieka medyczna, grupowe ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie na życie bez opcji emerytalnej, koszty zakwaterowania, podróży, opłat szkolnych i system kafeteryjny zapewniający dostęp do pełnej gamy świadczeń kulturalnych, sportowych i turystycznych.

Od czterech lat realizowany jest wewnętrzny program „BeHealthy” (wcześniej funkcjonujący pod nazwą „Zdrowie na Bank”), będący częścią globalnego programu Grupy Santander. Projekt opiera się na holistycznym modelu zdrowia, a jego celem jest promocja zdrowego trybu życia i idei work-life balance. W ramach programu prowadzone są działania edukacyjne i motywacyjne oraz oddolne akcje prozdrowotne (webinaria ze specjalistami, artykuły z zakresu zdrowego żywienia, ergonomii i aktywnego wypoczynku). Uruchomiono aplikację do rywalizacji sportowej dla pracowników, dzięki której mogą oni tworzyć swoje społeczności, dzielić się swoimi pasjami, podejmować różne wyzwania i motywować się nawzajem.

Szkolenia i rozwój

Organizowane przez Pion Partnerstwa Biznesowego programy rozwojowe i bieżące szkolenia biznesowe wspierają realizację celów strategicznych i kluczowych projektów biznesowych Grupy.  

W związku z pandemią COVID-19 w 2020 r. w Grupie Santander Bank Polska S.A. szkolenia oferowane były w formatach zdalnych (z zastosowaniem najnowszych rozwiązań technologicznych) i realizowały koncepcję samodzielnego rozwoju pracowników. Obowiązkowe, zdalne szkolenia biznesowe (np. program adaptacyjny, kurs kasjera, szkolenia produktowe i jakościowe) były w pełni koordynowane przez platformę LMS w zakresie zapisów i kontroli frekwencji.

W odpowiedzi na nowe potrzeby w realiach pracy zdalnej, powstał kalendarz warsztatów i webinariów rozwijających umiejętności pracy z wykorzystaniem nowoczesnych rozwiązań technologicznych oraz zarządzania rozproszonym zespołem wirtualnym.

W ramach zarządzania talentami przeprowadzono specjalistyczne programy rozwojowe dla zdefiniowanych grup, w tym dla nowo mianowanych menedżerów, doświadczonych menedżerów, menedżerów gotowych budować kompetencje w ramach „nowej normalności”, przedstawicieli młodego pokolenia z potencjałem na lidera, osób z najwyższą oceną pracowniczą, product ownerów oraz uczestników zdalnego programu stażowego Grupy Santander.

2.  Etyka biznesu

Grupa Santander Bank Polska S.A. dba o utrzymywanie najwyższych standardów etycznych w relacjach z akcjonariuszami, klientami i pracownikami.

Etyczne normy zachowań stanowią fundament kultury organizacyjnej Banku, którego misją strategiczną jest doskonalenie oferty i jakości obsługi, aby skutecznie pomagać klientom w ich codziennych sukcesach zgodnie z wartościami „Przyjazny | Rzetelny | Dla Ciebie”. Wśród swoich pracowników Bank promuje postawy nacechowane szacunkiem do innych, uczciwością, rzetelnością, szczerością, zaangażowaniem, otwartością oraz gotowością do współpracy i pomocy. Jest to zgodne z rekomendowanymi zasadami zachowania:

Obowiązujący w Grupie Santander „Generalny Kodeks Postępowania” stanowi kompleksowy zbiór wytycznych dla wszystkich pracowników, niezależnie od pełnionych przez nich funkcji. Wyznacza standardy działania i kształtuje pożądane postawy w wielu wymiarach funkcjonowania w organizacji.

Uzupełnieniem zapisów kodeksu są dodatkowe regulacje dotyczące poszczególnych obszarów działania, w tym: „Kodeks postępowania na rynkach papierów wartościowych”, „Polityka przeciwdziałania praniu pieniędzy”, „Program antykorupcyjny”, „Polityka przeciwdziałania konfliktom interesów” oraz wiele innych.

Zgodnie z zasadą „zero tolerancji dla korupcji” Grupa przeciwstawia się wszelkim formom korupcji.

Bank doskonali narzędzia i zasoby minimalizujące prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka odpowiedzialności karnej za przestępstwa pracowników. Model działań przeciwdziałających materializacji tego ryzyka definiuje dokument „Polityka zapobiegania ryzyku odpowiedzialności karnej”.

W ramach działań zmierzających do utrzymania reputacji Grupy na najwyższym poziomie, kontynuowany jest program szkoleń

e-learningowych, obejmujący zagadnienia etyki i zapewnienia zgodności (COMeT). Od wielu lat stanowi on stały element harmonogramu obowiązkowych szkoleń pracowniczych. Zagadnienia etyczne i reputacyjne uwzględniane są również podczas corocznej kampanii informacyjno-szkoleniowej risk pro (Tydzień Kultury Ryzyka), która utrwala kulturę ryzyka w organizacji.

Bank realizuje i stale doskonali politykę otwartego dialogu z pracownikami, która nie tylko umożliwia zgłaszanie naruszeń Generalnego Kodeksu Postępowania, ale również zachęca pracowników do dzielenia się spostrzeżeniami i wątpliwościami. Za pośrednictwem specjalnych kanałów komunikacyjnych, pracownicy mogą zgłaszać wszelkie niepokojące sprawy (w tym również anonimowo). Oprócz skrzynki mailowej etyka@santanader.pl, aktywne są dwie linie telefonu zaufania, z których jedna specjalizuje się w kwestiach etycznych i prawnych, a druga przeznaczona jest do zgłaszania spraw związanych z relacjami pracowniczymi. W 2020 r. udostępniono pracownikom aplikację informatyczną, ułatwiającą zgłaszanie takich spraw i zapewniającą efektywne zarządzanie zgłoszeniami. W ciągu minionego roku Bank kontynuował szeroką akcję szkoleniowo-edukacyjną w bankowym intranecie, która przypominała pracownikom o istniejących kanałach komunikacyjnych i zachęcała do korzystania z nich w uzasadnionych sytuacjach.

W 2020 r. uruchomiono w Banku nową inicjatywę pod wspólną nazwą „Wieści z kanału whistleblowing”, polegającą na publikowaniu w intranecie informacji o tematyce i liczbie zgłoszeń w kanale whistleblowingowym.

VI.     Relacje z klientami

1.   Zarządzanie jakością obsługi i doświadczeniem klienta

Strategia zarządzania doświadczeniami klienta

Priorytetem Santander Bank Polska S.A. jest budowanie pozytywnych doświadczeń klientów. We wszystkich działaniach Bank kieruje się potrzebami klientów i misją „Pomagamy klientom w codziennych sukcesach”.

W 2020 r. strategię zarządzania doświadczeniami klientów osadzono na trzech głównych filarach:

·       Wsłuchiwanie się w głos klienta (Voice of Customer) wraz z pogłębioną analizą danych biznesowych i trendów rynkowych.

·       Projektowanie doświadczeń klientów (Service Design).

·       Klientocentryczne projekty towarzyszące.

Wsłuchiwanie się w głos klienta

W 2020 r. kontynuowano działania zorientowane na poprawę doświadczeń klientów z Bankiem, prowadząc stały monitoring zadowolenia klientów w oparciu o badania w trzech obszarach:

·       badania typu „benchmarking”, pokazujące pozycję Banku na tle konkurencji;

·       badania relacyjne skoncentrowane na ocenie całokształtu współpracy klienta z Bankiem;

·       badania pozdarzeniowe, tj. po skorzystaniu przez klienta z usług w oddziale lub placówce partnerskiej.

Badania klientów prowadzone były także w ramach realizacji procesów projektowych zgodnie z metodyką Service Design wykorzystywaną w strukturach Agile Banku.

W związku z pandemią COVID-19 wykonywane były dodatkowe badania satysfakcji klientów, aby monitorować opinie, m.in. na temat komunikacji i obsługi w okresie pandemii.  

Działania, przeprowadzone na podstawie badań satysfakcji klientów, analizy danych biznesowych i obserwacji bieżącej sytuacji, przełożyły się na wzrost lojalności klientów. Na koniec 2020 r. wskaźnik NPS był najwyższy od początku pomiaru badania satysfakcji klientów w

2013 r. W większości obszarów ocenianych przez klientów zajmujemy 1. lub 2. pozycję wśród banków konkurencyjnych, co wspiera dalszy wzrost NPS.

Wśród klientów detalicznych wzrost powyżej 5 p.p. w skali roku powstał m.in. w takich obszarach jak:

·       zakres usług i produktów spełniających oczekiwania klientów,

·       sprawność i szybkości obsługi,

·       zrozumiałość języka w kontakcie z klientem,

·       obsługa w oddziale,

·       korzystanie z sieci bankomatów i wpłatomatów.

W segmencie klientów Select jesteśmy w pierwszej trójce (TOP3) pod względem skłonności klientów do rekomendowania Banku. Istotnie też wzrosło ogólne zadowolenie klientów Private Banking i korporacyjnych ze współpracy z Bankiem.

Projektowanie pozytywnych doświadczeń klientów

Wśród projektów mających na celu wypracowanie nowych rozwiązań dla klientów, największe wsparcie otrzymały te, które w największym stopniu mogą przyczynić się do poprawy ich satysfakcji. Realizowano je zgodnie z najlepszymi praktykami service design w modelu Agile. W proces kreatywnego poszukiwania rozwiązań w trybie design thinking włączony został Zarząd i najwyższa kadra kierownicza. Postępy w projektach były na bieżąco monitorowane. Uruchomiony też został program mentoringowy dla przyszłych projektantów usług.

Z roku na rok Bank stwarza coraz więcej przestrzeni do stosowania myślenia projektowego (design thinking). Sprzyja temu metodyka pracy Agile i autorskie podejście do projektowania usług z udziałem klientów (Service Design Framework), a efekty przekładają się pozytywnie na odbiór Banku przez klientów.

Klientocentryczne projekty towarzyszące

W 2020 r. kontynuowano następujące projekty, które będą oddziaływać długofalowo:

·        Wdrożono model opisujący kluczowe cechy klientocentryczności, które powinny być wypełniane przez całą organizację. Poziom ich wypełnienia uwzględniany jest w procedurze dopuszczania kluczowych rozwiązań na rynek.

·        Wprowadzono modele i zasady obsługi zdalnej klientów (nowe standardy obsługi klienta). Wdrożono też dodatkowe zasady bezpieczeństwa obsługi w oddziałach, co okazało się kluczowe w trakcie trwania pandemii.

·        Wdrażano standard prostego języka w komunikacji z klientami i w komunikacji wewnętrznej Banku (Rzecz jasna). Zrealizowano działania szkoleniowe rozwijające kompetencje pracowników w zakresie stosowania standardu prostego języka (ponad 2 000 osób wzięło udział w szkoleniu tradycyjnym lub e-learning). Zrealizowano audyt językowy we wszystkich segmentach klientów (ponad 4 000 przeanalizowanych dokumentów) i upraszczano dokumenty w oparciu o badania z klientami. Bank złożył też deklarację publiczną, podpisując Deklarację Prostego Języka przygotowaną w ramach prac prowadzonych przez ZBP.

·        Zdefiniowano kluczowe mierniki sukcesu o charakterze jakościowym w odniesieniu do najważniejszych inicjatyw, które wpływają na satysfakcję klientów, aby odzwierciedlić udział poszczególnych jednostek w tworzeniu wartości dla klienta.

·        Przygotowano i wdrożono dobre praktyki obsługi klienta wrażliwego (więcej na ten temat w części 1.1. „Zarządzanie sytuacją związaną z COVID-19 w 2020 r.”, sekcja „Wsparcie dla klientów indywidualnych”) oraz monitorowano wypełnianie Polityki Ochrony Konsumenta.

·        Podpisana została Deklaracja Odpowiedzialnej Sprzedaży w 2020 r., która wiąże się z corocznym złożonym audytem zewnętrznym kluczowych aspektów klientocentryczności. W 2020 r. audyt zakończył się wynikiem pozytywnym i wskazał możliwe obszary do dalszego rozwoju.

Potwierdzeniem właściwego kierunku realizowanych przez Bank działań jest nagroda „Złoty Bank” za najlepszą wielokanałową jakość  obsługi.

Zarządzanie reklamacjami

Santander Bank Polska S.A nie tylko dba o to, aby obsługa reklamacji spełniała wymogi regulacyjne, ale również podejmuje działania zwiększające zadowolenie klientów z procesu na każdym jego etapie. W minionym roku opracowano nowe wzory odpowiedzi na reklamacje dla wszystkich typów spraw klientów zgodnie ze standardem prostego języka. Zmieniono układ treści i wygląd szablonów tak, aby były przejrzyste i czytelne.

Klienci mogą składać reklamacje w prosty sposób w wielu kanałach: w oddziałach, pisemnie, telefonicznie, w usługach bankowości elektronicznej, w tym poprzez wideo-rozmowę i czat. Odpowiedzi na reklamacje mogą być przekazywane w formie listownej lub z wykorzystaniem SMS oraz bankowości internetowej i mobilnej. Ponadto klienci otrzymują komunikaty statusowe w formie SMS z potwierdzeniem przyjęcia zgłoszenia, informacją o zamknięciu sprawy i sposobie przekazania odpowiedzi lub z powiadomieniem, że sprawa wymaga więcej czasu (rozpatrywanie potrwa dłużej niż 7 dni).

W 2020 r. kontynuowano działania optymalizujące proces reklamacji:

·       w dalszym ciągu zwiększano robotyzację w procesie reklamacyjnym;

·       w ramach działań edukacyjnych przekazywano klientom dodatkowe pisma wyjaśniające sposób naliczania opłat za użytkowanie kart gdy odpowiedź na reklamację miała formę komunikatu SMS;

·       rozszerzano uprawnienia pracowników oddziałów, infolinii oraz doradców segmentu Select i Private Banking do przekazywania klientom decyzji o uznaniu reklamacji w ściśle określonych przypadkach już na etapie przyjmowania zgłoszenia (realizacja zwrotu będącego przedmiotem reklamacji w terminie do 2 dni roboczych).

Po zakończonym procesie reklamacyjnym badany jest poziom zadowolenia klientów. Wyniki tych badań są szeroko dystrybuowane w organizacji i służą do ciągłego doskonalenia procesu.

Silnym wsparciem dla klientów jest Rzecznik Klienta, który pełni rolę jednostki odwoławczej od decyzji podjętych w kwestii reklamacji.

2.   Obsługa bez barier

Oddziały bez barier i dostępność cyfrowa

Od 10 lat Santander Bank Polska S.A. realizuje i rozwija Program „Obsługa bez Barier”, którego celem jest zapewnienie dostępu do usług i produktów Banku klientom ze szczególnymi potrzebami (osobom z niepełnosprawnościami, seniorom, kobietom w ciąży). Systematycznie zwiększa swoją dostępność, wykorzystując zaawansowane technologicznie metody oraz dbając o zapewnienie odpowiednich warunków w tradycyjnych placówkach bankowych.

·       Na klientów w oddziałach czekają doradcy przeszkoleni z profesjonalnej obsługi osób niepełnosprawnych oraz stanowiska z pierwszeństwem obsługi. Placówki są wyposażone w ramki ułatwiające podpis osobom niewidomym czy mini lupy. W każdej lokalizacji jest możliwość połączenia się online z „migającym doradcą” Banku, z którym osoby niesłyszące mogą porozmawiać w Polskim Języku Migowym (PJM). Połączenie z doradcą posługującym się PJM jest możliwe nie tylko w placówkach Banku, ale także przez aplikację Santander mobile, Santander internet oraz stronę internetową Banku.

·       W 21 oddziałach Banku znajdują się przenośne pętle indukcyjne tj. urządzenia, które ułatwiają prowadzenie rozmowy klientom niedosłyszącym korzystającym z aparatów słuchowych. W Banku obowiązują specjalne procedury dotyczące składania oświadczeń woli w przypadku klientów niepotrafiących czytać i/lub pisać.

·       Dodatkowe elementy, w jakie może być wyposażony oddział bez barier, to: ścieżki dotykowe, mapa tyflograficzna (plan oddziału z naniesionymi wypukłościami odzwierciedlającymi obiekty z otoczenia i opisami w alfabecie Braille’a wraz z dzwonkiem przywołującym pracowników oddziału) oraz system nawigacyjno-informacyjny TOTUPOINT wspomagający orientację przestrzenną i zwiększający poziom bezpieczeństwa osób z niepełnosprawnością narządu wzroku.

·       Bank systematycznie audytuje swoje oddziały pod kątem architektonicznej dostępności dla klientów z niepełnosprawnościami. Pod koniec 2020 r. Santander Bank Polska S.A. dysponował 160 placówkami z certyfikatem dostępności. Kolejne 20 oddziałów zostało zgłoszonych do audytów certyfikacyjnych prowadzonych na przełomie 2020/2021.

·       Santander Bank Polska S.A. posiada ponadto blisko 1460 bankomatów przystosowanych do obsługi osób z niepełnosprawnościami.  

·       Bankowość internetowa i mobilna jest systematycznie rozwijana i audytowana pod kątem dostępności dla klientów z niepełnosprawnościami. Bank umożliwia logowanie do aplikacji bankowości mobilnej za pomocą Face ID i Touch ID, a w Multikanałowym Centrum Komunikacji wykorzystuje identyfikację głosową. Trwają prace nad zwiększeniem dostępności strony WWW oraz serwisu transakcyjnego zgodnie ze standardem WCAG 2.0 oraz 2.1.

·       Przekazy reklamowe Banku dostosowane są do potrzeb osób z wadami wzroku i słuchu. Filmy zamieszczone na stronie programu „Obsługa bez barier” oraz na kanale YouTube Banku dostępne są z napisami oraz tłumaczem Polskiego Języka Migowego. Sukcesywnie uzupełniane jest repozytorium dostępnych dokumentów w formatach elektronicznych (nagranie audio lub wideo w Polskim Języku Migowym).

3.   Rozwiązania CRM

W 2020 r. główny nacisk położono na rozwój rozwiązań zwiększających możliwości komunikowania się z klientami w kanałach zdalnych, co wzmocniła jeszcze pandemia COVID-19. Bank skoncentrował się na wspieraniu klientów, m.in. poprzez wskazywanie im możliwości bezpiecznego „bankowania na odległość”.

Najważniejsze przedsięwzięcia zrealizowane w 2020 r. w obszarze zarządzania relacjami z klientami (CRM) obejmują: 

·       Zakończenie integracji środowiska CRM z systemami bankowości elektronicznej, co pozwoliło na personalizację bannerów w bankowości internetowej i lepsze zarządzanie komunikacją cyfrową. Spersonalizowana komunikacja w bankowości internetowej zwiększyła zainteresowanie klientów prezentowaną ofertą, mierząc liczbą kliknięć.

·       Wdrożenie kolejnych kampanii real-time zorientowanych na sprzedaż produktów kredytowych i inwestycyjnych oraz wsparcie klientów w trudnej sytuacji (np. przekroczenie limitu, zablokowanie karty).

·       Wdrożenie zautomatyzowanej bramki SMS-online o dużej przepustowości i zwiększenie długości przekazywanych tą drogą komunikatów pozwoliło na zwiększenie liczby całkowicie automatycznych kampanii CRM.  

·       Wdrożenie bramki email, tj. nowego, bezpłatnego kanału komunikacji z klientami, umożliwiającego realizację wysyłek masowych, marketingowych i regulacyjnych.

·       Implementacja - w oparciu o rozwiązania chmurowe - Salesforce CRM będącego jednym z najbardziej innowacyjnych systemów w skali globalnej, który umożliwia Bankowi jeszcze lepszą i szybszą obsługę klientów firmowych, m.in. dzięki dostępowi bankierów do całości istotnych informacji nt. klientów.

·       Uruchomienie na portalu santander.pl chatbota o imieniu Santi, którego można pytać o ofertę, bankowość internetową i aplikację mobilną, a także rozwiązania przygotowane w związku z COVID-19.

·       Opracowanie i uruchomienie nowego procesu onboardingu klienta z kontem KJC składającego się z 10 kampanii i licznych wariantów komunikatów zachęcających klientów do logowania, transakcyjności i przeniesienia wynagrodzenia poprzez pokazywanie najlepszych rozwiązań z zakresu codziennego bankowania.

VII.  Relacje z inwestorami

1.   Relacje inwestorskie w Santander Bank Polska S.A.

Celem Santander Bank Polska S.A. jest utrzymywanie wzorcowych standardów w zakresie komunikacji z rynkiem kapitałowym w Polsce i poza granicami kraju. Bank kładzie nacisk na rzetelność informacji, transparentność oraz równe traktowanie wszystkich interesariuszy,

Status spółki publicznej, jak również pozycja rynkowa Santander Bank Polska S.A. wymagają prowadzenia aktywnych działań komunikacyjnych w celu zaspokojenia potrzeb informacyjnych interesariuszy zgodnie z najwyższymi standardami rynkowymi oraz obowiązującymi przepisami.

Kluczowe znaczenie ma komunikacja z akcjonariuszami, środowiskiem inwestorskim i analitykami. Santander Bank Polska S.A. dokłada wszelkich starań, aby ww. uczestnikom tego rynku zapewnić systematyczny i terminowy dostęp do wysokiej jakości, przejrzystych informacji, umożliwiających rzetelną ocenę sytuacji finansowej Banku, jego pozycji rynkowej oraz skuteczności przyjętej strategii i modelu biznesowego.

Jednostka odpowiedzialna z Relacje Inwestorskie utrzymuje relacje z inwestorami instytucjonalnymi i analitykami giełdowymi, koncentrując się na informowaniu ww. grup interesariuszy o rozwoju i wynikach Banku oraz wszelkich istotnych faktach mogących mieć wpływ na podejmowane przez nich decyzje. Jednostka odpowiadała też na zapytania zainteresowanych stron na temat bieżącej sytuacji spółki. Celem tych działań jest zapewnienie odpowiedniego poziomu transparentności spółki, budowanie zaufania oraz wspieranie wizerunku Banku na rynku kapitałowym.

W ramach standardowych zadań z zakresu relacji inwestorskich w 2020 r. zrealizowane zostały następujące przedsięwzięcia:

·        Przedstawiciele Zarządu Banku oraz Jednostki ds. Relacji Inwestorskich systematycznie spotykali się z inwestorami i analitykami giełdowymi. Odnotowano około 150 spotkań w 2020 r. (ze względu na pandemię były to spotkania wirtualnie w formie wideo- i telekonferencji).

·        Przedstawiciele Banku zaprezentowali spółkę podczas 8 konferencji brokerskich organizowanych przez biura maklerskie z Polski i z zagranicy. W związku z pandemią COVID-19 wydarzenia te przeniosły się do świata wirtualnego, w płynny sposób umożliwiając dalsze czynne spotkania z obecnymi jaki i potencjalnymi inwestorami.

·        Zorganizowane zostały cztery telekonferencje nt. wyników kwartalnych, adresowane do analityków, które zgodnie z najlepszymi praktykami rynkowymi transmitowane były dla wszystkich zainteresowanych przez Internet w języku polskim i angielskim, a nagrania z nich zostały udostępnione na stronach internetowych Banku (https://bank.santander.pl/relacje-inwestorskie/serwis-relacji-inwestorskich.html).

·        Na koniec 2020 r. 17 analityków z krajowych i zagranicznych instytucji finansowych przygotowywało i publikowało raporty i rekomendacje dla akcji Banku.

Na stronie internetowej Relacji Inwestorskich (https://bank.santander.pl/relacje-inwestorskie/serwis-relacji-inwestorskich.html) udostępniane są wszystkie publikowane przez Bank informacje. Dostępne jest także archiwum z lat poprzednich.

2.   Kapitał zakładowy, akcjonariat i notowania akcji

Struktura akcjonariatu w 2020 r. i akcjonariusz dominujący

Na 31 grudnia 2020 r. kapitał zakładowy Santander Bank Polska S.A. wynosił 1 021 893 140 zł i składał się z 102 189 314 akcji zwykłych na okaziciela o wartości nominalnej 10 zł każda.

Podwyższenie kapitału zakładowego Santander Bank Polska S.A. z dniem 25 września 2020 r. w drodze emisji 101 009 akcji serii O w ramach realizacji Programu Motywacyjnego VI, zwiększyło udział w strukturze kapitału zakładowego akcjonariuszy nieprzekraczających progu 5% (z 27,51% do 27,58%), jednocześnie rozwadniając dotychczasowy udział Banco Santander S.A. (z 67,47% do 67,41%) oraz funduszy zarządzanych przez Nationale-Nederlanden PTE S.A. (z 5,02% do 5,01%),

Tabelę z liczbą akcji i głosów w posiadaniu poszczególnych grup akcjonariuszy wg stanu na koniec 2019 r. i 2020 r. zamieszczono w rozdz. XIII „Oświadczenie o stosowaniu zasad ładu korporacyjnego, część 5 „Papiery wartościowe emitenta”. Szczegóły dotyczące podwyższenia kapitału Banku zostały zaprezentowane w rozdz. II „Przegląd działalności Banku i Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. w 2020 r.”, część 6 „Wydarzenia korporacyjne”.

Akcjonariusz kontrolujący

Profil Banco Santander S.A. i jego Grupy Kapitałowej zaprezentowano w rozdz. II „Podstawowe informacje o Banku i Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A.”, część 1 „Historia, struktura własnościowa kapitału zakładowego i zakres działalności”.

3.   Kurs akcji Santander Bank Polska S.A. na tle rynku

1)    Szczegóły poniżej w części „Dywidenda na akcję”

Sektor bankowy okazał się jednym z najbardziej dotkniętych przez pandemię w 2020 r. w skali globalnej. W Polsce branża określana jako krwioobieg gospodarki stanęła w obliczu niespotykanych wcześniej wyzwań. Obok spadku aktywności klientów, banki musiały się zmierzyć z trzema obniżkami stóp procentowych oraz urzędowymi wakacjami kredytowymi. Bieżące funkcjonowanie banków zostało istotnie zakłócone, jednak z biegiem czasu duża elastyczność instytucji finansowych i przyspieszona dygitalizacja procesów pozwoliły opanować sytuację. Pomimo udanego zakończenia roku i zauważalnej poprawy wycen rynkowych sektor pozostaje wciąż pod sporą presją, którą podtrzymują historycznie niskie stopy procentowe, sugestia NBP z końca grudnia 2020 r. w sprawie możliwości dalszych cięć, brak wypłat dywidendy, wysokie obciążenia nadzorcze, a także obawa o wpływ spowolnienia gospodarczego na jakość aktywów i debata prawna wokół kredytów frankowych. Pomimo pewnej poprawy WIG-Banki zakończył 2020 rok aż 29,6% poniżej poziomu, z którego rozpoczął. Negatywny bilans zanotował również Santander Bank Polska S.A., którego kapitalizacja w porównaniu z początkiem roku spadła o 39,6%.

W 2020 r. kurs zamknięcia Santander Bank Polska S.A. osiągnął swoje maksimum 7 lutego na poziomie 315,00 zł. Najniżej rynek wycenił spółkę 30 października 2020 r., gdy za jedną akcję płacono 123,00 zł. Zgodnie z indywidualnymi zaleceniami KNF WZ Banku zadecydowało o niewypłacaniu dywidedny za 2019 rok.

Wysoka płynność i kapitalizacja powodują, że akcje Santander Bank Polska S.A. wchodzą w skład wielu indeksów giełdowych. Poza indeksem WIG-Banki (indeks branżowy), WIG (indeks szerokiego rynku) i WIG20 (indeks polskich dużych spółek), Bank przynależy do takich portfeli indeksów jak: RESPECT, WIG-Poland, WIG30, WIG30TR i WIG20TR.

Poniższe wykresy przedstawiają jak kształtował się kurs Santander Bank Polska S.A. w relacji do kluczowych indeksów w ciągu dwóch minionych lat (2019-2020) oraz od momentu objęcia pakietu kontrolnego przez Banco Santander S.A. z dniem 1.04.2011 r.

Dywidenda na akcję

Zatrzymanie zysku za 2019 r.

Walne Zgromadzenie (WZ) Santander Bank Polska S.A. z dnia 22 czerwca 2020 r. uchwaliło zatrzymanie całości zysku wypracowanego w 2019 roku (w kwocie 2 113 523 989,28 zł) poprzez przeznaczenie na kapitał rezerwowy 50% kwoty (tj. 1 056 761 994,64 zł) oraz pozostawienie pozostałych 50% jako zysk niepodzielony. Podjęta uchwała jest zgodna z rekomendacją Zarządu Banku oraz z pismem KNF z dnia 26 marca 2020 r., w którym Komisja powiadomiła, że z powodu ogłoszonego w Polsce stanu epidemii i jego negatywnych konsekwencji gospodarczych, oczekuje, że banki zatrzymają całość wypracowanego w poprzednich latach zysku i bez uzgodnienia z nadzorem nie będą podejmować innych działań skutkujących osłabieniem bazy kapitałowej.

W zakresie podstawowych kryteriów polityki dywidendowej banków komercyjnych na dzień 31 grudnia 2019 r. Bank spełniał wymagania kwalifikujące go do wypłaty dywidendy w wysokości do 100% zysku netto wypracowanego w 2019 r. Ze względu na obowiązujące banki dodatkowe kryteria z tytułu posiadania istotnego portfela walutowych kredytów mieszkaniowych dla gospodarstw domowych indywidualne zalecenie KNF przewidywało korektę stopy wypłaty dywidendy o 50 p.p., co oznacza, że w warunkach wolnych od pandemii Bank zatrzymałby 50% zysku za 2019 r.

Dywidenda wypłacona za 2018 r.

Zgodnie z indywidualnym zaleceniem wydanym przez KNF w dniu 25 lutego 2019 r. w sprawie zwiększenia funduszy własnych, Zarząd Santander Bank Polska S.A. zarekomendował przeznaczenie na dywidendę 25% zysku netto osiągniętego w 2018 r. Biorąc jednak pod uwagę dobrą sytuację kapitałową Banku i Grupy Kapitałowej Banku, zgłosił dodatkowo propozycję wykorzystania niepodzielonego zysku netto za lata 2016-2017. Ww. propozycje zostały pozytywnie zaopiniowane przez Radę Nadzorczą, a następnie przyjęte uchwałą Walnego Zgromadzenia z dnia 16 maja 2019 r.

Ww. Walne Zgromadzenie z dnia 16 maja 2019 r. przeznaczyło na dywidendę dla akcjonariuszy następujące kwoty:

·    514,0 mln zł z niepodzielonego zysku netto Banku za rok 2016,

·    957,6 mln zł z niepodzielonego zysku netto Banku za rok 2017,

·    541,1 mln zł z zysku netto Banku za rok 2018.

W podziale dywidendy wypłacanej z zysku osiągniętego w 2018 r. i 2017 r. uczestniczyły akcje wszystkich serii, tj. od A do N, natomiast z podziału dywidendy z zysku za 2016 r. wyłączono akcje serii M zgodnie z uchwałą WZ nr 43 z dnia 17 maja 2017 r.

W związku z powyższym dywidenda na 1 akcję serii A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K, L i N wyniosła 19,72 zł, a na 1 akcję serii M 14,68 zł.

Dniem ustalenia prawa do dywidendy był 30 maja 2019 r., a dniem wypłaty dywidendy 14 czerwca 2019 r.

4.   Ocena wiarygodności finansowej Santander Bank Polska S.A.

Santander Bank Polska S.A. współpracuje z agencjami ratingowymi Fitch Ratings oraz Moody’s Investors Service, które dokonują oceny jego wiarygodności finansowej w oparciu o dwustronne umowy.

Oceny ratingowe agencji Fitch Ratings

Poniższa tabela zawiera ratingi Fitch Ratings przyznane Santander Bank Polska S.A., które były obowiązujące odpowiednio na dzień

31 grudnia 2020 r. i 31 grudnia 2019 r.

Zgodnie z komunikatem Fitch Ratings z dnia 29 września 2020 r. potwierdzającym dotychczasowe ratingi Santander Bank Polska S.A., rating podmiotu (IDR) opiera się na wewnętrznej sile Banku (rating indywidualny VR) oraz na prawdopodobieństwie otrzymania przez Bank wsparcia ze strony większościowego akcjonariusza, tj. Banco Santander S.A. z oceną A-/Perspektywa negatywna/a-. Rating indywidualny podmiotu VR odzwierciedla sprawną sieć dystrybucji Banku, konserwatywny apetyt na ryzyko oraz silną bazę kapitałową i pozycję płynnościową. Jakość aktywów Banku pozostaje na solidnym poziomie i jest adekwatnie zabezpieczona, a nowo udzielane kredyty są wysoko klasyfikowane. Zdaniem agencji negatywny wpływ otoczenia na portfel ekspozycji kredytowych Banku pogłębiać może relatywnie wysoki udział kredytów hipotecznych w walutach obcych oraz niezabezpieczonych kredytów gotówkowych. Podobnie jak w przypadku innych polskich instytucji bankowych, agencja oczekuje, że wpływ pandemii znajdzie pełne odzwierciedlenie w jakości aktywów dopiero po wygaśnięciu instrumentów pomocowych oferowanych klientom przez państwo (gwarancje, kredyty, rozwiązania poprawiające płynność). Zyskowność Banku może również ulec pogorszeniu pod presją obciążeń fiskalnych i prawnych oraz następstw pandemii, takich jak cięcia stóp procentowych oraz wzrost odpisów z tytułu utraty wartości należności kredytowych.

Oceny ratingowe agencji Moody’s Investors Service

Poniższa tabela podsumowuje ratingi agencji ratingowej Moody’s Investors Service przyznane Santander Bank Polska S.A., które obowiązywały na dzień 31 grudnia 2020 i 31 grudnia 2019 r.

W dniu 3 czerwca 2019 r. agencja Moody’s Investors Service podwyższyła ratingi Santander Bank Polska S.A. i ogłosiła to w stosownym komunikacie. 30 września 2020 r. agencja poinformowała o dokonaniu okresowego przeglądu ocen ratingowych Santander Bank Polska S.A. w podejściu portfelowym, uwzględniającym najnowsze okoliczności wewnętrzne i zewnętrzne oraz profil finansowy i operacyjny banków z grupy rówieśniczej o podobnym ratingu. Dokonany przegląd wskazuje na to, że obowiązujące dotąd ratingi Banku są uzasadnione.

VIII.        Relacje z otoczeniem zewnętrznym

1.   Społeczna odpowiedzialność biznesu w Santander Bank Polska S.A.

Celem zrównoważonego i społecznie odpowiedzialnego rozwoju w Grupie Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. jest budowanie długoterminowej wartości dla wszystkich interesariuszy (tj. podmiotów, które oddziałują na organizację lub pozostają pod jej wpływem, m.in. pracowników, klientów, partnerów biznesowych, udziałowców i społeczności) oraz zarządzanie ryzykiem społecznym i środowiskowym wynikającym z działalności własnej oraz prowadzonej przez klientów. Podejście Grupy do zrównoważonego rozwoju w kontekście odpowiedzialnego biznesu reguluje „Polityka zrównoważonego rozwoju”. Podjęte w niej zobowiązania etyczne, społeczne i środowiskowe wykraczają poza ramy zobowiązań prawnych wobec interesariuszy.

Odpowiedzialna bankowość stanowi element strategii biznesowej organizacji i opiera się na następujących filarach:

Wiodącą rolę przyznano dwóm z ww. filarów.

Grupa w swoich działaniach koncentruje się na realizacji kilku celów wynikających ze Strategii Zrównoważonego Rozwoju ONZ, które są najbardziej spójne z jej działalnością biznesową i na które ma największy wpływ jako instytucja finansowa. Przestrzega międzynarodowych standardów i dobrych praktyk w zakresie pomocy społecznej i ochrony środowiska, ze szczególnym uwzględnieniem Zasad Równikowych (Equator Principles).

Jednym z przejawów zaangażowania Banku w realizację koncepcji odpowiedzialnej bankowości w 2020 r. jest udział w projekcie Deklaracja Odpowiedzialnej Sprzedaży oraz partnerstwo w programie „Zrównoważone miasta” zgodnie z wartościami zrównoważonego rozwoju (SDGs).

2.   Zaangażowanie społeczne

Bank angażuje się w długofalowe projekty społeczne, które nie tylko odpowiadają na potrzeby lokalnych społeczności, ale również  wywołują pozytywne zmiany w społeczeństwie.

Zaangażowanie społeczne Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. w 2020 r. w ramach realizacji naszkicowanej wyżej strategii zrównoważonego i społecznie odpowiedzialnego rozwoju zostało zaprezentowane w „Oświadczeniu nt. informacji niefinansowej za

2020 r., m.in. w części 7 „Polityki dotyczące zagadnień środowiskowych i ich wyniki” (realizacja idei Zielonego Banku oraz rozwoju Zielonej Oferty) i cz. 6 „Polityki dotyczące zagadnień społecznych i ich wyniki” (dopasowanie oferty usług i produktów do potrzeb osób starszych, niepełnosprawnych, cudzoziemców i osób zagrożonych wykluczeniem, a także działania edukacyjno-informacyjne, programy społeczne, wolontariat pracowniczy i Program Santander Universidades).

Strategia odpowiedzialnej działalności bankowej zobowiązuje Santander Bank Polska S.A. do bycia odpowiedzialnym bez względu na sytuację. Czas pandemii był prawdziwym sprawdzianem wrażliwości społecznej i wymagał podjęcia natychmiastowych działań w odniesieniu do poszczególnych grup interesariuszy. Najważniejsze inicjatywy wyszczególniono w rodz. IX „Rozwój działalności biznesowej w 2020 r.”, część 1.1 „Zarządzanie sytuacją związaną z COVID-19 w 2020 r.”.

3.   Najważniejsze projekty sponsorskie w 2020 r.

W 2020 r. działalność sponsoringowa Banku koncentrowała się na trzech obszarach: sport, kultura i edukacja. Bank realizuje przede wszystkim projekty długofalowe, które dają większe szanse na powstanie trwałego skojarzenia między danym wydarzeniem a Bankiem oraz efektu synergii na płaszczyźnie działań komunikacyjnych i relacyjnych z pracownikami i klientami.

Pandemia i wynikające z niej obostrzenia wpłynęły na zmianę formuły dotychczasowych projektów i szersze wykorzystanie zdalnych narzędzi komunikacji i promocji.

Kluczowe projekty sponsorskie kontynuowane/uruchomione w 2020 r.

4.   Komunikacja z interesariuszami

Raport Odpowiedzialnego Biznesu

Bank regularnie informuje o swoich działaniach z zakresu odpowiedzialnego biznesu, głównie poprzez publikowany corocznie Raport Odpowiedzialnego Biznesu Santander Bank Polska S.A. Raporty Santander Bank Polska S.A. są przygotowywane zgodnie z wytycznymi Global Reporting Initiative (GRI STANDARDS) i podlegają weryfikacji przez niezależnego audytora. Raport za rok 2019 został udostępniony w formie strony internetowej w języku polskim i angielskim.

Relacje z interesariuszami

Grupa identyfikuje kluczowe grupy swoich interesariuszy oraz bada ich potrzeby i siłę wzajemnych wpływów. Prowadzi z nimi dialog, korzystając z różnych kanałów komunikacji, m.in. organizuje sesje dialogowe według standardu AA1000ES z udziałem przedstawicieli partnerów społecznych i biznesowych. Od 2014 r. przeprowadzonych zostało 9 takich sesji.

W 2020 r. - ze względu na pandemię - konsultacje z interesariuszami przeprowadzono w formie ankiety online. Zapytano eksperckie grono interesariuszy Santander Bank Polska S.A. – reprezentujące biznes, inwestora, regulatora oraz społeczną organizację ekspercką – o ich zdanie nt. prowadzonego przez Bank odpowiedzialnego zarządzania oraz jego wpływu na społeczeństwo, gospodarkę i środowisko naturalne. Wyrażone oczekiwania i zgłoszone rekomendacje zaprezentowane zostały w Raporcie Odpowiedzialnego Biznesu 2019  https://raport.santander.pl/zarzadzanie/odpowiedzialna-bankowosc/interesariusze-2/.

Grupa analizuje sugestie interesariuszy i uwzględnia je w swoich procesach. Ze szczególną uwagą wsłuchuje się w głos klientów i przygotowuje dla nich produkty i usługi w oparciu o model klientocentryczny.

Komunikacja marketingowa

Obietnica marki

Od 2017 r. fundamentem komunikacji marketingowej Santander Bank Polska S.A. jest obietnica marki „Bank jaki chcesz”, która stała się integralną częścią logo Banku. Zgodnie z obietnicą marki Bank dopasowuje się do zmieniających się warunków działania i potrzeb klientów na każdym etapie życia. Na koniec 2020 r. Santander Bank Polska S.A. plasował się wśród liderów marek bankowych, zajmując 3. pozycję w badaniach świadomości natychmiastowej (Top-of- Mind).  

Kampanie marketingowe

W reklamach telewizyjnych kontynuowano komunikację bazującą na obietnicy marki „Bank jaki chcesz” i emocjach (empatia, wsparcie, zrozumienie). Rozpoczęto współpracę z Marcinem Dorocińskim jako nowym ambasadorem marki, cenionym za swoje zaangażowanie w tematy ważne społecznie.

W 2020 r. Bank przeprowadził dwie ogólnopolskie kampanie marketingowe ATL, które należały do najlepiej ocenianych (powyżej benchmarku) pod względem siły perswazji, atrakcyjności i jasności przekazu. Były one adresowane do klienta indywidualnego i promowały:

·        bankowość mobilną, w tym realizację transakcji płatniczych bez wychodzenia z domu (płatności BLIK i przelewy natychmiastowe);

·        bankowanie w kręgu rodzinnym i Konto Jakie Chcę dla dorosłych i dla dzieci do 13 roku życia.

Przygotowano i udostępniono w internecie filmy edukacyjne z udziałem Marcina Dorocińskiego wspierające tematycznie główne kampanie i uczące klientów jak korzystać z usług mobilnych („Wyzwanie bankowania”, „Dobre pytanie”).

Bank przeprowadził ponadto kampanie produktowe promujące ubezpieczenia na życie i zdrowie, zakładanie jednoosobowej działalności gospodarczej w Santander internet oraz zdalne otwieranie konta na zdjęcie (na podstawie danych z dowodu osobistego oraz zdjęcia twarzy).

Przeprowadzono kampanie charytatywne dotyczące akcji „Podwójna moc pomagania” (zbiórka na wsparcie szpitali z zastosowaniem mechanizmu podwajania wpłat klientów) oraz „Pomoc jest w nas” (kampania na rzecz walki z nowotworami wśród dzieci).

W związku z pandemią działania relacyjne z klientami Select i Private Banking skupiły się na wspieraniu bieżącej pracy doradców i zapewnianiu im niezbędnych materiałów marketingowych.

Media społecznościowe

Bank zbudował wokół siebie liczną społeczność wirtualną. Według danych z grudnia 2020 r. miał ponad 301,5 tys. fanów na Facebooku, 19,8 tys. na Twitterze oraz 4,7 tys. fanów na Instagramie. Jego fanpage na Facebooku stanowił drugi największy fanpage wśród banków w Polsce. Generowane przez Bank treści docierały do 4 mln osób miesięcznie, z czego ponad 550 tys. wchodziło w interakcje z bankowym fanpage, co oznacza, że są ciekawe i angażujące dla użytkownika.

W 2020 r. Bank zmienił strategię na Instagramie, polegającą na współtworzeniu zawartości z użytkownikami oraz na abstrakcyjnym i żartobliwym sposobie komunikowania produktów. Dzięki temu podejściu liczba osób śledzących Bank wzrosła 3-krotnie, a liczba interakcji na profilu 55-krotnie.

W mediach społecznościowych zrealizowano szereg działań marketingowych zorientowanych na klienta indywidualnego i MŚP, a także wspierających kampanie edukacyjno-informacyjne, inicjatywy CSR, Santander Universidades i inne kampanie.

Działania marketingowe zostały rozszerzone o nową platformę komunikacyjną, tj. marketing treści (content marketing). W 2020 r. do sieci trafiło 16 artykułów oraz 242 formaty reklam content marketingowych, które zachęciły 213 170 unikalnych użytkowników do szczegółowego zapoznania się z ofertami Santander Bank Polska S.A. oraz przekonały do podjęcia 127 decyzji związanych z wnioskowaniem o produkt bankowy.

Komunikację w formie content marketing zastosowano w serwisie razempokonamy.pl, stworzonym z myślą o wsparciu klientów oraz społeczeństwa w trudnym czasie wiosennej fali pandemii COVID-19.

IX.     Rozwój działalności biznesowej w 2020 r.

1.   Struktura zarządzania biznesem w Grupie

Struktura operacyjna

Santander Bank Polska S.A. – wraz ze swoimi niebankowymi spółkami zależnymi – prowadzi obsługę klientów w ramach następujących struktur centralnych: Pion Bankowości Detalicznej, Pion Bankowości Biznesowej i Korporacyjnej oraz Pion Bankowości Korporacyjnej i Inwestycyjnej.

Grupa Santander Consumer Bank S.A. (Grupa SCB S.A.) – specjalizująca się w działalności typu „consumer finance” na rzecz gospodarstw domowych – stanowi odrębny segment biznesowy z własną bazą klientów, ofertą i siecią dystrybucyjną.

Sprawozdawczość wg segmentów działalności

Zaprezentowana wyżej struktura zarządzania biznesem pokrywa się z segmentami działalności wyróżnionymi w ramach sprawozdawczości segmentów (nota 3 „Skróconego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy Kapitałowej Santander Bank Polska S.A. za okres 12 miesięcy zakończony 31 grudnia 2020 roku”). Uzupełnia je segment ALM (zarządzania aktywami i zobowiązaniami) i Operacji Centralnych

obejmujący finansowanie działalności segmentów, zarządzanie strategicznymi inwestycjami Banku oraz transakcje generujące koszty/dochody niemożliwe do przyporządkowania do poszczególnych segmentów.

Poniżej scharakteryzowano biznesowe segmenty Grupy Santander Bank Polska S.A. w trzech kluczowych wymiarach: profil klienta, główne linie produktowe oraz model obsługi.

2.   Rozwój działalności Santander Bank Polska S.A. i niebankowych spółek zależnych

2.1.  Zarządzanie sytuacją związaną z COVID-19 w 2020 r. 

Przeorientowanie celów, modelu pracy i obsługi klientów

W 2020 r. sytuacja epidemiczna związana z rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-CoV-2 wymusiła zmianę hierarchii celów i kierunków działania Grupy. Najważniejszą kwestią stało się zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i klientom przy zachowaniu ciągłości biznesowej i płynności obsługi.

Od początku pandemii położono nacisk położono na wdrażanie rozwiązań wspierających klientów w nowej sytuacji. Działania te wymagały przeorganizowania wielu aspektów funkcjonowania Grupy i stanowiły duże wyzwanie informatyczne. Ze względu na rosnące wykorzystanie kanałów zdalnych przez klientów priorytetem było zwiększenie ich przepustowości, rozszerzenie zakresu obsługi procesów sprzedażowych i posprzedażowych oraz maksymalizacja działań ochronnych w zakresie kluczowych systemów informatycznych.

Grupa uruchamiała kolejne procesy zdalne wraz z rozwiązaniami poprawiającymi płynność finansową klientów i łagodzącymi skutki ekonomiczne pandemii COVID-19. Kontynuowała też planową digitalizację, automatyzację i upraszczanie procesów obsługi.

Zmieniono organizację pracy i wprowadzono model home office, który w Banku objął około 6 tys. pracowników (blisko 60% aktywnego stanu zatrudnienia), co wiązało się z koniecznością uzupełnienia zasobów sprzętowych i zapewnienia wszystkim bezpiecznego dostępu do infrastruktury umożliwiającej wzajemną współpracę. Rozszerzono pojemność łączy telefonicznych, rozbudowano możliwości połączeń na mostki telekonferencyjne oraz powiększono przepustowość łączy zewnętrznych do Banku, zwiększając komfort pracy i obsługi klientów. Skonfigurowano także stanowiska do pracy zdalnej dla doradców Multikanałowego Centrum Komunikacji.

Pomimo zmiany trybu pracy, utrzymano wysoki standard obsługi klientów i realizacji zadań IT przy wysokiej dostępności systemów IT. Po raz pierwszy wdrażanie pakietów zmian IT (tzw. wersji) odbywało się w modelu pracy zdalnej, czego nie odczuli klienci Banku dzięki wysokiej stabilności środowiska produkcyjnego.

Główne obszary zarządzania sytuacją powstałą na skutek pandemii  

Euromoney Awards for Excellence za działania na rzecz klientów i społeczeństwa w czasie pandemii COVID- 19

W tegorocznej edycji konkursu Euromoney Awards for Excellence Santander Bank Polska S.A. jako jedyny bank w Polsce i jedna z trzech instytucji finansowych z Europy Środkowo-Wschodniej został nagrodzony w kategorii „Excellence in Leadership" za działania podjęte na rzecz klientów i społeczeństwa w czasie pandemii COVID-19.

Santander Bank Polska S.A. został doceniony za szybkość i innowacyjność rozwiązań wprowadzonych w związku z rozprzestrzenianiem się koronawirusa dla klientów oraz społeczności, a także za odpowiednie dopasowanie tych rozwiązań do realnych potrzeb klientów indywidualnych i biznesowych. Kapituła konkursu wyróżniła Bank nie tylko za szerokie wsparcie finansowe udzielone klientom indywidulanym i firmom, ale również za inicjatywy, które miały pozytywny wpływ na polskie społeczeństwo, takie jak „Podwójna moc pomagania" czy ogólnoinformacyjny portal internetowy RazemPokonamy.pl.

2.2.  Segment Bankowości Detalicznej

Główne kierunki rozwoju

W 2020 r. Pion Bankowości Detalicznej koncentrował się na następujących obszarach działań:

·        Dostarczanie najlepszych doświadczeń klientom (doskonalenie procesów dla klientów detalicznych, wsparcie w okresie pandemii koronawirusa) i pracownikom (usprawnienie środowiska pracy doradców, rozwój narzędzi komunikacyjnych). Mierzenie efektów działań przy pomocy badań NPS.

·        Upraszczanie i cyfryzacja produktów i procesów. Dostarczenie klientom rozwiązań cyfrowych „end-to-end” oraz doskonalenie procesów i produktów, aby były przyjazne i intuicyjne zarówno dla klientów, jak i pracowników.

·        Większe wykorzystanie kanałów zdalnych w sprzedaży i obsłudze klienta. Realizacja programu transformacji bankowości internetowej i mobilnej.

·        Dalsza optymalizacja sieci dystrybucji.

·        Bezpieczeństwo współpracy klientów z bankiem.

·        Działalność linii produktowych i biznesowych segmentów Bankowości Detalicznej zaprezentowano w poniższych tabelach.

Segment klientów indywidualnych