Sprawozdanie dotyczące informacji
niefinansowych Grupy Kapitałowej PZU i PZU SA za
2020
Raport zintegrowany Grupy Kapitałowej PZU i PZU SA za 2020 rok
wg wytycznych IIRC i standardów GRI
2 3
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Spis treści
List Prezesa Zarządu 6
1. O Grupie PZU 8
1.1 Efektywność finansowa Grupy Kapitałowej [IIRC] 15
1.2 Model biznesowy [UoR] [IIRC] 17
1.3 Model tworzenia wartości Grupy PZU [IIRC] 19
1.4 Strategia CSR [IIRC] 22
1.5 Future outlook 27
PZU w obliczu pandemii COVID-19 [IIRC] 28
Stawianie czoła wyzwaniu zmian klimatu [IIRC] 32
2. Klient w centrum uwagi 38
2.1 Innowacje 51
2.2 Odpowiedzialna sprzedaż 60
2.3 Cyberbezpieczeństwo 69
3. Wpływ na środowisko naturalne i klimat 76
3.1 Biznes w obliczu zmian klimatu 77
3.2 Bezpośredni wpływ na środowisko 83
4. Kwestie pracownicze 100
4.1 Zarządzania Kapitałem Ludzkim 101
4.2 Warunki pracy 108
4.3 Rozwój pracowników 117
4.4 Dzielenie się wiedzą 126
5. Zaangażowanie społeczne Grupy PZU 130
5.1 Zdrowie 132
5.2 Bezpieczeństwo 141
5.3 Mecenat kultury 146
5.4. Poprawa warunków życia w lokalnym otoczeniu 147
6. Etyczne podstawy prowadzenia biznesu 154
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie ryzykiem z uwzględnieniem czynników ESG i klimatycznych 157
6.2 Przeciwdziałanie korupcji i konfliktowi interesów 177
6.3 Różnorodność i poszanowanie praw człowieka 182
6.4 System zgłaszania nieprawidłowości 188
6.5 Bezpieczeństwo transakcji 191
6.6 Transparentność podatkowa 195
6.7 Współpraca z dostawcami 196
7. O raporcie 202
7.1 Dialog z otoczeniem 205
7.2 Indeks treści GRI 208
7.3 Tabela zgodności z ustawą o rachunkowości 216
7.4 Uwzględnienie wytycznych dotyczących ujawniania informacji związanych z klimatem 217
7.5 Dodatkowe dane 219
Nie drukuj jeśli nie ma potrzeby.
4 5
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Podejście do raportowania i metodologia
[GRI 102-45] Zgodnie z wymogami ustawy o rachunkowości sprawozdanie dotyczące informacji niefinansowych Grupy Kapitałowej
PZU za 2020 rok obejmuje informacje i skonsolidowane dane niefinansowe Grupy Kapitałowej PZU i jej jednostki dominującej PZU
zgodnie ze strukturą organizacji uwzględnioną w Skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym za rok zakończony 31 grudnia
2020 roku. Dane z PZU Życie, Grupy Alior Bank, Grupy Pekao, LINK4, TUW PZUW, AAS Balta, AB Lietuvos Draudimas oraz PrJSC IC
PZU Ukraine zostały skonsolidowane i zaprezentowane w ramach informacji dotyczących Grupy PZU. Natomiast spółki Alior Bank
oraz Bank Pekao zdecydowały się również osobno, zamieścić odrębne ujawnienia dotyczące danych niefinansowych jako jednostki
zainteresowania Publicznego, również w postaci skonsolidowanej. Grupa PZU Zdrowie (jednostka dominująca PZU Zdrowie),
Armatura Kraków oraz PZU CO (CIG) nie funkcjonują jako jednostki zainteresowania publicznego, dlatego nie podlegają osobnym
obowiązkom regulacyjnym w zakresie ujawniania danych niefinansowych. Informacje dotyczące tych oraz pozostałych spółek
Grupy PZU zostały zaprezentowane w ramach danych skonsolidowanych przedstawionych w raporcie. Dodatkowo zaprezentowane
zostały zaktualizowane skonsolidowane dane niefinansowe za 2019 rok dla wyżej wymienionych podmiotów.
Legenda ikonografik zastosowanych w raporcie:
ZDROWIE INWESTYCJE
BANKOWOŚĆ
DOBRE PRAKTYKI
GRUPY PZU
UBEZPIECZENIA
[XXX-X]
WSKAŻNIKI GRI STANDARDS
[UoR]
WYMOGI UoR
[IIRC]
MIĘDZYNARODOWE
WYTYCZNE RAPORTOWANIA
ZINTEGROWANEGO
DOBRE PRAKTYKI
BIZNESOWE
COVID-19POLITYKI
6 7
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
List Prezesa Zarządu
także własne zaangażowanie w pomoc charytatywną. Nasi
pracownicy bezinteresownie poświęcili blisko 7 tys. godzin na
wsparcie potrzebujących i pomogli w ten sposób 11 tysiącom
osób.
Dziś, te liczby powinny na nas robić niemniejsze wrażenie,
niż wysoki poziom składki przypisanej brutto, czy stabilny
wskaźnik rentowności kapitałów własnych. Świadczą bowiem
o tym, że jako Grupa PZU zdaliśmy najważniejszy egzamin
z empatii i zaangażowania w pomoc potrzebującym.
Gdy dołączałam do Zarządu w marcu 2020 roku, Polska
zaczynała żyć w warunkach pandemii. Zdawałam sobie
sprawę, że przed nami wyjątkowo wymagający czas, pełen
niewiadomych w biznesie. Wydarzenia ostatnich miesięcy
pokazały, że dzięki szybkiej reakcji na zmieniające się
otoczenie rynkowe i sprawnemu zarządzaniu organizacją dalej
się rozwijamy zdobywając m.in. rynek usług medycznych,
szczególnie ważnych w trudnym czasie pandemii.
Kolejnym wyzwaniem, któremu musimy stawić czoła, są
zmiany klimatyczne. Jesteśmy świadomi, że podejmowane
przez nas decyzje biznesowe i aktywność na rynku
finansowym, mogą wpływać zarówno bezpośrednio, jak
i pośrednio na środowisko naturalne. Dlatego z dużą
odpowiedzialnością podchodzimy do naszej działalności,
czego dowodem jest wyróżnienie dla PZU, który znalazł się na
podium Rankingu Odpowiedzialnych Firm 2020 w klasyfikacji
branżowej „bankowość, sektor finansowy i ubezpieczeniowy”.
Na nasze podejście do zrównoważonego rozwoju mają także
wpływ międzynarodowe postanowienia. Dbałość o stan
środowiska i zahamowanie zmian klimatycznych została
podkreślona w Porozumieniu Paryskim oraz w agendzie ONZ
wyznaczającej cele zrównoważonego rozwoju (SDG). Unia
Europejska w ostatnim czasie podjęła kompleksowe działania
dla promowania gospodarki niskoemisyjnej i zrównoważonego
rozwoju, m.in. wprowadzając projekt „Europejski Zielony
Ład” (European Green Deal), którego celem jest osiągnięcie
neutralności klimatycznej w państwach UE do 2050 roku.
Te i inne dokumenty są drogowskazem do wprowadzenia
w naszej organizacji zmian, które pozwalają nam działać na
rzecz zrównoważonego rozwoju z uwzględnieniem aspektów
środowiskowych, społecznych i najwyższych standardów ładu
korporacyjnego. Zależy nam, by nasza organizacja stała się
zaufanym partnerem w drodze do budowy zielonej gospodarki.
Niniejszy raport, który z przyjemnością oddaję w Państwa
ręce także dowodzi najwyższej staranności w tym obszarze.
Został on sporządzony zgodnie z najlepszymi praktykami
rynkowymi, przy uwzględnieniu wytycznych GRI, IIRC oraz
Komisji Europejskiej dotyczących sprawozdawczości w zakresie
informacji niefinansowych z wyszczególnieniem zgłaszania
danych dotyczących klimatu. Aby zapewnić wszystkim
interesariuszom dostęp do jak najszerszej informacji o nas,
raportowanie niefinansowe z roku na rok jest udoskonalane
i rozbudowywane.
Wierzę, że jako największy polski ubezpieczyciel, który
wyznacza trendy dla całego sektora finansowego,
a także znaczący na rynku pracodawca, przyczynimy się do
stworzenia najwyższych standardów w działaniach na rzecz
zrównoważonego rozwoju.
Z wyrazami szacunku
,
dr hab. Beata Kozłowska-Chyła,
Prezes Zarządu PZU, Przewodnicząca Rady Nadzorczej Banku
Pekao, Przewodnicząca Rady Nadzorczej PZU Życie
Beata Kozłowska-Chyła
Prezes Zarządu PZU SA
[GRI 102-14] Szanowni Państwo,
Grupa Kapitałowa PZU jest największą w Europie Środkowo-
Wschodniej instytucją finansową. W pięciu krajach – w Polsce,
na Ukrainie, Litwie, Łotwie i w Estonii zatrudniamy około
40 tys. pracowników, dzięki którym obsługujemy około
22 mln klientów. Wspólnie budujemy rentowność i osiągamy
najwyższe współczynniki wypłacalności wśród europejskich
ubezpieczycieli. Miarą naszego sukcesu są nie tylko wyniki
finansowe, lecz także społeczne zaangażowanie, działania
na rzecz ochrony środowiska naturalnego i zrównoważonego
rozwoju.
Na PZU, jako narodowym czempionie gospodarczym
Polski i spółce Skarbu Państwa, spoczywa dodatkowa
odpowiedzialność. Jako jedni z pierwszych zaangażowaliśmy
się w walkę z pandemią koronawirusa, który od początku
2020 roku zbiera żniwo na całym świecie. Na ten cel
przekazaliśmy ponad 25 milionów złotych. Poza pieniędzmi,
które pozwoliły wzmocnić ochronę zdrowia Polaków, daliśmy
8 9
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
1. O Grupie PZU
[GRI 102-1], [GRI 102-2]
Grupa Kapitałowa PZU (Grupa PZU, Grupa) jest największą
w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej instytucją finansową,
która cieszy się zaufaniem ok. 22 mln klientów w pięciu
krajach. Główną pod względem skali i liczby klientów strefą
działalności Grupy PZU jest rynek polski, należące do Grupy
spółki zależne odgrywają istotną rolę na rynkach Litwy, Łotwy,
Estonii i Ukrainy. Skonsolidowane aktywa Grupy PZU wynoszą
379 mld zł.
Na czele Grupy stoi PZU, którego tradycje
sięgają 1803 roku, kiedy to na ziemiach
polskich powstało pierwsze towarzystwo
ubezpieczeniowe. Spółka jest notowana na
Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.
Od momentu debiutu giełdowego w 2010 roku PZU wchodzi
w skład indeksu WIG20 i jest w czołówce najwyżej wycenianych
i najbardziej płynnych spółek polskiej giełdy. Od 2019 roku
znajduje się w indeksie WIG-ESG (indeks zrównoważonego
rozwoju).
Strategia Grupy w innowacyjny sposób definiuje misję
wszystkich jej spółek i stanowi wspólny mianownik zarówno
dla jej obecnych, jak i przyszłych inicjatyw. W odpowiedzi
na dynamicznie rozwijające się otoczenie biznesowe PZU
podejmuje działania na dużą skalę, stosując przy tym
rozwiązania wykorzystujące najnowsze technologie.
[GRI 102-2], [GRI 102-7]
Kluczowe przewagi rynkowe Grupy PZU to znana i ceniona
marka, największa baza klientów i sieć dystrybucji w Polsce
oraz bardzo silna pozycja kapitałowa.
Spółki Grupy PZU są aktywne w obszarze ubezpieczeń na życie
(PZU Życie), majątkowych (PZU, TUW PZUW, LINK4, spółki
w krajach bałtyckich i na Ukrainie), produktach inwestycyjnych
(TFI PZU), emerytalnych (PTE PZU), ochrony zdrowia (PZU
Zdrowie) oraz bankowości (Bank Pekao i Alior Bank).
Marka korporacyjna PZU jest dominującą
w Grupie. Spontanicznie rozpoznaje ją aż 90%
Polaków. Jej świadomość wspomagana
1
wynosi
100%
2
. Marką PZU sygnowana jest sama Grupa
PZU, a także większość jej spółek prowadzących
działalność na polskim rynku (PZU, PZU Życie, PTE PZU, TFI
PZU, PZU Pomoc, PZU Zdrowie, PZU Centrum Operacji) oraz
część spółek zagranicznych – spółki na Ukrainie i oddział
w Estonii.
W architekturze Grupy PZU funkcjonuje także grupa marek
tzw. rodziny PZU. Rodzinę tworzą spółki, których nazwy nie
nawiązują do marki dominującej, np. AAS Balta czy TUW
PZUW. Jednak wizualnie ich logotypy są podobne do marki
korporacyjnej.
1
Odsetek grupy docelowej, który deklaruje znajomość marki po jej wyczytaniu
przez ankietera
2
Rozpoznawalność marki PZU oraz PZU Życie, Badanie instytutu GfK Polonia,
2020
#1
POLSKA
#1
TFI PZU
OFE PZU
#8
ESTONIA
LITWA
ŁOTWA
#4
#2
ubezpieczenia majątkowe
i pozostałe osobowe
ubezpieczenia na życie
pozycja rynkowa pod względem aktywów
w zarządzaniu
pozycja rynkowa pod względem
aktywów
#3
#3
Pekao TFI
#5
#2
#1
#6
UKRAINA
#6
#4
#3
Obszar Zdrowie
pozycja rynkowa pod względem
przychodów
Centrala PZU
Warszawa, al. Jana Pawła II 24
[GRI 102-4, GRI 102-6] Rynki, na których działa Grupa Kapitałowa PZU
POLSKA
Ubezpieczenia majątkowe i osobowe
Powszechny Zakład Ubezpieczeń SA (PZU)
LINK4 Towarzystwo Ubezpieczeń SA (LINK4)
Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych Polski Zakład
Ubezpieczeń Wzajemnych (TUW PZUW)
Ubezpieczenia na życie
Powszechny Zakład Ubezpieczeń na Życie SA (PZU Życie)
Usługi medyczne
Grupa PZU Zdrowie
Usługi bankowe
Bank Pekao i Pekao Bank Hipoteczny
Alior Bank
Zarządzanie funduszami emerytalnymi
Powszechne Towarzystwo Emerytalne PZU SA (PTE PZU)
Tworzenie, reprezentowanie i zarządzanie funduszami
inwestycyjnymi
Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych PZU SA (TFI PZU)
Pekao TFI
Alior TFI
Finansowe benefity pracownicze
PZU Cash
LITWA (Lietuvos Draudimas AB posiada również oddział
w Estonii)
Ubezpieczenia majątkowe i pozostałe osobowe
Lietuvos Draudimas AB
Ubezpieczenia na życie
UAB PZU Lietuva Gyvybes Draudimas
ŁOTWA
Ubezpieczenia majątkowe i pozostałe osobowe
Apdrošināšanas Akciju Sabiedrība Balta
UKRAINA
Ubezpieczenia majątkowe i pozostałe osobowe
PrJSC IC PZU Ukraine
Ubezpieczenia na życie
PrJSC IC PZU Ukraine Life Insurance
dominująca marka korporacyjna PZU
marki rodziny PZU
marki niezależne
marki niezależne,
segment bankowy
Ubezpieczenia
Inwestycje
Zdrowie
Banki
Inwestycje
Ubezpieczenia
Ubezpieczenia
Finansowe benefity
pracownicze
Skala działania i wpływ
Ostatnim poziomem architektury marek jest grupa marek
niezależnych. Należą do niej marki, które nazwą i identyfikacją
graficzną różnią się od marki korporacyjnej, np. LINK4.
W 2020 roku w architekturze Grupy PZU pojawiła się także
marka Cash. Sygnuje spółkę PZU Cash zarządzającą portalem,
który oferuje finansowe benefity pracownicze.
Marki niezależne, które dołączyły do Grupy PZU w 2015 roku
i 2017 roku to odpowiednio Alior oraz Pekao.
10 11
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
Biznes:
Alior: Invest Cuffs, Kantor Online
2019
Alior: Najlepszy Zespół wspierający
Contact Center
Alior: I miejsce w kategorii kredyt
gotówkowy oraz wyróżnienie w kategorii
bezpieczny bank – najlepsze praktyki
przyznane w plebiscycie Złoty Bankier
LINK4: Srebrny Laur Klienta
2020 w kategorii ubezpieczeń
mieszkaniowych
PZU: Marka Godna Zaufania
PZU Życie: Super Etyczna Firma 2020
WYRÓŻNIENIA:
Alior: II miejsce w rankingu
Bankier.pl na najtańszy rachunek
maklerski
Alior: Forbes- Bank Przyjazny
Firmie (I miejsce)
Alior: Przyjazny Bank Newsweeka
2020 w kategoriach: „Bankowość
tradycyjna”; „Bankowość zdalna
Pekao: Najlepszy Bank
Inwestycyjny w Polsce i CEE
Pekao: Najlepszym bank w zakresie
bankowości transakcyjnej
i produktów skarbowych
Pekao: Pięć gwiazdek w ratingu usług
Private Banking, miesięcznika Forbes
Pekao: „Najlepszy Bank” w kategorii
dużych banków komercyjnych
konkursu Gazety Bankowej
Biznes:
Pekao: Najlepsza oferta kredytu
hipotecznego w rankingu „Złoty
Bankier”
PZU Zdrowie: Nagroda Zaufania
Złoty Otis 2020 za Wirtualną
Przychodnię
Pekao Direct: Nagroda główna
w konkursie European Customer
Centricity Awards w kategorii „Najlepsze
doświadczenie omnikanałowe
PZU Zdrowie: TUZ Biznesu
WPROST za działania na rzecz
ochrony zdrowia
PZU: tytuł Celent Model Insurer 2020
w kategorii Data, Analytics and AI
PZU: Mistrz Innowacyjnej Transformacji,
wyróżnienie specjalne w konkursie
organizowanym przez ICAN Institute
i MIT Sloan Management Review Polska
Pekao Direct: Brązowy medal
w konkursie Stevie Awards for Sales &
Customer Service w kategorii „Najlepsze
wykorzystanie technologii w sprzedaży
Pekao: Najlepszy Bankowy Spot
Reklamowy w rankingu Złoty Bankier
PZU: The Best Annual Report 2019
- The Best of the Best”
(po raz drugi)
PZU: Wyróżnienie w kategorii „Kampania
internetowa” w konkursie Employer
Branding Excellence Awards 2020
LINK4: Best Quality Employer 2020 Pekao: Nagroda specjalna
Friendly Workplace 2020
Pekao: Top Employers 2020
AAS Balta: Najlepszy pracodawca
2020 w krajach bałtyckich wg
Kincentric
HR:
IR:
TFI PZU: TFI Roku” w rankingu
Gazety Giełdy i Inwestorów „Parkiet”
PZU: Orzeł Innowacji dziennika
„Rzeczpospolita” w kategorii
Innowacyjne rozwiązanie ograniczające
skutki pandemii COVID-19
Lietuvos Draudimas: III miejsce a
najlepszą kampanię komunikacji
wewnętrznej COVID-19 w konkursie
„PR Impact Award 2020”
Innowacje:
Marketing:
LINK4: Złoty Laur Klienta
2020 w kategorii ubezpieczeń
komunikacyjnych
TFI PZU: Dwie nagrody „Alfa” serwisu
Analizy Online dla PZU Obligacji
Krótkoterminowych oraz dla PZU
Dłużny Aktywny
CSR:
12 13
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
Nagrody i wyróżnienia w 2020 roku
Cyfryzacja w służbie klienta
Opaska Życia COVID-19, urządzenie, które monitoruje
podstawowe parametry życiowe pacjentów i alarmuje personel
medyczny o sytuacjach zagrożenia, zdobyła nagrodę specjalną
Orłów Innowacji dziennika „Rzeczpospolita” w kategorii
Innowacyjne rozwiązanie ograniczające skutki pandemii
COVID-19. Jury doceniło szybkie dostosowanie do nowych
warunków działającego już projektu.
Zespół projektowy PZU odpowiedzialny za wdrożenie sztucznej
inteligencji przy obsłudze szkód komunikacyjnych otrzymał
wyróżnienie specjalne w konkursie organizowanym przez ICAN
Institute i MIT Sloan Management Review Polska. Przyznano
mu tytuł Mistrza Innowacyjnej Transformacji.
W międzynarodowym konkursie globalnej firmy doradczej
Celent, która zajmuje się analizą rynku usług finansowych, PZU
otrzymał również tytuł Celent Model Insurer 2020
w kategorii Data, Analytics, and AI. Projekt doceniony został za
przełomowe wdrożenie sztucznej inteligencji w obsłudze szkód
komunikacyjnych.
PZU Zdrowie otrzymał Nagrodę Zaufania Złoty OTIS 2020 za
wprowadzenie pierwszego w Polsce projektu elektronicznej
ochrony zdrowia, czyli Wirtualnej Przychodni. Dzięki
telemedycynie pacjenci otrzymują pomoc lekarską zdalnie,
o każdej porze i w dowolnym miejscu.
HR
Kampania PZU „Praktyczna wiedza ma sens” została
wyróżniona w konkursie Employer Branding Excellence Awards
2020 w kategorii Kampania internetowa.
Kapituła Certyfikacji Krajowej przyznała LINK4 tytuł Best
Quality Employer, który wyróżnia najlepsze na rynku praktyki
w obszarze HR. Kapituła doceniła bogatą ofertę szkoleniową
oraz możliwość zdobywania przez pracowników kompetencji
na wielu stanowiskach.
LINK4 po raz trzeci otrzymał godło Inwestor w Kapitał Ludzki,
które potwierdziło wśród pracowników dużą satysfakcję
z wykonywanej pracy i wysoki poziom zaangażowania.
Bank Pekao otrzymał nagrodę specjalną w trzeciej edycji
programu Friendly Workplace 2020. Nagradzane są w nim
przedsiębiorstwa, które szanują i wspierają model równowagi
między pracą a życiem prywatnym, tworzą zdrowe i przyjazne
środowisko pracy, stawiają na otwarte i partnerskie relacje
z pracownikami, a także inwestują w rozwój ich kompetencji
zawodowych i zainteresowań. Bank uzyskał 24 punkty na
25 możliwych do zdobycia, plasując się wśród najlepszych
pracodawców w Polsce.
Biznes
PZU Życie został po raz trzeci z rzędu laureatem konkursu
„Etyczna Firma” i tym samym otrzymał tytuł „Super Etycznej
Firmy”, dołączając do PZU, który takie miano posiada
od 2018 roku. Obie spółki znajdują się teraz w elitarnym
gronie organizacji wyróżnionych za najlepszy system
compliance na polskim rynku. Konkurs Etyczna Firma 2020
został zorganizowany przez redakcję „Pulsu Biznesu” przy
współudziale partnera merytorycznego kancelarii PwC Legal.
W 2020 roku ubezpieczenia komunikacyjne LINK4 ponownie
zajęły pierwsze miejsce w plebiscycie Laur Klienta, otrzymując
33% wskazań, o 3 p.p. więcej niż przed rokiem i zostały
nagrodzone Złotym Laurem Klienta 2020. W plebiscycie
doceniono także polisy mieszkaniowe LINK4, które
w wyniku głosowania otrzymały Srebrny Laur 2020. Laur to
ogólnopolski projekt, który wyłania każdego roku najbardziej
rozpoznawalne i najchętniej polecane produkty i marki
w swoich kategoriach.
PZU Zdrowie zajął III miejsce w rankingu Top Marka Magazynu
Press w kategorii ochrona zdrowia i najwyższy wskaźnik
sentymentu publikacji w branży.
Ubezpieczenie na wypadek zachorowania na COVID-19
w pakiecie LINK4 Mama otrzymało tytuł Debiut Roku
w plebiscycie Konsumenckiego Lidera Jakości. Kapituła
doceniła szeroki zakres oferty, umożliwiający objęcie ochroną
ubezpieczenia najróżniejsze zdarzenia, nawet te najmniej
przewidywalne.
PZU CO otrzymał I miejsce w kategorii „Najlepsza obsługa
w kanałach zdalnych” przyznane w rankingu „Instytucja Roku”.
Towarzystwo Funduszy Inwestycyjnych PZU zdobyło tytuł TFI
Roku. Gazeta Giełdy i Inwestorów „Parkiet” nagrodziła TFI
PZU za rozwój platformy inwestycyjnej inPZU oraz doskonałe
wyniki funduszy dłużnych. Dwa z nich – Fundusz PZU Papierów
Dłużnych POLONEZ i PZU Dłużny Rynków Wschodzących –
zdobyły statuetki Złote Portfele za wysokie stopy zwrotu,
poziom aktywów i stabilność wyników.
TFI PZU zostało uhonorowane przez niezależną firmę
analityczną Analizy Online aż dwiema prestiżowymi
statuetkami ALFY 2019. Fundusze PZU Obligacji
Krótkoterminowych i PZU Dłużny Aktywny zostały najwyżej
ocenione w kategorii najlepszych funduszy dłużnych ze
względu na ponadprzeciętną stopę zwrotu, jaką przyniosły
inwestorom w 2019 roku.
TFI PZU otrzymało także godło Teraz Polska. Jury konkursu
doceniło m.in. atrakcyjną ofertę.
Alior Bank otrzymał cztery nagrody, w tym trzy pierwsze
miejsca, w konkursach Złota Słuchawka i Telemarketer Roku.
W konkursie Złota Słuchawka otrzymał I miejsce w kategorii
Najlepszy Zespół wspierający Contact Center. W konkursie
Telemarketer Roku zajął I miejsce w kategoriach Help Desk oraz
Sprzedaż Outbound za wzorową obsługę klientów.
Alior Bank zdobył trzecie miejsce w w rankingu „Instytucja
Roku 2019” w kategorii „Najlepsza obsługa w placówce”,
„Najlepszy zdalny proces otwarcia konta, „Najlepsza
bankowość internetowa” oraz „Najlepsza aplikacja mobilna.
Bank Pekao został doceniony w 2020 roku przez Magazyn
Global Finance, otrzymując prestiżowe nagrody – w tym
pierwszy raz w historii dla:
najlepszego banku inwestycyjnego w regionie Europy
Środkowo-Wschodniej;
najlepszego banku w zakresie bankowości transakcyjnej
i produktów skarbowych.
Pozostałe nagrody:
I miejsce w Polsce w dziedzinie finansowania handlu na rok
2021;
najlepsza w Polsce bankowość prywatna w rankingu Private
Bank Awards 2021;
najlepszy bank powierniczy w Polsce;
najlepszy bank inwestycyjny w Polsce.
Wpływ społeczny
Tygodnik „Wprost” docenił PZU Zdrowie za społeczne
zaangażowanie i wyróżnił spółkę za działania na rzecz ochrony
zdrowia Polaków w trakcie pandemii w 2020 roku. Kapituła
konkursu Tuzy Biznesu zwróciła uwagę m.in. na kampanię
edukacyjną, która dostarczyła rzetelnych informacji na temat
COVID-19 i stanowiła realne wsparcie w tym trudnym czasie.
Skala działania i wpływ
CO JEST ROLĄ UBEZPIECZYCIELI?
„Ochrona polskiej gospodarki, tworzenie stabilizacji i poczucia
bezpieczeństwa dla firm i osób prywatnych. Bez tego stały
rozwój byłby niemożliwy. Ubezpieczyciele zmniejszają
niepewność, chronią majątek, zdrowie, zapewniają wsparcie
finansowe w trudnych sytuacjach. Te działania sprawiają,
że rośnie standard naszego życia. Ubezpieczyciele to trzeci
największy inwestor instytucjonalny w Polsce. Branża lokuje
miliardy złotych aktywów w obligacjach i akcjach spółek,
nie tylko zapewniając kapitał na rozwój przedsiębiorstw, ale
także finansując wydatki publiczne na zdrowie, edukację czy
infrastrukturę. Wpływ sektora najlepiej obrazują dane: ponad
225 tys. miejsc pracy w branży i powiązanych z nią sektorach,
ok. 2% łącznego wkładu w PKB.
Jan Grzegorz Prądzyński, Prezes Zarządu
Polskiej Izby Ubezpieczeń
Źródło: PIU, Deloitte, „Jak ubezpieczenia zmieniają Polskę
i Polaków. Raport o wpływie branży ubezpieczeniowej”
[G4-FS14]
Grupa PZU oferuje klientom największą sieć
sprzedażowo-obsługową wśród wszystkich
polskich ubezpieczycieli. Obejmuje ona 410
placówek na terenie kraju, 10 tys. agentów na
wyłączność i agencji, ponad 3,2 tys.
multiagencji, blisko 1,1 tys. brokerów ubezpieczeniowych
oraz elektroniczne kanały dystrybucji. W ramach bankowości
ubezpieczeniowej i partnerstw strategicznych PZU
współpracuje z 13 bankami oraz 21 partnerami strategicznymi.
Grupa PZU ma również sprawnie działający system likwidacji
szkód, który wyróżnia PZU na tle konkurencji.
Klienci Grupy PZU w Polsce mają dostęp do sieci
dystrybucji Banku Pekao (713 placówek
w tym 513 placówek dostosowanych do
potrzeb klientów niepełnosprawnych) oraz
Alior Bank (674 placówek, w tym 180 oddziałów
tradycyjnych, 7 oddziałów Private Banking, 13 Centrów
Bankowości Korporacyjnej oraz 474 placówki partnerskie).
Obydwa banki posiadają profesjonalne centra obsługi
telefonicznej oraz platformy bankowości internetowej
i mobilnej.
14 15
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
DOBRA PRAKTYKA
Zacieśnianie współpracy z bankami
Zacieśnianie współpracy z bankami w ramach
Grupy PZU (Alior Bank w Grupie od 2015 roku,
Bank Pekao w Grupie od 2017 roku) otworzyło ogromne
możliwości rozwoju, szczególnie w zakresie integracji
i koncentracji usług wokół klienta na każdym etapie jego
rozwoju osobistego i zawodowego. Grupa PZU na koniec
2020 roku osiągnęła 1,7 mld zł dodatkowej składki ze
współpracy z bankami.
Sieć dystrybucji PZU w krajach bałtyckich składa
się z ponad 700 agentów, 18 multiagencji
i 400 brokerów. Grupa współpracuje również
z 7 bankami oraz 42 partnerami strategicznymi.
Na Ukrainie produkty ubezpieczeniowe
dystrybuowane są za pośrednictwem około 400 agentów i we
współpracy z ponad 20 multiagencjami, prawie 40 brokerami,
9 bankami i 2 partnerami.
Ponadto w obszarze zdrowie Grupa PZU
współpracuje z około 2200 placówkami
partnerskimi w blisko 600 miastach w Polsce
i konsekwentnie rozwija własną sieć, liczącą już
130 placówek medycznych.
DOBRA PRAKTYKA
Rozwój skali działalności PZU Zdrowie
Od kilku lat PZU Zdrowie
sukcesywnie rozwija skalę
działalności. W 2020 roku sfinalizowano
następujące transakcje w Grupie PZU
Zdrowie:
połączenie Specjalistycznej Przychodni Przemysłowej
„PROF-MED” z Centrum Medycznym Medica;
połączenie Alergo-Med z PZU Zdrowie;
połączenie „Bonus-Diagnosta” z Asklepios Diagnostyka;
połączenie FCM z PZU Zdrowie.
PZU Zdrowie wykupił również pakiet mniejszościowy
w Centrum Medycznym Gamma Sp. z o.o., dzięki czemu
został wyłącznym właścicielem tej spółki.
W 2020 roku otwarto jedną z najnowocześniejszych
placówek sieci PZU Zdrowie – Centrum Medyczne PZU
Zdrowie Warszawa Chmielna. W placówce zastosowano
szereg innowacyjnych rozwiązań w opiece nad pacjentem,
m.in. badanie elektronicznym stetoskopem StethoMe
czy bezbolesne i bezpieczne badanie krwi za pomocą
iluminatora żył AccuVein. Niewątpliwym atutem placówki
jest także doskonała lokalizacja w centrum Warszawy, tuż
przy Dworcu Centralnym, u zbiegu najważniejszych węzłów
komunikacyjnych. Poza tym otwarto pracownie Tomma
Diagnostyka Obrazowa we Wrocławiu i Częstochowie.
Dodatkowo w trakcie pandemii COVID-19
udało się utrzymać otwarte wszystkie
placówki własne przy jednoczesnym rozwoju
usług telekonsultacji. Uruchomiono własne
Centrum Telemedyczne oraz telemedycynę
w ponad 20 placówkach własnych.
Składka przypisana brutto
23,9 mld zł
-1,3%
Odszkodowania i świadczenia
ubezpieczeniowe netto
15,6 mld zł
-0,7%
Zysk netto przypisany
jednostce dominującej
1,9 mld zł
-42,0%
10,9%
/ 17,9%
/22,5%
1
2020
(10,3) p.p. vs. 2019
257%
2
III kwartały 2020
+ 12 p.p. vs. 2019
współczynnik
wypłaty
0%
DPS 0 zł
2019
3
>22%
Cel 2020
ROE Wypłacalność II Dywidenda Zielone PZU
>200%
Cel 2020
współczynnik wypłaty 50% - 80%
Cel 2020
wdrożenie standardu Zielone PZU
Cel 2020
Bezpośrednia wartość ekonomiczna wytworzona i podzielona (dane w mln zł) 2019 2020
Przychody 40 061 37 102
Koszty operacyjne z wył. kosztów wynagrodzeń, podatku od instytucji finansowych
oraz inwestycji w społeczność
(26 550) (26 069)
Łączne koszty z tytułu wynagrodzeń i świadczeń dla pracowników (5 252) (5 366)
Podatek dochodowy (1 844) (1 841)
Podatek od instytucji finansowych (1 134) (1 203)
Dobrowolny wkład w inwestowanie funduszy w szerzej rozumianą społeczność (96) (93)
Dywidendy wypłacane wszystkim akcjonariuszom (3 804) -
Wartość ekonomiczna zatrzymana 1 381 2 530
Prezentowana wartość zatrzymana stanowi kwotę pozostałą po podziale wygenerowanej wartości ekonomicznej pomiędzy interesariuszy firmy. Kwota ta nie jest zbieżna
z zyskiem netto prezentowanym w Rachunku Zysków i Strat, ponieważ uwzględnia również wypłacone dywidendy (jako podzieloną wartość ekonomiczną).
1.1 Efektywność finansowa Grupy Kapitałowej [IIRC]
[GRI 102-7] [GRI 201-1], Bezpośrednia wartość ekonomiczna wytworzona i podzielona.
23,9 mld zł 2020
24,2 mld zł 2019
23,5 mld zł 2018
15,6 mld zł 2020
15,7 mld zł 2019
14,6 mld zł 2018
1,9 mld zł 2020
3,3 mld zł 2019
3,2 mld zł 2018
1
ROE raportowane / zysk i kapitał własny skorygowane o odpis z tytułu utraty wartości aktywów związanych z przejęciami banków w wysokości 1 343 mln zl / zysk
i kapitał własny skorygowane o wpływ COVID-19, dodatkowo, kapitał własny skorygowany o 2 636 mln (80% zysku skonsolidowanego za 2019 roku, który nie zost
wypłacony w formie dywidendy)
2
dane nie podlegające audytowi ani przeglądowi biegłego rewidenta.
3
Komisja Nadzoru Finansowego oczekiwała, że zakłady ubezpieczeń w 2020 roku zatrzymają całość wypracowanego w poprzednich latach zysku. Takie stanowisko KNF
przekazała 26 marca 2020 roku zakładom ubezpieczeń i reasekuracji, wskazując na sytuację związaną z ogłoszonym w Polsce stanem epidemii i jego możliwymi dalszymi
negatywnymi konsekwencjami gospodarczymi oraz spodziewanym wpływem na sektor ubezpieczeniowy.
Współczynnik wypłaty dywidendy i dywidenda na akcję (DPS) za poprzedzające 3 lata kształtował się odpowiednio: 62,5%, 1,40 zł (2016); 74,6%, 2,50zł (2017); 75,3%,
2,80 zł (2018).
16 17
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
Grupa PZU dąży do efektywnego zarządzania
kapitałem i maksymalizacji stopy zwrotu
z kapitału dla akcjonariuszy podmiotu
dominującego, w szczególności przy
zachowaniu poziomu bezpieczeństwa
i utrzymaniu zasobów kapitałowych na cele strategicznego
rozwoju poprzez akwizycje. Ponadto Zarząd PZU,
rekomendując wypłatę dywidendy Walnemu Zgromadzeniu,
uwzględnia zalecenia i wytyczne zawarte w innych
dokumentach, które mają zastosowanie do PZU.
PZU, jako spółka nadzorowana, stosuje się do wytycznych
zawartych w Komunikacie Komisji Nadzoru Finansowego
w sprawie założeń polityki dywidendowej banków
komercyjnych, banków spółdzielczych i zrzeszających,
zakładów ubezpieczeń i reasekuracji, domów maklerskich,
towarzystw funduszy inwestycyjnych oraz powszechnych
towarzystw emerytalnych. Wypełnia również „Wytyczne
Kancelarii Prezesa Rady Ministrów dla spółek z udziałem
Skarbu Państwa sporządzających sprawozdanie finansowe za
rok 2020”.
Zgodnie z wytycznymi KPRM przy ustalaniu dywidendy PZU
bierze pod uwagę w szczególności potrzeby kapitałowe,
konieczność pokrycia nierozliczonej straty, realizowane
projekty inwestycyjne i poziom zadłużenia spółki oraz
uwzględnia rekomendacje i indywidualne zalecenia Komisji
Nadzoru Finansowego.
DOBRA PRAKTYKA
Proces własnej oceny ryzyka
i wypłacalności (ORSA)
To integralna część planowania
finansowego. Proces własnej oceny ryzyka i wypłacalności
oraz przeprowadzane w jego ramach analizy zostały
przygotowane tak, aby stanowić wsparcie dla całego
procesu planowania finansowego w zakresie analizy profilu
ryzyka oraz oceny spełnienia wymogów kapitałowych
w zakładanym horyzoncie czasu i przy realizacji
określonych w planie finansowym założeń. Stanowi
również podsumowanie i kontrolę efektywności działań
podejmowanych w procesie zarządzania ryzykiem. W Grupie
PZU obowiązuje „Polityka przeprowadzania własnej oceny
ryzyka i wypłacalności”.
„Grupa PZU skutecznie buduje
swoją rentowność w wymagającej
sytuacji spowodowanej pandemią
COVID-19 i środowisku niskich
stóp procentowych. Osiąga też najwyższe współczynniki
wypłacalności wśród europejskich ubezpieczycieli.
Jesteśmy spółką dywidendową i zamierzamy dotrzymać
zobowiązania wobec swoich akcjonariuszy – dostarcz
im ponadprzeciętnych stóp zwrotu oraz atrakcyjnego
strumienia dywidend. ”
dr hab. Beata Kozłowska-Chyła, Prezes
Zarządu PZU
Więcej informacji finansowych znajduje się w raporcie
finansowym dostępnym na stronie internetowej PZU.
1.2 Model biznesowy [UoR] [IIRC]
Model działania Grupy PZU łączy wszystkie aktywności spółek
Grupy i integruje je wokół klienta: ubezpieczenia na życie,
majątkowe, zdrowotne, inwestycje, emerytury, ochronę
zdrowia, bankowość i usługi assistance. To determinuje zmianę
modelu ubezpieczyciela (zajmującego się głównie wyceną
i transferem ryzyka) na model firmy usługowo-doradczej
wykorzystującej technologiczny know-how. Stworzony zost
taki model działania, w którym rdzeniem jest wiedza o kliencie
i umiejętność budowania z nim długoterminowych relacji.
Dzięki temu zostanie osiągnięty wysoki stopień jakości i duża
liczba interakcji z klientem. Transformacja w kierunku spółki
usługowo-doradczej pozwala skutecznie zadbać o przyszłość
klientów (zarówno indywidualnych, jak i biznesowych)
i kompleksowo zaspokoić ich potrzeby w zakresie ochrony
życia, zdrowia, majątku, oszczędności i finansów.
jest zasiadanie przedstawicieli PZU i PZU Życie w radach
nadzorczych głównych spółek grupy, w szcególności:
Prezes Zarządu PZU Beata Kozłowska-Chyła jest
jednocześnie Przewodniczącą Rady Nadzorczej Banku
Pekao;
Prezes Zarządu PZU Życie i Dyrektor Grupy PZU Aleksandra
Agatowska jest także Przewodniczącą Rady Nadzorczej Alior
Banku.
Z uwagi na to, że rady nadzorcze sprawują stały nadzór
nad działalnością spółek we wszystkich dziedzinach ich
działalności, takie rozwiązanie gwarantuje jednolite podejście
do standardów zarządczych w kluczowych obszarach
funkcjonowania Grupy PZU.
Przy PZU istnieje 30 zależnych podmiotów, które współpracują
w wielu obszarach, m.in. zakupy, zarządzanie ryzykiem,
zarządzanie IT, audyt wewnętrzny, strategia i zarządzanie
projektami, marketing i zarządzanie marką PZU, doradztwo
i pomoc prawna, zarządzanie bezpieczeństwem, zarządzanie
kadrami, komunikacja korporacyjna, polityka podatkowa,
nadzór korporacyjny, aktuariat, rachunkowość, planowanie
i kontroling, compliance, reasekuracja, nadzór nad spółkami
zagranicznymi, zarządzanie doświadczeniem klientów, obsługa
szkód i świadczeń, społeczna odpowiedzialność biznesu,
obszar aktuariatu taryfowego, analizy przebiegu i taryfikacji
ubezpieczeń oraz rozwoju technologii i narzędzi sprzedaży.
Zakres współpracy w danym obszarze określony jest w polityce
Grupy i może obejmować:
zasady współpracy właściwych komórek PZU z podmiotami;
podstawowe zasady działalności w zakresie obszaru
współpracy;
opis zadań realizowanych przez właściwą komórkę PZU
w stosunku do podmiotów oraz podmiotów w stosunku do
właściwej komórki PZU;
zakres i terminy raportowania i sprawozdawczości dla
podmiotów.
Ze względu na specyfikę działalności bankowej, relacje
z bankami w Grupie PZU zostały uregulowane na podstawie
odrębnych porozumień regulujących współpracę i wymianę
informacji m.in. w zakresie obowiązków sprawozdawczych
i rachunkowości, planowania i kontrolingu, compliance
i kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego, ryzyka oraz
bezpieczeństwa.
Oddziały
KLIENT
Życie
Majątek
Zdrowie
Finanse
Assistance
Assistance
Assistance
Assistance
Z
Agenci i Brokerzy
Direct / Nowe Technologie
Banki
NOWE PZU
Wraz z rozwojem Grupy PZU niezbędne było stworzenie
systemu do efektywnego zarządzania całą grupą kapitało
przy zachowaniu specyfiki poszczególnych spółek oraz
odrębności rynków, na których działają.
Od 2010 roku praktyką Grupy PZU w ramach modelu nadzoru
właścicielskiego i współpracy między podmiotami grupy
18 19
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
W związku z tym, że w skład Grupy PZU wchodzą dwa banki
(Alior Bank i Bank Pekao), w strukturze organizacyjnej PZU
obowiązują zasady „chińskich murów” (ang.
Chinese walls
)
w ramach jednostek organizacyjnych PZU odpowiedzialnych
za procesy biznesowe. Służy to zachowaniu tajemnic prawnie
chronionych obu przedsiębiorstw i ograniczeniu wymiany
wrażliwych informacji o działalności biznesowej obu banków.
Chińskie mury mają zapewnić odrębność procesów przepływu
informacji pozyskiwanych od banków przez PZU w celu
zachowania informacji prawnie chronionych w tym informacji
stanowiących tajemnicę bankową.
Dużym wyzwaniem w ujednolicaniu standardów zarządczych
w Grupie PZU było wdrożenie spójnego i efektywnego systemu
zarządzania ryzykiem.
Z uwagi na odmienny charakter biznesowy podmiotów
bankowych i ubezpieczeniowych oraz przepisy sektorowe
konieczne było dostosowanie procesu tak, aby realizacja celów
Grupy PZU w obszarze zarządzania ryzykiem odbywała się
z poszanowaniem regulacji sektora bankowego, niezależności
podmiotów w rozumieniu Kodeksu spółek handlowych oraz
równego dostępu do informacji wszystkich akcjonariuszy
banków. Dostosowanie nastąpiło przy pełnej współpracy
z obydwoma bankami. Apetyt na ryzyko w podmiotach
bankowych podlega konsultacjom ze spółką dominującą Grupy
PZU oraz opiniowaniu przez Komitet Ryzyka Grupy PZU, aby
zapewnić zgodność działań banków z planami strategicznymi
i celami biznesowymi Grupy PZU przy zachowaniu
dopuszczalnego poziomu ryzyka na poziomie Grupy.
Uzgodniony poziom apetytu na ryzyko jest zatwierdzany przez
rady nadzorcze podmiotów bankowych.
1.3 Model tworzenia wartości Grupy PZU
[IIRC]
Czym jest model tworzenia wartości według
międzynarodowych wytycznych International Integrated
Reporting Council (IIRC)?
Raportowanie zintegrowane pozwala na połączenie istotnych
informacji dotyczących strategii organizacji, podejścia do
zarządzania, osiągniętych wyników i perspektyw na przyszłość
w sposób, który odzwierciedla kontekst finansowy, społeczny
i środowiskowy w działalności organizacji. Raport przedstawia
podejście do tworzenia wartości w czasie przy użyciu
dostępnych kapitałów. Kapitał to pewien zasób, do którego
organizacja ma dostęp i z którego może korzystać w celu
tworzenia wartości. Nie musi on jednak być własnością
organizacji w sensie prawnym.
IIRC wyróżnia sześć rodzajów kapitału:
Kapitał finansowy – zasób funduszy, który powstaje poprzez
finansowanie za pomocą kredytów, pożyczek czy grantów
bądź jest wytwarzany w toku działalności operacyjnej. Są
to m.in. środki akcjonariuszy, kapitały własne oraz kapitały
obce;
Kapitał intelektualny – zasób organizacji bazujący na wiedzy
i doświadczeniu, w tym m.in. własność intelektualna, np.
patenty, prawa autorskie, software, prawa i licencje, wiedza
organizacji, motywacja do poprawy i rozwoju procesów,
przywództwo i współpraca oraz inwestycje w nowe
rozwiązania i innowacje umożliwiające rozwój;
Kapitał ludzki – kompetencje, wiedza, umiejętności,
doświadczenie i motywacja pracowników do rozwoju
i innowacji, w tym możliwość zrozumienia i wdrożenia
strategii organizacji;
Kapitał społeczny i relacyjny – reputacja, wypracowane
zaufanie i jakość relacji z klientami, społecznościami oraz
pozostałymi interesariuszami;
Kapitał infrastrukturalny – fizyczne obiekty wykorzystywane
przez organizację w procesie wytwarzania produktów
lub dostarczania usług (oddziały, placówki), a także sieć
dystrybucji tworzona przez agentów, osoby fizyczne
wykonujące czynności agencyjne oraz innych partnerów
współpracujących z Grupą PZU;
Kapitał naturalny – odnawialne i nieodnawialne zasoby
naturalne (m.in. woda, minerały i powietrze, a także
bioróżnorodność i ochrona ekosystemów) oraz procesy,
dzięki którym dostarczane są produkty lub usługi.
Tworzenie wartości organizacja powinna pokazywać
z perspektywy wkładu w podejmowane działania (ang. input),
wyników podjętych działań (ang. output) oraz ich efektów
(ang. outcome).
Źródło: <IR> framework, International Integrated Reporting
Council
20 21
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
Finansowe
378 974 mln zł – skonsolidowane aktywa
(vs. 343 340 mln zł w 2019)
18 777 mln zł – kapitały własne jednostki
dominującej (vs. 16 169 mln zł w 2019)
6 679 mln zł – obligacje Grupy (zobowiązania
podporządkowane) (6 700 mln zł w 2019)
241 061 mln zł – depozyty bankowe od
klientów (217 831 mln zł w 2019)
23 866 mln zł – składka przypisana brutto
(ubezpieczenia na życie i majątkowe)
24 191 mln zł w 2019)
Produkty i dystrybucja
Najszersza oferta produktów
ubezpieczeniowych, inwestycyjnych
i bankowych w Polsce
410 oddziałów PZU (410 w 2019), 713
placówek Banku Pekao (805 w 2019), oraz
674 placówek Alior Banku
(820 w 2019)
10 tys. agentów na wyłączność i agencji
(10 tys. w 2019)
Naturalne
Standard Grupy PZU - Zielone PZU wskazujący wpływ prowadzonej działalności na środowisko
zarówno w obszarze bezpośrednim (który obejmuje emisje zanieczyszczeń do powietrza,
wytwarzanie odpadów, zużycie wody, energii oraz papieru), jak i pośrednim (związany
z relacjami ze stronami trzecimi, który obejmuje praktyki środowiskowe dostawców,
kontrahentów i kształtowanie świadomości ekologicznej).
Jak to robi w praktyce?
Grupa PZU wykorzystuje przy tym efektywnie skalę działania, innowacyjność (produkty, obsługa, usługi),
ponad 200-letnie doświadczenie oraz znajomość potrzeb klienta - dziś i jutro.
Skupiamy się na
potrzebach klienta
Wykorzystujemy nowe
rozwiązania technologiczne
Dzielimy się wiedzą
Oferujemy produkty
adresujące wyzwania
środowiskowe (w tym
klęski żywiołowe)
Wzmacniamy prewencję,
budujemy świadomość
społeczeństwa wokół
nowych ryzyk
Obecność na każdym etapie życia klienta
Wzrost dostępności produktów w kanale online
Cała wiedza o kliencie dostępna w jednym
miejscu
Wielokanałowe podejście do obsługi spraw
klienckich
#moje PZU – możliwość zakupu produktów
i obsługi w kanale online
PZU GO – wykorzystanie telematyki
w ubezpieczeniach komunikacyjnych
Sztuczna inteligencja (AI) w likwidacji szkód
CASH - innowacyjna platforma finansowych
benefitów pracowniczych
[Więcej informacji w rozdziale 2. Klient
w centrum uwagi oraz 2.1 Innowacje]
Program Praktyk i Staży dla studentów
Dni Otwartego Biznesu
PZU LAB: Studia podyplomowe „Ryzyko
i ubezpieczenia” w partnerstwie PZU LAB
z Akademią Leona Koźmińskiego
[Więcej informacji w rozdziale 4.4 Dzielenie
się wiedzą]
Standard Grupy Zielone PZU
Gwarancja środowiskowa
161,1 mln zł odszkodowań wypłaconych
rolnikom w efekcie wystąpienie klęsk
żywiołowych w 2020 roku (85,3 mln zł w 2019)
Uczestnictwo w dialogu dotyczącym sustainable
finance w ramach grupy roboczej Polskiej Izby
Ubezpieczeń oraz partnerstwie w ramach
globalnego Programu UNEPFI
[Więcej informacji w rozdziale 3. Wpływ na
środowisko naturalne oraz 1.5 Stawianie czoła
wyzwaniu zmian klimatu]
Poprzez działalność Fundacji PZU skupiamy się
na następujących obszarach:
- zdrowie i pomoc społeczna
- bezpieczeństwo
- edukacja
Działalność w obszarach kultura i historia
[Więcej informacji w rozdziale
5. Zaangażowanie społeczne Grupy PZU]
W jaki sposób Grupa PZU tworzy wartość?
Bazując na zasobach materialnych i niematerialnych Grupa PZU tworzy wartość dla
akcjonariuszy, klientów, pracowników i agentów, wywierając wpływ na polską
gospodarkę i jej sektory.
9,1 mld zł – składka przypisana brutto
z ubezpieczeń komunikacyjnych
(9,7 mld zł w 2019)
5,9 mld zł składka przypisana brutto
z ubezpieczeń majątkowych poza
komunikacyjnych (5,8 mld zł w 2019)
7,0 mld zł – składka przypisana
ub. na życie grupowe i indywidualnie
kontynuowane (7,0 mld zł w 2019)
4,9 tys. pracowników infolinii
(PZU, PZU Zdrowie, LINK4, Alior Bank,
Banku Pekao) (4,8 tys. w 2019)
~27 produktów głównych z możliwością
indywidualizacji oferty oraz szerokie
portfolio usług medycznych oferowanych
przez PZU Zdrowie (~25 w 2019)
130 własnych placówek medycznych
(130 w 2019) oraz około 2 200
współpracujących w sieci PZU Zdrowie
(ponad 2 200 w 2019)
Ludzkie
39 857 pracowników Grupy PZU
w przeliczeniu na etety (40 660 w 2019)
67% kobiet i 33% mężczyzn (68% kobiet
i 32% mężczyzn w 2019)
14% zatrudnionych na stanowiskach
menadżerskich, 86% zatrudnionych na
pozostałych stanowiskach (13% i 87%
w 2019)
83 pracowników zatrudnionych
w centrach innowacji Grupy Kapitałowej
(76 w 2019)
Intelektualne
911 tysięcy godzin szkoleniowych w Grupie
PZU (967 tysięcy w 2019)
22,9 godzin szkoleń w ciągu roku
w przeliczeniu na pracownika Grupy PZU
(23,2 w 2019)
Ponad 210 mln zł inwestycji w Grupie
Kapitałowej (nakłady finansowe) na projekty
technologiczne zwiększające innowacyjność
(ponad 271 mln zł w 2019)
6 centrów innowacji (Laboratorium
Innowacji PZU, PZU LAB, Pion Rozwoju
Biznesu i Innowacji LINK4, Dział
Projektowania i RBL Innowacje Alior Bank,
Dział Fintech i Technologii e-commerce Alior
Bank, Laboratorium Innowacji Banku Pekao)
38% realizowanych projektów dotyczących
zmian technologicznych w PZU i PZU Życie
(38% w 2019)
Społeczne i relacje
46,5 mln zł przekazanych na działalność
prewencyjną przez PZU, PZU Życie oraz TUW
PZUW (51,8 mln zł w 2019)
9,6 mln zł przekazanych na działalność
sponsoringową PZU i PZU Życie (11,2 mln zł
w 2019)
20,7 mln zł przekazanych przez PZU
i PZU Życie na działania Fundacji PZU
(20,7 mln zł 2019)
407 wolontariuszy PZU (1 170 w 2019), 826
wolontariuszy Banku Pekao (880 w 2019)
oraz 1 166 Alior Bank (559 w 2019)
W jaki sposób mierzone są efekty i wpływ?
Nowa, bardziej zintegrowana Grupa PZU będzie lepiej pomagać klientom na wszystkich etapach
ich życia oraz wspierać zrównoważony rozwój polskiej gospodarki
Klienci
6 493 mln zł wypłaconych odszkodowań
i świadczeń w ubezpieczeniach na życie
(6 102 mln zł w 2019)
7 480 mln zł wypłaconych odszkodowań
i świadczeń w ubezpieczeniach majątkowych
(7 925 mln zł w 2019)
110,2 mld zł kredytów bankowych udzielonych
osobom fizycznym (105,9 mld zł w 2019)
87,1 mld zł kredytów bankowych udzielonych
przedsiębiorstwom (89,0 mld zł w 2019)
10,3 mln klientów PZU Życie
(10,7 mln w 2019)
137 mld zł - suma SU casco (AC) pojazdów
(138 mld zł w 2019)
1 911 mld zł - suma SU budynków od szkód
spowodowanych żywiołami (1 814 mld zł
w 2019)
147 tys. konsultacji lekarskich umawianych
miesięcznie przez PZU Zdrowie (122 tys. w 2019)
86% klientów Grupy PZU zadowolonych
z przebiegu likwidacji szkód i świadczeń
(85% w 2018)
22,2% wskaźnik NPS PZU i PZU Życie (18,7%
w 2019)
98,5%, 98,6%, 74,2%, 71,4% - wskaźnik
terminowości rozpatrywania reklamacji
odpowiednio dla PZU i PZU Życie, Grupy Zdrowie,
Grupy Alior oraz Grupy Pekao (98,0%, 97,7%,
91,5%, 77,2% w 2019)
Pracownicy i agenci
7,2% rotacji pracowników PZU i PZU Życie
(9,0% w 2019)
7,5% oraz 5,5% awansów wewnętrznych
pionowych odpowiednio dla kobiet i mężczyzn
w PZU i PZU Życie (9,9% i 8,5% w 2019)
84,6% pracowników objętych dodatkowym
ubezpieczeniem Opieka Medyczna
finansowanym przez PZU (84,3% w 2019)
83,7% pracowników PZU oraz PZU Życie objętych
firmowym programem emerytalnym PPE
(86,2% w 2019)
549 agentów Elitarnego Klubu Agenta
(573 w 2019)
1 034 członków PZU Sport Team, (1 052 w 2019)
Administracja centralna
1 841 mln zł bieżącego podatku dochodowego od
zysku skonsolidowanego Grupy PZU
(1 844 mln zł w 2019)
1 203 mln zł podatku od instytucji finansowych
(1 134 mln zł w 2019)
Finansowanie potrzeb pożyczkowych budżetu
państwa – 99,3 mld zł wartość Skarbowych
Papierów Wartościowych w portfelu spółek Grupy
PZU (68,6 mld zł w 2019) Grupy PZU
Inwestorzy i akcjonariusze
22,5%* zwrot z kapitału (ROE) dla akcjonariuszy
jednostki dominującej (21,2% w 2019)
0wypłaconej dywidendy z PZU
(2 418 mln zł w 2019 roku), 0 zł
z Banku Pekao (1 732 mln zł w 2019 roku)
4 058 mln zł zysk operacyjny Grupy
(7 084 mln zł w 2019)
2 530 mln zł skonsolidowany zysk netto
(5 185 mln zł w 2019)
Ubezpieczenia: 88,4% rentowność ubezpiecz
majątkowych i pozostałych osobowych w Polsce -
COR (88,4% w 2019)
Ubezpieczenia: 19,7% marża operacyjna
w ubezpieczeniach grupowych i IK (21,3%
w 2019)
Bankowość: wynik inwestycyjny z kosztami
odsetkowymi 5 174 mln zł (7 216 mln zł w 2019)
Bankowość: 3 008 mln zł wynik z tytułu prowizji
i opłat (3 146 mln zł w 2019)
Wysoki poziom bezpieczeństwa: 257%
współczynnik Wypłacalność II dla Grupy PZU po
III kwartale 2020 (245% w 2019)
A-/stabilna rating S&P Global Ratings dla PZU
i PZU Życie - jedna z najwyższych możliwych ocen
dla polskiej spółki
Obecność WIG-ESG
Otoczenie społeczne
139 działań podjętych przez Fundację PZU na rzecz
kultury i sztuki (187 w 2019)
4,6 mln (fizycznie) i 9,6 mln (online) odwiedzających
instytucje kultury wspierane przez PZU (7,8 mln
w 2019 - fizycznie)
6 029 osób objętych wsparciem w ramach
konkursów dotacyjnych Fundacji PZU (6 070 w 2019)
455 osób znajdujące się w trudnej sytuacji życiowej,
które otrzymały dotację na rehabilitację, zakupu
leków i sprzętu rehabilitacyjnego od Fundacji PZU
(385 w 2019)
173 808 godzin wypracowanych przez
ratowników - ochotników w ramach współpracy
z GOPR (214 514 w 2019)
12 264 liczba beneficjentów, którym pomogli
pracownicy PZU w ramach wolontariatu
(175 823** w 2019)
* Wartość skorygowana o wpływ COVID-19 na wyniki grupy oraz o dywidendę w wysokości 80% zysku skonsolidowanego netto Grupy
PZU, który nie został wypłacony w 2020 roku w formie dywidendy i powiększył kapitał własny
** Liczba beneficjentów uwzględnia zaangażowanie pracowników w projekty na rzecz środowiska, w tym sprzątanie lasów, rzek
– z posprzątanych terenów korzysta wiele osób i zwierząt
22 23
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
1.4 Strategia CSR [IIRC]
z dostawcami. Szczegółowo zdefiniowano inicjatywy i mierniki
w celu sukcesywnego podnoszenia standardów działalności we
wszystkich aspektach zrównoważonego rozwoju, co znajduje
odzwierciedlenie w budowaniu wartości dla interesariuszy
Grupy PZU.
Rok 2020 przyniósł wiele nowych wyzwań, które w czasie
tworzenia dokumentu, były trudne do przewidzenia.
Organizacja podjęła szereg działań dostosowujących zapisy
strategiczne do nowej rzeczywistości. Mimo wielu zmian
w otoczeniu biznesowym główne założenie strategii CSR
pozostało aktualne: „Dbamy o przyszłość, aby pomagać
naszym klientom.
W tegorocznym raporcie Grupa PZU całościowo podsumowuje
dokument strategii CSR, prezentując poziom spełnienia
wyznaczonych celów oraz opisując kluczowe inicjatywy
w każdym z zobowiązań.
Zobowiązania Strategii CSR Grupy PZU - cele, inicjatywy
Odpowiadamy na potrzeby
naszych klientów
Tworzymy inspirujące miejsce
pracy
Rozwijamy kulturę etyki
i compliance
Budujemy nowe standardy
w relacjach z dostawcami
Jesteśmy liderem działań
społecznych w zakresie
bezpieczeństwa
Świadomie zarządzamy
wpływem na środowidsko
Społeczna odpowiedzialność (CSR) - „Grupa PZU jest odpowiedzialna społecznie - chcemy wnosić jak najwięcej
pozytywnych wartości do relacji z naszymi interesariuszami i otaczającym nas środowiskiem. Harmonijne działanie, na
wszystkich szczeblach naszej współpracy, nie będzie możliwe bez uwzględnienia praw i potrzeb otoczenia. Promujemy
otwartość, wspieramy postawy empatyczne i zachęcamy do udziału w akcjach charytatywnych. Popieramy obywatelskie
postawy naszych pracowników.
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2], [GRI 103-3]
Podstawą działania Grupy PZU są zasady etyczne
i odpowiedzialne prowadzenie biznesu. Wzrost wartości
Grupy PZU uwzględnia oczekiwania i potrzeby otoczenia
oraz racjonalne korzystanie z zasobów. Firma dąży do
odpowiedzialnego i zrównoważonego zarządzania wieloma
kapitałami: finansowym, ludzkim, środowiskowym
i społecznym.
2020 był ostatnim rokiem funkcjonowania
„Strategii społecznej odpowiedzialności
biznesu Grupy PZU na lata 2018–2020”.
Strategia była pierwszym dokumentem
na poziomie zarządczym porządkującym
najważniejsze działania w zakresie CSR. Wyznaczyła ambicje,
kierunki działań oraz inicjatyw w odniesieniu do wyzwań
biznesowych i społecznych. Strategia CSR uwzględnia kwestie
dotyczące klientów, pracowników, wpływu na środowisko,
zarządzania ryzykiem, zaangażowania społecznego oraz relacji
Odpowiadamy na potrzeby naszych klientów
Grupa PZU chce być dla klientów stabilnym i godnym zaufania
partnerem. Dlatego buduje długofalową relację z nimi
i odpowiada na ich zmieniające się potrzeby.
W PZU i PZU Życie założenia te są realizowane w formule
programu zarządzania doświadczeniami klienta. Na bieżąco
monitorowane są opinie i poziom zadowolenia klientów,
w szczególności poprzez badania satysfakcji z obsługi
i produktów, jak również po rozpatrzeniu reklamacji. Tworzone
są mapy doświadczeń klientów, dzięki nim wiadomo, które
elementy obsługi należy poprawić.
Status realizacji założeń strategicznych [IIRC]:
z okazji jubileuszu 5-lecia istnienia konkursu: „Najlepszy
ubezpieczyciel”.
W 2020 roku PZU pracował także nad terminowością
rozpatrywania skarg. Udział skarg rozpatrzonych w terminie
do 28 dni sukcesywnie wzrastał do ponad 98%, co oznaczało
przekroczenie celów wyznaczonych w strategii. Połowa z tych
skarb była rozpatrzona do 14 dni od zgłoszenia.
Tworzymy inspirujące miejsce pracy
Grupa PZU chce być najlepszym pracodawcą na rynkach, na
których świadczy usługi. Jej cele to:
pozycja lidera wśród firm branży finansowej najczęściej
wybieranych przez poszukujących zatrudnienia;
zaangażowana i najlepsza na rynku kadra;
niski poziom rotacji największych talentów w organizacji.
Działania, które Grupa PZU podejmuje dla osiągnięcia
wspomnianych celów:
zapewnienie przejrzystych ścieżek kariery;
umożliwienie rozwoju swoim pracownikom;
promowanie przedsiębiorczości, innowacyjności, pracy
zespołowej;
budowanie lepszej jakości kultury organizacyjnej;
przeciwdziałanie odejściom pracowników;
rozwijanie programu na rzecz utrzymania kluczowych
pracowników;
stworzenie przyjaznego środowiska i atmosfery oraz
szans na rozwój, gwarantując jednocześnie poszanowanie
równowagi między życiem zawodowym a prywatnym.
Status realizacji założeń strategicznych [IIRC]:
Cel 2020
– wskaźnik NPS (zadowolenia) klienta detalicznego
w ubezpieczeniach vs. konkurencja
>konkurencji
Realizacja 2020:
22,2% o 6 p.p. > konkurencja
– wskaźnik terminowości rozpatrywania reklamacji
95% do 28 dni
Realizacja 2020:
98,05%
W 2020 roku po raz kolejny, porównując do konkurencji, klienci
w większym stopniu byli skłonni rekomendować PZU. Wskaźnik
NPS (Net Promoter Score) był o 6 p.p. wyższy od konkurencji.
Ten wynik to w znacznej mierze efekt działań podjętych po
badaniach satysfakcji klientów, które pozwalają identyfikować
mocne strony organizacji oraz obszary, które wymagają zmian
i udoskonaleń.
Postawiony cel był skutecznie realizowany od momentu
wdrożenia nowej strategii CSR na lata 2018-2020. Wynik NPS
osiągnięty zarówno w 2018 jak i 2019 roku był znacząco wyższy
od konkurencji.
Od początku istnienia niezależnego rynkowego rankingu
„Instytucja Roku” PZU zajmuje pierwsze miejsce wśród
ubezpieczycieli w kategorii „Jakość obsługi w placówce”
i „Jakość w zdalnych kanałach kontaktu”. To potwierdzenie,
że wdrożone standardy obsługi klientów są właściwe i zyskują
najwyższe uznanie. Szczególnym osiągnięciem 2020 roku
jest także zajęcie pierwszego miejsca w kategorii ogłoszonej
Cel 2020
– wskaźnik zaangażowania pracowników
55%
Realizacja 2020:
61% [frekwencja 82%]
– procent kobiet na stanowiskach kierowniczych
Min. 50%
Realizacja 2020:
55%
Wskaźnik zaangażowania pracowników w 2020 roku wzrósł
o 10 p.p. r/r i osiągnął poziom 61% przy 82% frekwencji (84%
w 2019 roku).
24 25
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O Grupie PZU
Od 2018 roku, zwiększa się udział kobiet w zajmowanych
stanowiskach kierowniczych. W 2018 roku stanowiły 53,1%
kadry kierowniczej, w 2019 roku 53,5%, a w 2020 roku 54,8%.
Kluczowe inicjatywy, które wpłynęły na skuteczną realizację
założonych wskaźników:
intensywny rozwój online’owych form rozwoju – webinary
i konferencje były dostępne dla wszystkich pracowników
bez względu na obszar i stanowisko, dzięki temu od kilku lat
rośnie dostępność różnorodnych możliwości rozwojowych
dla pracowników;
platforma wymiany praktyk menedżerskich #Laboratorium
Menedżerów – z udziałem wewnętrznych i zewnętrznych
ekspertów, w szczególności w zakresie budowania
zaangażowania pracowników;
program #DobryStan – edukacja w zakresie budowania
stanu sprzyjającego wysokiej efektywności i odporności
psychicznej, zapewnienie wsparcia psychologów przy
wykorzystaniu infolinii;
wypracowanie nowego modelu organizacji pracy
odpowiadającego zmianom – wdrażanie modelu
hybrydowego, wsparcie w zakresie zmiany nawyków
i sposobów działania, które pomogą utrzymać efektywność
pracy w nowym modelu;
regularny dialog z pracownikami – uruchomienie badań
typu
pulse check
nt. bieżących potrzeb i otrzymywanego
wsparcia, zwłaszcza w okresie pandemii.
Podjęte inicjatywy przyczyniają się do obniżenia wskaźnika
odejść pracowników w pierwszym roku zatrudnienia, który w
2020 roku wyniósł 0,38% wobec zakładanego maksymalnego
poziomu 0,5%. Jednocześnie odsetek pracowników ze stażem
pracy w Grupie PZU dłuższym niż 10 lat wyniósł 51,1%, przy
założeniu min. poziomu 45% na 2020 rok.
Świadomie zarządzamy wpływem na środowisko
Grupa PZU opracowała własny standard środowiskowy, który
określa kluczowe założenia dotyczące podejścia zarządczego
w tych kwestiach. Są to zasady:
zrównoważonego rozwoju;
wysokiego poziomu ochrony środowiska;
przezorności i przewidywania ewentualnych negatywnych
skutków działań;
prewencji, zapobiegania zanieczyszczeniom i ich likwidacji
u źródła;
włączania elementów z zakresu ochrony środowiska do
strategii i polityki biznesowej;
partnerstwa, czyli konieczności podejmowania przez
wszystkie podmioty z Grupy PZU wspólnych działań na
rzecz ochrony środowiska.
Status realizacji założeń strategicznych [IIRC]:
Cel 2020
– wdrożenie własnego standardu PZU “Zielone PZU”
wdrożony w 100%
Realizacja 2020:
wdrożony w 100%
Działalność Grupy PZU opiera się na racjonalnym
wykorzystaniu zasobów naturalnych i ograniczaniu
negatywnego wpływu na środowisko w taki sposób, by
spełnić wymogi prawne oraz wyznaczać standardy na rynku.
Grupa dąży do tego celu konsekwentnie, z wieloletnią
perspektywą. 5 listopada 2018 roku Uchwałą Zarządu został
wprowadzony dokument Standard Grupy PZU „Zielone PZU”
wraz z wytycznymi dla planowanych wdrożeń w obszarze
administracji i nieruchomości. Ma on na celu standaryzację
działań Grupy PZU w obszarze świadomego zarządzania
środowiskiem naturalnym i ograniczenie negatywnego wpływu
na środowisko.
Inicjatywy środowiskowe podjęte w 2020 roku w ramach
Zielonego PZU:
ograniczanie zużycia materiałów biurowych;
ograniczanie wytwarzania dokumentacji;
wtórne zagospodarowanie używanych składników majątku;
współpraca w zakresie utylizacji składników majątku
z firmami, które spełniają najwyższe standardy w zakresie
ochrony środowiska;
prowadzenie proekologicznych działań w polityce
zarządzania flotą samochodową;
ograniczanie zużycia mediów, w tym energii elektrycznej,
wody i energii cieplnej;
prowadzenie racjonalnej gospodarki odpadami;
montaż urządzeń klimatyzacyjnych z ekologicznym
czynnikiem chłodniczym;
preferowanie aspektów środowiskowych i społecznych przy
wyborze powierzchni do najmu.
Ważnym działaniem w obszarze środowiskowym jest
promowanie proekologicznych zachowań wśród pracowników.
Na przestrzeni lat 2018 – 2020 przeprowadzono szereg akcji
edukacyjnych dla zwiększenia świadomości ekologicznej
pracowników i propagowania wśród nich zachowań
proekologicznych zarówno w pracy, jak i w domu. W kalendarz
wydarzeń PZU i PZU Życie na stałe wpisały się już wydarzenia
takie jak Dzień Wody, Godzina dla Ziemi, Dzień Ziemi, Dzień
Ochrony Środowiska. W roku 2020 z okazji Światowego
Dnia Działania na rzecz Celów Zrównoważonego Rozwoju
zorganizowany został konkurs dla pracowników na
innowacyjne pomysły biznesowe pod hasłem „SDG
(
Sustainable Development Goals
) Challenge, czyli jak PZU
może wpierać zrównoważony rozwój?”. Pracownicy Grupy PZU
podzielili się aż 57 pomysłami odpowiadającymi na wyzwanie
konkursu.
Rozwijamy system zarządzania ryzykiem, kulturę etyki
i compliance
System zarządzania ryzykiem związanym z działalnością PZU
obejmuje cztery poziomy kompetencyjne: Radę Nadzorczą,
Zarząd, komitety oraz poziom dotyczący działań operacyjnych
podzielony na trzy linie obrony.
Szczegółowy opis podejścia do zarządzania ryzykiem został
zawarty w ROZ. 6.1 ŁAD KORPORACYJNY I ZARZĄDZANIE
RYZYKIEM Z UWZGLĘDNIENIEM CZYNNIKOW ESG .
W zakresie ryzyka braku zgodności (compliance) w Grupie
PZU ustanowiona została nowoczesna funkcja compliance
bazująca na najlepszych standardach rynkowych oraz
autorskich rozwiązaniach i narzędziach compliance.
Szczegółowy opis podejścia do zarządzania ryzykiem został
zawarty w ROZ. 6. ETYCZNE PODSTAWY PROWADZENIA
BIZNESU.
Jesteśmy liderem działań społecznych w zakresie
bezpieczeństwa
Firmy ubezpieczeniowe są odpowiedzialne za ryzyka innych
osób. Dlatego zaangażowanie społeczne w przypadku
ubezpieczycieli nabiera szczególnego znaczenia. Grupa PZU od
wielu lat, korzystając z funduszu prewencyjnego, podejmuje
konkretne i mierzalne działania, które zmniejszają ryzyko
u źródła.
Obok działalności sponsoringowej czy realizowanej przez
Fundację PZU działalności charytatywnej, Grupa PZU
angażuje się w inwestycje społeczne mające obniżać ryzyko
i jednocześnie przynosić korzyści biznesowe i społeczne. Są
to inicjatywy, których głównym celem jest przeciwdziałanie
wypadkom, redukowanie ich skutków oraz wspieranie
aktywności promujących profilaktykę zdrowotną.
Strategicznymi filarami zaangażowania społecznego PZU są:
bezpieczeństwo (drogowe, publiczne, w wymiarze lokalnym),
zdrowie, kultura i udział w najważniejszych wydarzeniach
branżowych w roli eksperta.
Status realizacji założeń strategicznych [IIRC]:
Cel 2020
– zaangażowanie finansowe PZU w działalność społeczną
> 50 mln rocznie
Realizacja 2020:
> 77 mln
Zaangażowanie finansowe w działalność społeczną
w 2020 roku wyniosło ponad 77 mln zł (PZU, PZU Życie, TUW
PZUW i Fundacja PZU). W 2019 roku było to ponad 84 mln zł,
a w 2018 ponad 86 mln zł.
Budujemy nowe standardy w relacjach z dostawcami
PZU ma świadomość swojego istotnego wpływu na rynek
zamówień i odpowiedzialności za kształtowanie najwyższych
standardów biznesowych. Spółki Grupy promują ideę
odpowiedzialności społecznej w relacjach ze swoimi
dostawcami i chcą współpracować tylko z tymi firmami, które
przestrzegają praw człowieka i działają zgodnie z regulacjami
prawnymi, zwłaszcza w zakresie przeciwdziałania korupcji. Od
swoich partnerów oczekują również zapewniania bezpiecznych
i godnych warunków pracy, stosowania najwyższych
standardów etycznych i dbałości o środowisko naturalne.
Status realizacji założeń strategicznych [IIRC]:
Cel 2020
– 90% dostawców PZU objętych procesem przetargowym
akceptuje i przestrzega “Kodeksu dobrych praktyk CSR
Dostawców PZU”
wdrożony w 100%
Realizacja 2020:
W 2020 roku 98% dostawców objętych
procesem przetargowym zaakceptowało
“Kodeks dobrych praktyk CSR Dostawców
Grupy PZU”
2726
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
O Grupie PZU
W 2018 roku opracowano, a w 2020 roku wdrożono „Kodeks
dobrych praktyk CSR Dostawców Grupy PZU”. Każda firma,
która chce współpracować z PZU i PZU Życie, musi się zapoznać
z tym dokumentem, a przestrzeganie jego zapisów przez
kontrahentów uwzględniane jest w ich umowach ze spółkami.
Podpisanie oświadczenia o zapoznaniu się z „Kodeksem
i akceptacja jego zapisów jest niezbędną częścią złożonej
przez dostawcę oferty. Szczegółowy opis etycznych zasad
współpracy z kontrahentami znajduje się w ROZ. 6. ETYCZNE
PODSTAWY PROWADZENIA BIZNESU
Obszar zarządczy – budujemy pozycję CSR w branży
Działania w tym obszarze koncentrują się na kreowaniu polityki
CSR wewnątrz Grupy PZU, określaniu celów i mierników
strategicznych oraz dbałości o aktywne wdrażanie
zaplanowanych działań.
Inicjatywy zarządcze wymagają koordynacji przedsięwzięć
i obowiązków realizowanych przez wszystkie spółki Grupy PZU.
Co roku sporządzane jest sprawozdanie dotyczące informacji
niefinansowych. Rzetelną i obiektywną ocenę działań CSR
Grupy umożliwia również jej przynależność do indeksu
WIG-ESG (do 2019 roku była w indeksie giełdowym spółek
odpowiedzialnych społecznie – Respect Index).
Ambicją Grupy jest zapewnienie sprawnej i czytelnej
komunikacji wewnętrznej dotyczącej wartości, celów i praktyk
CSR. Ma ona zapewnić zrozumienie planowanych działań
oraz wsparcie osób i jednostek zaangażowanych w realizację
strategii CSR.
Koordynacją realizacji strategii CSR oraz oceną efektów
w zakresie odpowiedzialności biznesu do 2020 roku zajmował
się Komitet Sponsoringu, Prewencji i CSR. Celem działania
Komitetu było zapewnienie prawidłowego prowadzenia przez
PZU i PZU Życie działalności sponsoringowej, prewencyjnej
oraz z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu, a także
sprawowanie nadzoru nad tym obszarem.
Do głównych zadań Komitetu należały:
kwestie związane z rozpatrywaniem wniosków o realizację
zadań prewencyjnych lub sponsoringowych o zasięgu
ogólnopolskim i lokalnym, gdy ich wartość przekracza
określony próg kwotowy;
bieżący monitoring realizacji zadań prewencyjnych lub
sponsoringowych;
nadzorowanie realizacji zadań z zakresu CSR.
Plany strategiczne na lata 2021 - 2024
Odpowiadając na wyzwania stojące przed biznesem, w tym
także firmami z sektora ubezpieczeniowego i finansowego, oraz
biorąc pod uwagę oczekiwania szerokiego grona interesariuszy
w 2020 roku Grupa rozpoczęła prace nad Strategią ESG na
kolejne lata. Dokument pod koniec pierwszego kwartału
2021 roku zastąpi dotychczasową strategię CSR. W nowych
strategicznych kierunkach Grupa koncentruje się na
czynnikach związanych z ochroną środowiska i zmianami
klimatycznymi, zaangażowaniem społecznym i z ładem
korporacyjnym (ESG, ang.
Environmental, Social and
Governance
). Jako największa grupa ubezpieczeniowa
w regionie Grupa PZU dąży do tworzenia zrównoważonej
organizacji, która w transparenty sposób pokazuje swoje
podejście do zrównoważonego rozwoju. Chcąc tworzyć
odpowiedzialną organizację w ramach nowej strategii,
Grupa PZU w ramach dalszych prac określonych w Strategii
zrównoważonego rozwoju, będzie dążyć do jeszcze bardziej
kompleksowego włączenia czynników klimatycznych do
procesów zarządzania poszczególnymi kategoriami ryzyka.
Takie podejście pozwoli na podejmowanie decyzji
wspierających zrównoważony rozwój zarówno w zakresie
oferowanych produktów, współpracy z partnerami
biznesowymi, dbałości o dobrostan pracowników i lokalnych
społeczności, jak i budowie przywództwa opartego o wartości.
[GRI 102-20] Za koordynację działań w ramach nowej strategii
odpowiadać będzie nowo powołane Biuro Zrównoważonego
Rozwoju. Biuro podlega bezpośrednio pod Dyrektora Grupy
PZU / Członka Zarządu PZU Życie, który odpowiada m.in. za
obszar zrównoważonego rozwoju.
STRATEGICZNE WYZWANIA PRZYSZŁOŚCI
1.5
Future outlook
28 29
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Future outlook – strategiczne wyzwania przyszłości
PZU w obliczu pandemii COVID-19 [IIRC]
„Z punktu widzenia działalności
operacyjnej w 2021 roku jednym
z głównych wyzwań dla Grupy PZU
będzie budowa rentowności
w środowisku niskich stóp procentowych oraz utrzymania
wysokich zdolności adaptacyjnych do szans i zagrożeń,
które pojawią się w otoczeniu gospodarczym
w następstwie skutków pandemii COVID-19. Działania
i inwestycje w obszarze transformacji cyfrowej będą
z pewnością miały fundamentalne znaczenie w walce
o atencję i utrzymanie klienta.
dr hab. Beata Kozłowska-Chyła,
Prezes Zarządu PZU
[GRI 102-15, GRI 103-2, GRI 103-3]
Sztab Kryzysowy
Działania Grupy PZU w reakcji na zagrożenie COVID-19
koordynował Sztab Kryzysowy składający się z przedstawicieli
Zarządu PZU i PZU Życie. Został powołany już 25 lutego
2020 roku, tj. jeszcze przed wykryciem pierwszego przypadku
COVID-19 w Polsce, a nawet przed ogłoszeniem stanu pandemii
przez Światową Organizację Zdrowia (WHO). Jego głównym
celem było zapewnienie ciągłości działalności biznesowej przy
zachowaniu najwyższych środków bezpieczeństwa
i obowiązujących ograniczeń i restrykcji wprowadzonych
z powodu rozprzestrzeniającej się choroby. Częstotliwość
spotkań sztabu ustalano w zależności od bieżącej sytuacji.
W marcu 2020 roku, kiedy sytuacja wymagała częstych
i szybkich reakcji, sztab spotykał się niemal codziennie.
Część decyzji przekazywano w formie rekomendacji spółkom
zależnym Grupy PZU. W rezultacie, mimo trudnej sytuacji,
w żadnej ze spółek nie doszło do istotnych zakłóc
związanych z przerwaniem ciągłości działania i obsługą
klientów.
Sztab Kryzysowy posiada kompetencje w dwóch kluczowych
aspektach: organizacyjno-prawnym oraz technicznym.
W ramach pierwszego z nich wprowadzono m.in. procedury
pozwalające na pracę zdalną. Dokonano także niezbędnych
zmian w procedurach ciągłości działania. Równolegle powstały
nowe regulacje pozwalające na zarządzenia ryzykiem infekcji,
bazujące m.in. na rejestrach zidentyfikowanych przypadków.
Działania w aspekcie technicznym związane były z dwoma
obszarami:
zdrowie – doposażenie w środki odkażające i ochronne oraz
zapewnienie bezpieczeństwa w pomieszczeniach;
IT – rozbudowa urządzeń IT zwiększających limit VPN, zakup
licencji na użytkowanie komunikatorów internetowych
i oprogramowania wspierającego bezpieczeństwo pracy
zdalnej, zwiększenie limitu transmisji danych w telefonach,
wyposażenie pracowników w notebooki i komputery
stacjonarne do pracy zdalnej, zwiększenie przepustowości
łączy internetowych.
Sztab Kryzysowy inicjował także działania informacyjne
i edukacyjne dla pracowników. Realizowano je w intranecie,
przy wykorzystaniu wewnętrznego newslettera czy podczas
specjalnie zorganizowanych webinarów.
Rezultaty działań w obszarze pracowniczym
Praca zdalna i rotacyjna
Możliwości świadczenia pracy zdalnej lub w systemie
rotacyjnym wprowadzono już od marca 2020 roku. Wymagało
to zarówno zmian od strony formalno-proceduralnej, jak
i zapewnienia niezbędnych środków technicznych. Podobne
rozwiązania, pozwalające pracownikom na pracę w trybie
zdalnym, zastosowano również w Grupach Banku Pekao i Alior
Banku.
Szkolenia online
Rozszerzono zakres szkoleń online, które pozwoliły na
kontynuację rozwoju zawodowego i osobistego.
Dostęp do informacji
Elektroniczny biuletyn „Alert PZU” i informacje przekazywane
w intranecie pozwoliły utrzymać wysoką świadomość
pracowników na temat rozwoju pandemii i obowiązujących
ograniczeń.
Wsparcie psychologiczne
Uruchomiono bezpłatną infolinię dla pracowników, którzy
potrzebowali pomocy psychologicznej. Ponadto pracownicy
mogli skorzystać
z webinarów
dotyczących
funkcjonowania
w nowej sytuacji.
30 31
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Future outlook – strategiczne wyzwania przyszłości
Rezultaty działań w obszarze klienta
Dostępność placówek obsługowych
W czasie kolejnych fali pandemii utrzymano dostępność
oddziałów ubezpieczeniowych, bankowych i placówek
medycznych z uwzględnieniem wszystkich ograniczeń
prawnych i restrykcji sanitarnych związanych
z przeciwdziałaniem rozprzestrzenianiu się COVID-19.
Placówki wyposażono w środki do dezynfekcji powierzchni
i odkażania rąk, maseczki oraz pleksi ochronne na
stanowiskach bezpośredniej obsługi. Procesy sprzedażowe
i obsługowe zostały dostosowane do nowych wymogów, tak
aby zapewnić ciągłość działania i bezpieczeństwo obsługi
klientów.
Ułatwienia w likwidacji szkód
W procesie likwidacji szkód włączono możliwość
przeprowadzenia zdalnych oględziny mieszkań i pojazdów
przez smartfon oraz wycenę odszkodowania na podstawie
zdjęć i rozmowy telefonicznej. Wprowadzono także usługę
Door to Door
polegającą na odbiorze od klienta pojazdu,
naprawie i dostarczeniu pod wskazany adres.
Wsparcie klientów i partnerów biznesowych
Klienci, którzy znaleźli się w trudnej sytuacji finansowej,
otrzymali możliwość przesunięcia terminu opłaty składki,
rozłożenia płatności na raty, a nawet okresowego przejęcia
opłacania składek przez PZU.
W przypadku partnerów biznesowych i kontrahentów przyjęto
politykę wypłaty należności w ciągu maksymalnie trzech dni.
Wsparcie dla agentów
Wyposażono agencje PZU w przesłony ochronne na
stanowiskach bezpośredniej obsługi oraz przekazano 7 tysięcy
litrów płynu dezynfekcyjnego, 55 tys. maseczek ochronnych
i 168 tys. rękawiczek jednorazowych. Agenci uzyskali także
wsparcie z zakresie zdalnej sprzedaży z wykorzystaniem
portalu mojePZU.
Rozszerzenie skali zdalnych usług medycznych
W kwietniu 2020 roku uruchomiono własną jednostkę
telemedyczną – Centrum Telemedyczne PZU Zdrowie. Do
końca roku zrealizowała 40,5 tys. teleporad. PZU Zdrowie
uruchomił także program dla osób, które podejrzewają
u siebie zarażenie COVID-19 lub już mają potwierdzony
pozytywny wynik testu na COVID-19 i przebywają w izolacji
domowej. Celem programu jest zapewnienie pacjentom
PZU Zdrowie komfortu
domowego leczenia
i poczucia bezpieczeństwa,
a w razie konieczności
szybkiej pomocy
specjalistów.
Rezultaty działań w obszarze społecznym
Bezpośrednie wsparcie
PZU i PZU Życie na walkę ze skutkami pandemii
przeznaczyły blisko 20 mln zł. Z tej puli kupiono m.in.
sprzęt medyczny dla szpitali, środki ochronne dla
personelu medycznego, policji i straży granicznej.
Szpitale zakaźne dostały prawie tysiąc nowoczesnych
opasek zdalnie monitorujących parametry życiowe
pacjentów. Wartość tych urządzeń wyniosła 1 mln zł.
Sfinanowano 200 samochodów dla służb medycznch do
przewożenia próbek do badań od osób pozostających
w domowej kwarantannie. Inicjatywa PZU to nie tylko
pomoc chorym na COVID-19, ale jednocześnie wsparcie
dla małych i średnich firm, którym ubezpieczyciel
płaci za wypożyczenie auta, a których obroty w okresie
pandemii spadły o kilkadziesiąt procent.
Przekazano wsparcie finansowe z funduszu
prewencyjnego w kwocie 143 tys. zł dla Narodowego
Instytutu Zdrowia Publicznego – Państwowego Zakładu
Higieny na doposażenie linii diagnostycznej do badań
laboratoryjnych na obecność COVID-19, co umożliwiło
skrócenie czasu oczekiwania na wyniki tych badań.
Także banki z Grupy PZU prowadziły działania
wspierające walkę ze skutkami pandemii. W ramach
jednej ze wspólnych inicjatyw pracownicy PZU, PZU
Życie, Banku Pekao, Alior Banku i LINK4 zorganizowali
zbiórkę pieniędzy. Do każdej zebranej przez
pracowników złotówki spółki dołożyły drugą. Udało
się zebrać blisko 400 tys. zł za które zakupiono 1 775
namiotów barierowych.
Działania informacyjne
Zorganizowano linie pomocowe dla seniorów i personelu
medycznego.
Treści publikowane na kanale YouTube Grupy PZU
wspierające akcję #zostanwdomu obejrzało blisko
5 mln użytkowników.
Kampania informacyjna zachęcająca do zdalnego
kontaktu z PZU dotarła do ponad 6 mln osób.
Rada Naukowa TUW PZUW przygotowała rekomendację
„postępowania z pacjentami z podejrzeniem
zakażenia koronawirusem SARS-CoV-2 dla podmiotów
wykonujących działalność leczniczą”, na podstawie
konsultacji z przedstawicielami 30 szpitali oraz
5 stowarzyszeń specjalizujących się w obszarze kontroli
zakażeń szpitalnych. Dokument wysłano do wszystkich
placówek
leczniczych,
które udzielają
stacjonarnych
i całodobowych
świadczeń
zdrowotnych.
Wpływ pandemii na działalność Grupy PZU w krótkim
i średnim terminie [IIRC]
Ograniczenie działalności wielu branż i jednocześnie
wymuszenie przejścia w tryb pracy zdalnej, a także
zmniejszenie mobilności konsumentów do absolutnego
minimum niewątpliwie zmieniły sposób prowadzenia wielu
biznesów. W sektorze ubezpieczeń zdecydowanie przyspieszyły
transformację cyfrową i wdrażanie zaawansowanych
technologii do produktów i usług. Dość szybko upowszechniły
się zdalne formy kontaktu podczas sprzedaży, oględzin czy
likwidacji szkód. Wiele z tych form pracy czy komunikacji na
stałe zostanie włączone w standardy kultury korporacyjnej
PZU. Sytuacja spowodowana najpierw izolacją, a obecnie także
koniecznością zachowania dystansu społecznego może już
w „nowej normalności” również przyspieszyć transfer klientów
z kanałów tradycyjnych do zdalnych. Zmiany przyzwyczajeń,
które w normalnych warunkach zajęłyby klientom kilka
lat, mogą teraz nastąpić znacznie szybciej. Niektórzy
obserwatorzy rynku mówią nawet o przyspieszeniu rozwoju
technologicznego o dekadę.
Digitalizacja jest i będzie kluczowa dla rozwoju Grupy PZU
w zmienionej przez pandemię rzeczywistości. Głównym
komponentem tej zmiany jest platforma mojePZU, która
docelowo będzie integrowała wszystkie nasze produkty wokół
klienta. Będzie to wymagało dalszej cyfryzacji procesów
sprzedażowych oraz dalszego rozwoju zdalnej komunikacji
z klientami. Ten nowoczesny self-service już teraz skupia
w jednym miejscu informacje o produktach i usługach Grupy
PZU i pomaga załatwić wiele spraw bez konieczności wizyty
w oddziale czy dzwonienia na infolinię. Jest dostępny
z każdego miejsca i o każdej porze w wersji komputerowej
i w aplikacji mobilnej. Na koniec 2020 roku z portalu mojePZU
korzystało już 1,6 miliona użytkowników. Trend cyfryzacji
widoczny był również bankach Grupy PZU. Znacząco
przyspieszyła tam digitalizacja procesów i wykorzystanie
kanałów zdalnych do komunikacji zarówno między
pracownikami, jak i z klientami.
W nowej rzeczywistości dobrze spisują się rozwiązania
z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Algorytmy
wykorzystywane w PZU są w stanie samodzielnie dokonać
analizy zdjęć dokumentujących szkodę, nazwać konkretną
część auta, określić zakres uszkodzenia oraz zakwalifikować
do naprawy lub wymiany dany podzespół. Sztuczna
inteligencja potrzebuje tylko 30 sekund na przeprowadzenie
takiej analizy. Ponadto zastosowane rozwiązania pozwalają
na wyselekcjonowanie 90% dokumentacji, która spełnia
wymagania niezbędne do zachowania wysokiej jakości obsługi
szkody w PZU. Pozostałe szkody, wymagające dodatkowej
ekspertyzy, sztuczna inteligencja kieruje bezpośrednio do
pracowników PZU. Do 2020 roku wsparcie sztucznej inteligencji
znalazło zastosowanie w ponad 150 tys. spraw.
Wybuch pandemii utwierdził Grupę PZU także w zasadności
inwestycji w obszarze robotyzacji. W 2020 roku w PZU i PZU
Życie 24 procesy biznesowe, w tym 12 w obszarze obsługi
szkód zagranicznych, regresowych i korporacyjnych było
już obsługiwanych przez roboty. Robotyzacja przynosi
oszczędności kosztowe, roboty stanowią także przewagę
konkurencyjną PZU w walce o satysfakcję klienta.
Wraz ze wzrostem zaufania klientów do usług zdalnych, urosły
także ich oczekiwania względem tej formy obsługi.
W rezultacie przełożyło się to na wzmożony ruch w sieci
i większą troskę o cyberbezpieczeństwo. W odpowiedzi
na to zjawisko uruchomiono w 2020 roku audyt
cyberbezpieczeństwa dla przedsiębiorców z segmentu
małych i średnich firm. Umożliwia on przeprowadzenie
darmowego i automatycznego testu na cyberbezpieczeństwo
i otrzymanie raportu z informacjami na temat podatności ich
strony internetowej na cyberatak oraz głównych zagrożeń
cybernetycznych. W raporcie znajdą się także rekomendacje
w zakresie możliwych działań redukujących zidentyfikowane
ryzyka. Wpływa to nie tylko na poprawę bezpieczeństwa
klientów biznesowych, ale także wspiera PZU w sprzedaży polis
chroniących od cyber ryzyk.
32 33
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Future outlook – strategiczne wyzwania przyszłości
Stawianie czoła wyzwaniu zmian klimatu [IIRC]
[GRI 102-15]
Zmiany klimatyczne stanowią obecnie jedno z największych
globalnych wyzwań zrównoważonego rozwoju. W styczniu
2021 roku Światowe Forum Ekonomiczne w raporcie „The
Global Risk Report”
1
ostrzegło, że aż pięć z dziesięciu
kluczowych ryzyk pod względem wpływu oraz cztery
z dziesięciu pod względem prawdopodobieństwa materializacji
było związanych z czynnikami środowiskowymi. Jeszcze
w 2012 roku lista zawierała tylko jedno ryzyko środowiskowe.
Grupa PZU dostrzega, że zapobieganie zmianom klimatu
i przystosowanie się do nowych warunków wymaga
skoordynowanego działania decydentów, przedsiębiorstw oraz
sektora finansowego. Aktywnie uczestniczy w inicjatywach
branżowych, angażuje się w procesy konsultacji społecznych
i opiniowanie projektów ustaw związanych z ochroną klimatu.
Ryzyka związane ze zmianami klimatu, zarówno te fizyczne, jak
i transformacji będą wymagały coraz wyraźniejszego
i pełniejszego uwzględnienia w sposobie zarządzania Grupy
PZU, ponieważ ich wpływ na osiągane wyniki finansowe będzie
coraz bardziej istotny.
Według IPCC
2
dalszy wzrost emisji gazów cieplarnianych,
zgodnie z historycznymi trendami doprowadziłby do
ocieplenia temperatury o 1,5 st. C w latach 2030-2052, czego
konsekwencją byłyby trwałe zmiany we wszystkich elementach
systemu klimatycznego i, co za tym idzie, nieodwracalne
1
http://www3.weforum.org/docs/WEF_The_Global_Risks_Report_2021.pdf
2
https://www.ipcc.ch/ Intergovernmental Panel on Climate Change, organizacja
międzyrządowa pod auspicjami ONZ, wspierająca działania państw w zakresie
nauki o klimacie
„Jesteśmy liderem polskiej
gospodarki. Spoczywa więc na
nas szczególna odpowiedzialność.
Powinniśmy dbać o środowisko
naturalne i ograniczać negatywne skutki zmian
klimatycznych. A naszym podejściem zarządczym
i działalnością biznesową wspierać państwo, któremu
zależy na odpowiedniej prewencji.
Joanna Gorczyca, Dyrektor Biura
Zrównoważonego Rozwoju
skutki dla ludzi i ekosystemów. Konieczność podjęcia pilnych
działań w zakresie ograniczania zmian klimatu podtrzymało
zawarte w 2015 roku Porozumienie Paryskie
3
, w ramach którego
przyjęto ogólnoświatowy plan działania ograniczający globalne
ocieplenie do wartości poniżej 2 st. C.
Tymczasem rośnie skala zdarzeń katastroficznych w Europie.
Zgodnie z danymi z Klimady
4
łączna wartość ogólnych strat
z powodu silnie wiejących wiatrów i powodzi jest znacznie
wyższa niż wartość strat powstała w rezultacie trzęsień ziemi.
Globalnie ten trend potwierdzają obserwacje reasekuratorów
– w ich analizach odzwierciedlony jest rosnący trend zarówno
liczby katastrof naturalnych, jak i wielkości szkód nimi
powodowanych.
Oczekuje się
5
, że negatywne konsekwencje zmian klimatu dla
Polski będą oznaczać przede wszystkim powodzie, deszcze
nawalne i osuwiska, a także susze. Przewidywana jest również
wyższa częstotliwość występujących regionalnie silnych
wiatrów. Z punktu widzenia zdarzeń krajowych powodzie
są najbardziej dotkliwymi zdarzeniami ze względu na straty
materialne.
[GRI 103-2, GRI 103-3]
Grupa PZU, w ramach przynależności do Polskiej Izby
Ubezpieczeń (PIU), angażuje się w analizy wpływu zmian
klimatu na sektor ubezpieczeniowy w Polsce, ich celem jest
wsparcie organu nadzoru w wypracowaniu metodyki testów
stresu. W ocenie PIU testy warunków skrajnych prowadzone
przez Europejski Urząd Nadzoru Ubezpieczeń (EIOPA) lub
lokalne organy nadzoru mogą być lepszym narzędziem niż
ORSA do uwzględniania perspektywicznego podejścia opartego
na znormalizowanych scenariuszach, a właściwe organy
krajowe powinny zachęcać ubezpieczycieli do opracowywania
scenariuszy i ułatwiać im dostęp do danych i źródeł cennych
informacji i badań.
Grupa PZU, jako jedna z największych instytucji finansowych
w Europie Środkowo-Wschodniej, ma świadomość skali
swojego oddziaływania na gospodarkę i środowisko, zarówno
bezpośredniego, jak i pośredniego, tj. poprzez oferowane usługi
ubezpieczeniowe oraz działalność bankową i inwestycyjną.
3
Paris Agreement, United Nations, 2015. W ramach porozumienia przyjęto
ogólnoświatowy plan działania ograniczający globalne ocieplenie do wartości
poniżej 2 st. Celsjusza
4
http://klimada.mos.gov.pl/adaptacja-do-zmian-klimatu/globalne-procesy/
5
Uchwała z 13 grudnia 2011 roku w sprawie przyjęcia Koncepcji Przestrzennego
Zagospodarowania Kraju 2030, M.P. z 2011 nr 137 , poz. 252
34 35
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Future outlook – strategiczne wyzwania przyszłości
Standard środowiskowy Grupy PZU „Zielone PZU” z 2018 roku
określa kluczowe założenia podejścia zarządczego w kwestiach
środowiskowych. Uwzględnia m.in. wysoki poziomu ochrony
środowiska, zasady zrównoważonego rozwoju, włączania
elementów z zakresu ochrony środowiska do strategii
i polityki biznesowej i partnerstwa podmiotów Grupy
w sferze wspólnych działań na rzecz ochrony środowiska.
Działania Grupy PZU są nakierowane na ograniczanie
negatywnego wpływu na środowisko, czyli zmniejszenie ilości
emitowanych zanieczyszczeń i zużycia zasobów naturalnych.
Grupa PZU jest partnerem zielonej transformacji polskiej
gospodarki, oferując produkty finansowe przedsiębiorstwom
wykorzystującym niskoemisyjne źródła energii. Ze względu
na swój zasięg i granice działania, Grupa wspiera swoich
klientów na każdym etapie rozwoju i transformacji w kierunku
niskoemisyjności. Kompleksowe podejście do zarządzania
wpływem na klimat zostanie sformułowane wraz ze strategią
zrównoważonego rozwoju (ESG).
Najwyższym priorytetem Grupy PZU jest odpowiedź na
aktualne potrzeby polskiego rynku i gospodarki w zgodzie
z unijnymi oraz krajowymi regulacjami, w tym m.in. Polityką
energetyczną Polski do 2040 roku, Krajowym Planem
Odbudowy, który zawiera reformy realizujące neutralną
klimatycznie i cyrkularną transformację i jest obecnie
przedmiotem konsultacji społecznych oraz Krajowym Planem
na Rzecz Energii i Klimatu na lata 2021-2030 przekazanym do
Komisji Europejskiej do dalszych konsultacji.
skierowanymi do instytucji finansowych, w sprawozdaniu
zaprezentowano szczegółowy opis ryzyk związanych
z klimatem, procesy ich identyfikacji oraz zarządzania nimi,
a także analizę wpływu tych ryzyk według dwóch scenariuszy.
Konieczność podjęcia pilnych działań w zakresie ograniczania
zmian klimatu została podkreślona w 2015 roku
w Porozumieniu Paryskim
6
oraz w agendzie ONZ wyznaczającej
cele zrównoważonego rozwoju (SDG)
7
. W ostatnich latach
Unia Europejska podejmuje kompleksowe działania dla
promowania gospodarki niskoemisyjnej i zrównoważonego
rozwoju, m.in. wprowadzając projekt Europejski Zielony
Ład (European Green Deal)
8
, którego celem jest osiągnięcie
neutralności klimatycznej w państwach UE do 2050 roku.
Dodatkowo w 2019 roku Komisja Europejska opublikowała
Wytyczne dotyczące sprawozdawczości w zakresie informacji
niefinansowych z wyszczególnieniem zgłaszania danych
dotyczących klimatu. Rada Stabilności Finansowej powołała
Grupę Zadaniową ds. Ujawniania Informacji Finansowych
Związanych z Klimatem (TCFD), która również motywuje
instytucje finansowe i przedsiębiorstwa do ujawniania
informacji dotyczących ryzyka i szans związanych z klimatem.
Grupa PZU dostrzega swoją rolę w ograniczaniu śladu
węglowego, ale także w efektywnym zarządzaniu nowymi
czynnikami ryzyka, które wprost oddziałują na osiągane
wyniki finansowe. Działania, którymi stara się wyjść naprzeciw
bieżącym trendom:
kształtowanie i oferowanie produktów, które przyczyniają
się do zahamowania zmian klimatu oraz takich, które
zwiększają odporność i ułatwiają adaptację do zmian
klimatu ROZ. 3.1 BIZNES W OBLICZU ZMIAN KLIMATU;
uwzględnianie zmian klimatu w procesie pomiaru i oceny
ryzyka ROZ. 6.1 ŁAD KORPORACYJNY ORAZ ZARZĄDZANIE
RYZYKIEM Z UWZGLĘDNIENIEM CZYNIKÓW ESG
I KLIMATYCZNYCH;
ujawnianie danych związanych z oddziaływaniem
działalności na klimat i działaniami podjętymi w celu
adaptacji do zmian klimatycznych ROZ. 3.1 NASZ BIZNES
W OBLICZU ZMIAN KLIMATU i ROZ. 3.2 BEZPOŚREDNIE
ODDZIAŁYWANIE NA ŚRODOWISKO.
6
Paris Agreement, United Nations, 2015. W ramach porozumienia przyjęto
ogólnoświatowy plan działania ograniczający globalne ocieplenie do wartości
poniżej 2 stopni Celsjusza
7
Transforming our world, The 2030 Agenda for sustainable development, A/
RES/70/1, United Nations
8
U. von der Leyen, A Union that strives for more. My agenda for Europe. Political
guidelines for the next European Commission 2019–2024, https://ec.europa.eu/
clima/policies/strategies/2050_en
PZU od 2017 roku członkiem United Nations
Environment Programme Finance Initiative
Odpowiadając na zmieniające się wytyczne w zakresie
raportowania oraz rosnące wymagania i oczekiwania
interesariuszy w zakresie przejrzystej polityki informacyjnej
dotyczącej przygotowania do zmian klimatycznych, niniejszy
raport zawiera informacje dotyczące zarówno bezpośredniego,
jak i pośredniego wpływu na środowisko. Zgodnie z wytycznymi
UE do sprawozdawczości niefinansowej i Suplementu
dotyczącego zgłaszania informacji związanych z klimatem
(2019/C 209/01), informacje ujawniane w niniejszym
sprawozdaniu spełniają zasadę tzw. podwójnej istotności, tj.
zawierają informacje w zakresie wpływu klimatu na działalność
Grupy PZU oraz wpływu Grupy na klimat. W szczególności,
zgodnie z wytycznymi ogólnymi oraz dodatkowymi,
W kolejnych latach Grupa PZU planuje dalszy rozwój
strategicznego podejścia, polityki i praktyk w zakresie
pośredniego wpływu środowiskowego, zachowując zgodność
z trendami sektorowymi, a także biorąc pod uwagę polską
specyfikę gospodarczą.
Zdefiniowanie czynników ryzyka to pierwszy etap w procesie
efektywnego zarządzania nimi. Towarzyszą mu kolejne
działania:
ocena ich wpływu na biznes i ocena istotności;
identyfikacja potencjalnych scenariuszy działania;
stworzenie planów odpowiedzi;
wdrożenie regularnego monitoringu.
Wytyczne Komisji Europejskiej dotyczące sprawozdawczości
w zakresie informacji niefinansowych z wyszczególnieniem
zgłaszania danych dotyczących klimatu oraz rekomendacje
TCFD klasyfikują ryzyka związane z negatywnym wpływem
klimatu na przedsiębiorstwa jako ryzyka fizyczne i ryzyka
transformacji. Ryzyko fizyczne (
physical risk
) wynika
z fizycznych skutków zmiany klimatu i obejmuje ostre (np.
burze, pożary) i długotrwałe (podnoszący się poziom mórz)
ryzyko. Ryzyko transformacji (
transition risk
) jest związane
z przejściem gospodarki na niskoemisyjną i odporną na
zmianę klimatu i obejmuje ryzyko związane z polityką, prawne,
technologiczne, rynkowe i reputacyjne.
Analogiczne podejście zaproponowało w kwietniu 2019 roku
9
The Network of Central Banks and Supervisors for Greening
the Financial System (NGFS) skupiające banki centralne
i organy nadzoru. Bazując na przeświadczeniu, że zagrożenia
związane z klimatem są źródłem ryzyk finansowych, a do
zadań właśnie banków centralnych i organów nadzoru należy
zapewnienie odporności sytemu finansowego na te zagrożenia,
sformułowano sześć rekomendacji dla banków centralnych,
organów nadzoru, decydentów i instytucji finansowych w celu
zwiększenia ich roli w „zazielenieniu” systemu finansowego
oraz zarządzaniu środowiskiem i zagrożeniami klimatycznymi.
Prawdopodobieństwo materializacji ryzyka związanego
z procesem transformacji gospodarki światowej jest
w ocenie Grupy PZU dużo wyższe, szczególnie w krótkim
i średnim horyzoncie, niż prawdopodobieństwo materializacji
najbardziej ekstremalnego ryzyka fizycznego związanego
ze zmianą klimatu. Grupa podejmuje działania służące
ograniczaniu prawdopodobieństwa materializacji ryzyka
związanego z transformacją przez inwestycje na rzecz
9
A call for action; Climate change as a source of financial risk, April 2019
gospodarki niskoemisyjnej. Z drugiej strony materializacja
najbardziej ekstremalnego ryzyka fizycznego (np.
w scenariuszu RCP 8.5 ICPP) stanowiłaby zagrożenie dla
całego sektora ubezpieczeń. Efekty nasilających się zmian
klimatycznych mogłyby wpłynąć na materializację ryzyk, od
których ubezpieczenie może stać się nieprzystępne cenowo.
Wśród nowych narzędzi zgodnych z rekomendacjami
TCFD i Wytycznymi Komisji Europejskiej jest analiza
scenariuszowa. wykorzystuje hipotetyczne modele zmian
temperatur, umożliwiając ocenę sposobu funkcjonowania
przedsiębiorstwa w zależności od zmieniającego się klimatu
i tzw. odporności modelu biznesowego. Konieczność
przeprowadzania analiz związanych ze zmianami klimatu
przez podmioty sektora ubezpieczeniowego została również
podkreślona w dokumencie konsultacyjnym EIOPA
10
. Jako
punkt wyjścia do analiz przeprowadzonych w Grupie PZU
została przyjęta struktura scenariuszy zaproponowana przez
NGFS. Scenariusze są ustrukturyzowane według stopnia
osiągnięcia celów klimatycznych oraz wzorca transformacji.
Natomiast EIOPA w swoim dokumencie do czterech obrazów
świata zdefiniowanych przez NGFS przyporządkowała dwa
długoterminowe scenariusze wzrostu temperatur (powyżej
i poniżej 2 st. C).
10
Consultation on the draft Opinion on the supervision of the use of climate
change risk scenarios in ORSA (https://www.eiopa.europa.eu/content/
consultation-draft-opinion-supervision-use-climate-change-risk-scenarios-orsa)
36 37
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Future outlook – strategiczne wyzwania przyszłości
Struktura scenariuszy
Źródło: A call for action; Climate change as a source of financial risk, April 2019
Zidentyfikowane czynniki zostały ujęte w analizę w ramach 2 scenariuszy:
Scenariusz „świata efektu cieplarnianego” (wzrost temperatur powyżej 2°C)
Scenariusz „nieuporządkowany” (wzrost temperatur poniżej 2°C)
Oszacowano wpływ na współczynnik wypłacalności Grupy PZU
Zidentyfikowano czynniki ryzyka związane z klimatem, które mogą wpłynąć na
model biznesowy i wyniki finansowe Grupy PZU
Grupa PZU przeprowadza regularne testy stresu i analizy
wrażliwości zarówno na potrzeby corocznego procesu
własnej oceny ryzyka i wypłacalności (ORSA), jak i testów
warunków skrajnych zgodnych z wymogami organu nadzoru.
Analizowane są w szczególności ryzyka związane ze zmianami
klimatu zarówno w aspekcie skutków fizycznych, jak i skutków
transformacji. Proces pozwala na analizę ryzyk w horyzoncie
średnioterminowym oraz identyfikację i ocenę ryzyk
wschodzących.
W ten sposób zidentyfikowano czynniki ryzyka związane
z klimatem, które mogą wpłynąć na model biznesowy i wyniki
finansowe Grupy PZU. Można je podzielić na czynniki ryzyka
będące skutkami transformacji i fizycznymi zmiany klimatu.
Czynniki zostały ujęte w analizę w ramach dwóch scenariuszy,
dla których punktem wyjścia jest struktura konceptów NGFS.
Grupa PZU badała scenariusz „świata efektu cieplarnianego
i scenariusz „nieuporządkowany”. Wyniki analizy pokazują,
że wpływ na współczynnik wypłacalności Grupy PZU byłby
głębszy, gdyby doszło do materializacji scenariusza „świata
efektu cieplarnianego. Jednak szacowany wpływ scenariusza
ma charakter długoterminowy. Szczegółowe wyniki
analizy znajdują się w ROZ. 6.1 ŁAD KORPORACYJNY ORAZ
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM Z UWZGLĘDNIENIEM CZYNIKÓW ESG
I KLIMATYCZNYCH
Zgodnie z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego
i Rady w sprawie ujawniania informacji związanych ze
zrównoważonym rozwojem w sektorze usług finansowych
PZU Życie przygotowało ujawnienia, z ktorych wynika, że
zarówno PZU Życie, jak i Grupa PZU rozważają wprowadzenie
w przyszłości pogłębionej oceny wpływu ryzyk dla
zrównoważonego rozwoju na działania organizacji, jak
również wzięcie pod uwagę dodatkowych ryzyk związanych
bezpośrednio z elementami ESG, w tym klimatu, w celu
dalszego doskonalenia stosowanych procesów oceny ryzyk
i podejmowanych decyzji inwestycyjnych. Mając na uwadze
rosnącą istotność tematyki zrównoważonego rozwoju oraz
zmiany klimatu, a także ich znaczenie dla branży finansowej,
Grupa PZU planuje przyjąć strategię zrównoważonego rozwoju,
uwzględniającą ryzyka ESG.
Nieuporządkowany
Nagła i nieprzewidziana
odpowiedź jest destrukcyjna,
ale wystarczająca, aby osiągnąć
cele klimatyczne
Za mało, za późno
Podejmowane inicjatywy są
niewystarczające do osiągnięcia
celów klimatycznych, nadal
występujące zagrożenia fizyczne
prowadzą do wprowadzania
dodatkowych regulacji
w sposób nieuporządkowany
Uporządkowany
Redukcja emisji rozpoczyna
się teraz i jest prowadzona
w sposób wyważony w celu
osiągnięcia celów klimatycznych
Świat efektu cieplarnianego
Emisja cały czas rośnie i brak
jest działań mających na celu
uniknięcie ryzyk fizycznych
Tak
Δ temperatur < 2°C
Nie
Δ temperatur > 2°C
RYZYKA FIZYCZNE
RYZYKA TRANSFORMACJI
Uporządkowany Nieuporządkowany
Wzorzec przejścia
Osiągniecie celów klimatycznych
Analiza czynników ryzyka związanych z klimatem
38 39
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
2. Klient w centrum uwagi
Grunt to odpowiedzialność - „uczciwie informujemy klientów o ofertach Grupy PZU. Mówimy o realnych korzyściach,
rzetelnie opisujemy ryzyka związane z ofertą, bierzemy za nią odpowiedzialność i dostarczamy to, do czego się
zobowiązaliśmy. Staramy się, aby problemy naszych klientów były rozwiązywane w Grupie PZU starannie i rzetelnie,
a reklamacje rozpatrywane terminowo. Korzystamy też z mediacyjnych i polubownych form rozstrzygania sporów.
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2], [GRI 103-3]
Oddziały
KLIENT
Życie
Majątek
Zdrowie
Finanse
Assistance
Assistance
Assistance
Assistance
Z
Agenci i Brokerzy
Direct / Nowe Technologie
Banki
NOWE PZU
„Najwyższe standardy obsługi
klienta na każdym etapie jego
kontaktu z firmą stanowią o naszej
przewadze konkurencyjnej. Chcemy
towarzyszyć klientowi w każdym momencie jego życia
i oferować mu odpowiednie wsparcie finansowe
i ubezpieczeniowe. Nasze działania będziemy
koncertować na tym, aby skutecznie zadbać o przyszłość
klientów i kompleksowo zaspokoić ich potrzeby
dotyczące ochrony zdrowia, życia, majątku i finansów.
Michał Świderski, Dyrektor Zarządzający,
ds. Sprzedaży Detalicznej, Grupa PZU
O przewadze konkurencyjnej PZU i jego unikalnej propozycji
na rynku polskim świadczy nie liczba produktów, ale ich jakość
oraz – przede wszystkim – dopasowanie do zmieniających
się w ciągu życia potrzeb klientów. Od narodzin, poprzez
edukację i dorastanie, aż po przejście na emeryturę – PZU jest
zawsze tam, gdzie klienci potrzebują szeroko pojętych usług
finansowych i ubezpieczeniowych.
Model działalności PZU przyjęty wraz ze strategią #nowePZU
łączy wszystkie rodzaje aktywności Grupy PZU
i integruje je wokół klienta: ubezpieczenia na życie, majątkowe,
zdrowotne, inwestycje, emerytury, ochronę zdrowia,
bankowość i usługi assistance. To podejście determinuje
zmianę modelu ubezpieczyciela (zajmującego się głównie
wyceną i transferem ryzyka) na model firmy usługowo-
doradczej (wykorzystującej technologiczny know-how).
Osiągnięcie wysokiego poziomu jakości i liczby interakcji
z klientem wymaga stworzenia takiego podejścia, w którym
rdzeniem jest wiedza o kliencie i umiejętność budowania
długoterminowych relacji. Transformacja w kierunku spółki
usługowo-doradczej pozwoli skutecznie zadbać o przyszłość
klientów i kompleksowo zaspokoić ich potrzeby w zakresie
ochrony życia, zdrowia, majątku, oszczędności i finansów.
Siłą strategii #nowePZU było wsparcie technologiczne
w szeroko pojętym zakresie innowacji, obejmujące niemalże
wszystkie obszary funkcjonowania Grupy. Wielopłaszczyznowa
analiza danych pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb
klienta, większą efektywność obsługi oraz łatwiejszy i bardziej
partnerski kontakt. Środkiem do osiągnięcia ambitnych
celów w zorientowaniu na klienta jest wykorzystanie narzędzi
wykorzystujących sztuczną inteligencję, Big Data i rozwiązania
mobilne.
Jesteśmy długoterminowym partnerem dla naszych klientów
Pomagamy firmom w rozwoju, oferując produkty wspierające ich wzrost
Wypłata świadczenia
z tytułu urodzin dziecka
Edukacja: „Diagnostyka
stanu rozwoju dziecka”
Edukacja: „Jak oszcdzać”?
Ubezpieczenie NNW szkolne
Ubezpieczenia turystyczne
(wycieczki szkolne)
Konto bankowe (dostęp przez
aplikację mobilną)
Karta płatnicza
Grupowe ubezpieczenie
na życie
Produkt zdrowotny
Pracowniczy Program
Kapitałowy
Ubezpieczenie samochodu
Program lojalnościowy
Kredyt na zakup domu
Ubezpieczenie domu
Pomoc assistance
Lokata bankowa
Fundusz inwestycyjny
Ubezpieczenie posagowe
dla dziecka
Produkt zdrowotny dla całej
rodziny
Indywidualne ubezpieczenie
na życie i dycie
Dodatki dla seniorów
Zdalny monitoring stanu
zdrowia
Narodziny Rozpoczęcie
edukacji
Rozpoczęcie
pracy
Założenie
rodziny
Przejście na
emeryturę
Ubezpieczenia
Zdrowie
Inwestycje Bankowość
Konto firmowe
Kredyty i pożyczki dla start-
upów
Pakiet usług wspierających
działalność (np. usługi
ksgowe, audyty
bezpieczstwa, szkolenia
BHP)
Leasing
Ubezpieczenie OC i ochrona
prawna w życiu prywatnym
Ubezpieczenie
komunikacyjne
Kredyt kupiecki
Ubezpieczenie kredytu
kupieckiego
Ubezpieczenie grupowe
na życie
Produkt zdrowotny
Ubezpieczenie floty
pojazdów
Ubezpieczenie majątku
firmy
Gwarancje finansowe
Linie kredytowe
Bezpośrednie inwestycje
kapitałowe (private equity,
mezzanine)
Obuga procesu IPO
Finansowanie dłużne
Przeprowadzanie transakcji
fuzji i przejęć
Ubezpieczenia wzajemne
Usługi asset management
Kredyty eksportowe
Zabezpieczenie przed
ryzykiem walutowym
Start-up Mała firma Średnia firma Duże
przedsiębiorstwo
Międzynarodowa
korporacja
Ubezpieczenia
Zdrowie
Inwestycje Bankowość
40 41
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Nastawienie na doświadczenie Klienta
Myślenie kategoriami klienta już od dawna jest składową
DNA PZU. Grupa wsłuchuje się w jego głos, zbiera informacje
o jego doświadczeniach, emocjach, analizuje reklamacje
i rekomenduje zmiany, które zapewnią mu maksimum
satysfakcji. Dzięki temu możliwe staje się projektowanie
pozytywnego doświadczenia klienta.
Polityki i systemy zarządzania w Grupie
Kapitałowej PZU [UoR]
W spółkach PZU i PZU Życie obowiązuje
„Polityka zarządzania doświadczeniami klienta”,
a program im poświęcony jest strategiczną
inicjatywą dla całej Grupy. Realizuje go Biuro
Zarządzania Relacjami z Klientem. Priorytetem
jest rozwijanie najlepszych doświadczeń klienta podczas
każdego kontaktu z firmą, jej produktami i usługami. Program
zakłada systematyczne przechodzenie przez kolejne fazy
cyklu, zaczynając od badania oczekiwań klienta i definiowania
jego optymalnego doświadczenia, przez opracowanie działań
Drogę dojścia do osiągnięcia strategicznych celów określiło 12
inicjatyw (w czterech obszarach – analiza danych, cross-sell,
cyfryzacja procesów, interakcje z klientem).
Inicjatywy strategiczne #nowePZU 2020
w ramach oddziaływania na doświadczenia klienta, aż po
wdrażanie zmian oraz stały pomiar efektów. Wytyczne do
obsługi wszystkich skarg wpływających do spółek PZU i PZU
Życie funkcjonują w ramach „Zasad obsługi skarg klientów”.
W procesie uczestniczy kilkuset pracowników. Istnieją
dedykowane jednostki Zespoły Obsługi Reklamacji (ZOR),
które obsługują zarówno skargi, jak i reklamacje. Niektóre
reklamacje mogą być rozpatrywane przez pracowników
obsługujących szkody i świadczenia. Działający proces
reklamacji jest oparty w dużej mierze na Ustawie
o rozpatrywaniu reklamacji przez podmioty rynku finansowego
i o Rzeczniku Finansowym.
Również inne spółki Grupy PZU wdrożyły dokumenty
i procedury, mające na celu zarządzanie satysfakcją klienta.
W spółce PZU CO obowiązuje „Regulamin rozpatrywania skarg/
reklamacji kierowanych do PZU CO dotyczących wykonywanej
przez Spółkę działalności agencyjnej”. W PTE PZU obowiązuje
m.in. regulamin rozpatrywania skarg, procedury dotyczące
obsługi korespondencji oraz regulamin korzystania z usług
świadczonych.
W PZU Pomoc funkcjonują m.in.:
„Polityka jakości obsługi klienta”;
„Polityka zarządzania doświadczeniami klienta”;
Wytyczne dotyczące przyjmowania i rozpatrywania
reklamacji.
W spółce TFI PZU obowiązuje procedura
postępowania z reklamacjami klientów
TFI PZU oraz funduszy inwestycyjnych TFI
PZU. Określa zasady i wytyczne dotyczące
postępowania z reklamacjami klientów
towarzystwa lub funduszy inwestycyjnych TFI PZU w związku
z prowadzoną przez TFI PZU działalnością w zakresie
tworzenia i zarządzania funduszami inwestycyjnymi,
zwłaszcza dotyczącą pośrednictwa w zbywaniu i odkupywaniu
jednostek uczestnictwa, przyjmowania zapisów na certyfikaty
inwestycyjne, świadczenia usługi zarządzania portfelami,
w których skład wchodzi jeden lub większa liczba
instrumentów finansowych, oraz realizacji obowiązków
wobec klientów. Dodatkowo opracowana została procedura
obsługi klientów portfelowych TFI PZU. Jest to dokument
wewnętrzny, który reguluje czynności związane z nawiązaniem
i zakończeniem współpracy pomiędzy TFI PZU a klientem
w zakresie zarządzania portfelem instrumentów finansowych
oraz czynności związane z obsługą klienta. W TFI PZU
funkcjonuje również „Polityka działania w najlepiej pojętym
interesie klienta i funduszy”, która określa zasady i działania TFI
PZU dla uzyskania możliwie najlepszych wyników dla funduszy
oraz klienta w związku ze świadczeniem usługi na jego rzecz.
W spółce LINK4 obowiązuje „Procedura
reklamacyjna LINK4 TU” oraz „Regulamin
przyjmowania i rozpatrywania reklamacji
i odwołań”.
W PZU funkcjonuje „Polityka zarządzania inicjatywami
proklienckimi w PZU – Zamknięta Pętla Usprawnień”.
Obowiązuje ona wszystkich pracowników PZU, którzy mają
bezpośredni i pośredni wpływ na doświadczenia klientów.
W PZU Zdrowie została wprowadzona
procedura opisująca zasady obiegu, ewidencji
i rozpatrywania reklamacji przez Zespół
Relacji z Klientem i oddziały PZU Zdrowie oraz
wskazująca odpowiedzialność w procesie
i sposób raportowania reklamacji. Obowiązuje również „Księga
Standardów Obsługi Pacjenta”, która zawiera pozamedyczne
Wdrożenie
wybór najlepszych
inicjatyw
proklienckich
i ich implementacja
Monitorowanie
cykliczne zbieranie
informacji
o postępach
wdrożenia
Raportowanie
regularne sprawozdanie
z podejmowanych
działań
Diagnoza
zbieranie informacji
o doświadczeniach
klienta oraz
analizowanie,
interpretowanie
oraz formułowanie
inicjatyw
proklienckich
Zamknięta Pętla Usprawnień:
standardy obsługowe dedykowane dla poszczególnych grup
zawodowych w placówkach medycznych. Funkcjonuje także
„Pakiet regulacji dotyczący bezpieczeństwa medycznego”.
Zawiera m.in. zasady nadzoru nad lekami, dokumentacją
medyczną, sprzętem medycznym i planami higieny.
Wskaźniki terminowości realizacji reklamacji do 30 dni
w latach 2019-2020
92,2%
77,2%
97,7%
91,5%
84,9%
71,4%
98,6%
74,2%
2019 2020
98,0% 98,5%
PZU i PZU Życie
Grupa
42 43
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Zamknięta Pętla Usprawnień (ang.
Closed Loop
) to uchwalony
przez Zarząd PZU model, który pokazuje, w jaki sposób
PZU definiuje, wdraża i monitoruje inicjatywy proklienckie,
zapewniające pozytywne doświadczenia klienta. Celem
zamkniętej pętli usprawnień jest poprawa doświadczeń
klientów, a także usprawnianie istniejących produktów
i procesów, projektowanie doświadczeń klientów, zapewnienie
spójnej i efektywnej komunikacji, tworzenie nowych
produktów i usług pod kątem potrzeb i oczekiwań klientów.
Proces Zamkniętej Pętli Usprawnień obejmuje też budowanie
odpowiednich postaw i zachowań pracowników PZU,
w szczególności poprzez włączanie ich do aktywnego udziału
w procesie zarządzania inicjatywami proklienckimi.
Wszyscy pracownicy PZU mają realny wpływ na projektowanie
doświadczeń klientów, dlatego tak ważne jest, aby
myśleli kategoriami klienta, czyli stawiali go w centrum
zainteresowania. Chcąc wspierać pracowników w budowaniu
relacji z klientami, zorganizowano wyjątkowe szkolenie „Kurs
na Klienta” w formie mikrolearningu. Zawiera ono interesujące
materiały wideo, podcasty, różnorodne grafiki, a także zadania
i quizy z nagrodami. Ma na celu edukację pracowników
w obszarze Customer Experience i Employee Experience,
a dodatkowo polega na wzmocnieniu klientocentrycznej
kultury organizacyjnej. Szkolenie pokazuje tajniki
projektowania pozytywnych doświadczeń klienta, a przede
wszystkim uczy, jak można wykorzystywać zdobytą wiedzę
w swojej codziennej pracy. Podczas szkolenia eksperci
prezentują, jak ważne są doświadczenia klienta i jaki mają one
wpływ na biznes.
W szkoleniu może wziąć udział każdy pracownik PZU,
bez względu na to, czy obsługuje klientów zewnętrznych
czy wewnętrznych. Po ukończeniu wszystkich modułów
i poprawnym rozwiązaniu quizów uczestnicy szkolenia
otrzymują certyfikat Ambasadora Customer Experience (CX)
PZU.
W 2020 roku powstała Akademia CX, do której należą
Ambasadorowie CX, czyli 355 osób, które już ukończyły
„Kurs na Klienta” i mają Certyfikat. W ramach Akademii
odbyło się specjalne wydarzenie, w którym wzięło udział
ponad 100 osób. Uczestnicy mogli poszerzyć swoją wiedzę
w zakresie CX, porozmawiać z ekspertami, a także wymienić się
doświadczeniami z innymi Ambasadorami. Poza tym odbyły
się również trzy webinary dotyczące Customer Experience oraz
Employee Experience – uczestniczyło w nich średnio ponad
320 osób.
DOBRA PRAKTYKA
Program zarządzania doświadczeniami
klienta
Program zarządzania doświadczeniami
klienta to zaplanowana długofalowa strategia,
skoncentrowana na rozwijaniu najlepszych doświadczeń
klienta na wszystkich punktach styku z PZU. Narzędziem
pozwalającym na efektywne zarządzanie programem jest
„Polityka zarządzania inicjatywami proklienckimi w PZU -
Zamknięta Pętla Usprawnień.
W ramach Employee Experience wdrożono program „Przepis
na dobrą współpracę” promujący współpracę i życzliwość
w kontaktach między pracownikami PZU. Zgłaszane są też
i wdrażane inicjatywy proklienckie, które służą poprawie
doświadczeń i satysfakcji klienta. Inicjatywy wynikają
z badań, analiz rynkowych, analizy skarg i reklamacji, jak
i obserwacji działania procesów i produktów w PZU.
Inicjatywy dotyczą:
obszaru komunikacji z klientami – np. rekomendacje
modyfikacji treści listów wznowieniowych i komunikatów
na mojePZU;
obszaru kanałów elektronicznych – np. wdrożenie
narzędzia do oceny mojePZU bezpośrednio po
skorzystaniu z portalu;
obszaru obsługi klienta – np. zmiana w sposobie
informowania o zakresie ubezpieczenia medycznego,
uproszczenie formularza reklamacyjnego.
W 2020 roku w ramach Customer Experience udało
się wdrożyć inicjatywy proklienckie dotyczące treści
komunikatów na mojePZU oraz obszaru reklamacji.
„Kurs na Klienta” został również wprowadzony i dostosowany
do potrzeb agentów PZU. Ukończyło go 230 agentów, spośród
których 72 zostało Ambasadorami CX.
W przyszłości planowane jest:
uruchomienie nowej edycji „Kursu na Klienta” i rozszerzenie
jego zakresu o nowe tematy;
wprowadzenie „Kursu na Klienta” jako szkolenia
obowiązkowego dla wszystkich nowych pracowników PZU.
DOBRA PRAKTYKA
Customer Journey i Emploee Experience Map
w reklamacjach
Dla PZU istotna jest percepcja klienta w obszarze działań
podejmowanych na rzecz klienta zewnętrznego
i wewnętrznego. Chcąc jak najlepiej dowiedzieć się, co jest
dla niego istotne i jakie ma doświadczenia z marką, wykonuje
się szereg badań, a jednym z narzędzi wykorzystywanych
do analizy procesów z perspektywy klienckiej jest
Customer
Journey
.
Customer Journey
to „podróż klienta”, która obrazuje
wszystkie wydarzenia i doświadczenia, przez które
przechodzi klient podczas interakcji z marką. Mapa
Customer
Journey
pokazuje klienta wraz z jego celami, obawami,
konkretnymi pytaniami, wątpliwościami i emocjami. Dzięki
temu wiemy, co czuje, myśli i jakich wyborów dokonuje klient
na każdym etapie kontaktu z PZU. Takich punktów styku
jest wiele, są to m.in. reklama, ulotka, pracownicy firmy,
strona www, aplikacja, konsultant Contact Center, oferta,
agent, opinie innych osób. Każde działanie podejmowane
przez klienta i emocje, jakie mu towarzyszą, tworzą „mapę
podróży”.
Mapa
Customer Journey
pomaga eliminować przyczyny
negatywnych doświadczeń i projektować nowe, lepsze.
Do tworzenia mapy wykorzystuje się analizę 360, która
m.in. obejmuje perspektywę klienta, pracownika, agenta,
usługodawców. Dzięki dokładnej analizie możliwe jest
wprowadzenie rozwiązania
quick wins
– szybkie i proste,
przynoszące pożądany efekt. Pozwala to tworzyć produkty
lepiej spełniające oczekiwania klientów, poprawiać
systemy i aplikacje, z których klient korzysta, wprowadzać
usprawnienia m.in. w komunikacji, procesie i dokumentach.
Mapa pozwala skoncentrować uwagę
pracowników na kliencie i jego odczuciach,
zrozumieć klienta, jego motywacje, oczekiwania
i ścieżki wyboru, a także zaangażować pracowników do lepszej
pracy na rzecz klienta.
Podejmowane działania w ramach
Custmer Journey
to:
uregulowanie działań i odpowiedzialności biznesowej
w firmie;
wdrożenie narzędzia do zbierania danych i zarządzania
inicjatywami;
raportowanie statusu zgłoszonych inicjatyw (jest to element
raportu zarządczego dla Wyższej Kadry Kierowniczej);
warsztaty z pracownikami operacyjnymi – w wybranych
obszarach biznesowych (po analizie wolumenów
reklamacji) i wypracowanie inicjatyw w formule
warsztatowej;
stały monitoring zgłoszonych inicjatyw i kontakt
z jednostkami odpowiedzialnymi za wdrożenie zmian
W grudniu 2019 roku został zakończony projekt
Customer
Journey
i
Emploee Experience Map.
Podczas jego realizacji
wypracowano szereg rekomendacji i inicjatyw, które
w 2020 roku zostały poddane szczegółowej analizie. Na ich
podstawie opracowane zostały konkretne rozwiązania
i sposoby ich wdrożenia. Przeprowadzono również
komunikację wewnątrz organizacji dotyczącą rekomendacji
po projekcie, wypracowanych i wdrożonych inicjatywach
oraz planowanych dalszych działaniach. Jednym z celów na
2021 rok jest zmiana procesu obsługi skarg, tak aby był lepiej
odbierany przez klientów oraz łatwiejszy i bardziej przyjazny
dla pracowników zaangażowanych w obsługę zgłoszeń
klientów.
Z powodu pandemii COVID-19 w Grupie PZU
wdrożono rozwiązania i procesy służące
minimalizowaniu ryzyka wystąpienia zakażenia
i rozprzestrzeniania COVID-19. Oddziały, agencje
ubezpieczeniowe, placówki banków i placówki
medyczne pozostały otwarte, dostosowując się do wszystkich
ograniczeń prawnych i restrykcji sanitarnych. Przede
wszystkim zostały one wyposażone w środki odkażające do
rąk, maseczki, środki do dezynfekcji oraz pleksi ochronne na
stanowiskach bezpośredniej obsługi. Procesy sprzedażowe,
obsługowe i likwidacji szkód także zostały dostosowane do
nowych wymogów, tak aby zapewnić ciągłość działania i
jednocześnie bezpieczną obsługę klientów.
Kluczowe okazały się wdrożone w ubiegłych latach narzędzia
do zdalnej obsługi klientów, takie jak mojePZU. W trosce
o zdrowie klientów wprowadzono również nowe rozwiązania,
które pomagają zachować dystans społeczny:
uwierzytelnianie tożsamości na odległość na portalu
mojePZU oraz w bankowości internetowej i mobilnej
banków działających w Grupie PZU;
44 45
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
DOBRA PRAKTYKA
PZU Zdalnie - kampania informująca
o zdalnym kontakcie z PZU podczas
pandemii
W trosce o zdrowie klientów i ich najbliższych PZU rozpoczął
szeroką kampanię w telewizji i Internecie zachęcającą
do zdalnego kontaktu z ubezpieczycielem bez potrzeby
wychodzenia z domu. Uruchomiono specjalną stronę
internetową z opisem wszystkich możliwych form zdalnego
kontaktu, a blisko 3,5 mln klientów PZU otrzymało
wiadomość SMS z informacją o opcji takiej właśnie formy
kontaktu.
W ramach całej kampanii udało się dotrzeć do 6,1 mln osób
w grupie docelowej i do ok. 25,5 mln osób całej populacji.
DOBRA PRAKTYKA
InPZU - platforma online do sprzedaży i obsługi funduszy
inwestycyjnych oraz produktów emerytalnych
W październiku 2018 roku zaczął działać
internetowy serwis transakcyjny inPZU
służący do sprzedaży jednostek funduszy
inwestycyjnych. Serwis omija pośredników
i dociera bezpośrednio do klientów
indywidualnych z nową ofertą funduszy indeksowych.
Obsługa klienta w pełni odbywa się w kanale online, bez
konieczności wizyty w oddziale, a platforma jest dostępna
na wszystkich urządzeniach z dostępem do sieci. inPZU
pozwolił Grupie PZU na zbudowanie pierwszej w Polsce
oferty niskokosztowych funduszy indeksowych.
Prace zrealizowane w 2020 roku w ramach serwisu InPZU:
uruchomiono II etap portalu pracowniczego do obsługi
rachunków PPK;
rozszerzono ofertę produktową funduszy indeksowych
o trzy nowe fundusze: w tym dwa we współpracy
z Goldman Sachs Asset Management oraz jeden ze
współpracy z Giełdą Papierów Wartościowych
w Warszawie;
zrealizowano promocję inwestycyjną „500 za 500”
(500 zł premii za systematyczne oszczędzanie
i inwestowanie na inPZU) i wdrożono promocję
inwestycyjną dla uczestników PPK;
zdalne oględziny mieszkań i pojazdów przez smartfon,
videoględziny, wycenę odszkodowania na podstawie zdjęć
i rozmowy telefonicznej;
usługę
Door to Door
, tj. bez kontaktu klienta z warsztatem
polegającą na odbiorze od klienta pojazdu, naprawie
i dostarczenia pod wskazany adres;
proces zakładania konta bankowego w celu bezkontaktowej
wypłaty odszkodowania;
wypłatę należności partnerom biznesowym oraz
kontrahentom maksymalnie w ciągu trzech dni;
większe wykorzystanie zdalnych kanałów kontaktu oraz
aplikacji mojePZU.
wdrożono wersję angielską serwisu;
wdrożono do sprzedaży i obsługi dwa nowe
produkty emerytalne: IKE i IKZE oparte
na funduszach indeksowych oraz pięć nowych funduszy
cyklu życia;
wdrożono nową ankietę MIFID badającą rynek docelowy
funduszy inwestycyjnych wraz z prezentacją w serwisie
wyników tego badania;
zmodyfikowano stronę główną serwisu z dostosowaniem
do sprzedaży innych produktów TFI i z nową zakładką „Baza
wiedzy”;
opracowano Road Mapę rozwoju serwisu inPZU na lata 2021
-2023.
Efekty w 2020 roku:
z platformy korzystało ponad 22,5 tys. aktywnych
użytkowników, obsługujących rachunki PPK, portfele
inwestycyjne oraz produkty IKE i IKZE;
odnotowano ponad 1,7 mln odsłon serwisu, a od początku
istnienia ponad 3,2 mln;
klienci TFI PZU dokonali ponad 62 tys. transakcji kupna
jednostek uczestnictwa funduszy inPZU SFIO;
wzmocniono budowanie wizerunku marki TFI PZU jako
innowacyjnej, nowoczesnej i niskokosztowej;
zwiększono efektywność dotarcia do klientów w nowym
kanale sprzedaży (online).
DOBRA PRAKTYKA
#mojePZU - wszystkie usługi w jednym miejscu
Dzięki portalowi mojePZU klienci Grupy PZU mogą wiele
spraw załatwić w jednym miejscu:
kupić polisę mieszkaniową czy turystyczną;
umówić wizytę lekarską;
pobrać skierowanie na badanie lub e-receptę;
sprawdzić swoją dokumentację medyczną;
zainwestować oszczędności;
zgłosić szkodę.
Uruchomienie portalu mojePZU to sposób na radykalną
zmianę interakcji z klientami. To jedyny w swoim rodzaju
serwis, który pozwala w dowolnym momencie sprawdzić
ochronę ubezpieczeniową na polisie, zarządzać ochroną
zdrowotną i terminami, a także swoimi inwestycjami.
Nowoczesny self-service skupia w jednym miejscu
informacje o produktach i usługach Grupy PZU oraz pomaga
załatwić wiele spraw bez konieczności wizyty w oddziale czy
dzwonienia na infolinię. Jest dostępny z każdego miejsca
i o każdej porze w wersji komputerowej i w aplikacji
mobilnej. Na koniec 2020 roku z portalu mojePZU korzystało
1,6 mln użytkowników.
MojePZU to najbardziej rozbudowana platforma na rynku
ubezpieczeniowym i finansowo-zdrowotnym. Jest stale
rozwijana i uzupełniana o kolejne funkcjonalności.
W 2020 roku dodano do niej m.in. możliwość
uwierzytelnienia tożsamości za pomocą mojeID
i mObywatel, co znacząco przyśpiesza proces rejestracji do
portalu. Poza tym umożliwiono założenie konta na portalu
przez link aktywacyjny. Od 2020 roku konto mogą założyć
również osoby, które zgłaszają szkodę z OC sprawcy,
a same nie są klientami Grupy PZU. Inne funkcjonalności
wprowadzone w 2020 roku to m.in. propozycje
automatycznych wznowień na 15 dni przed końcem
ubezpieczenia dla klientów, którzy mają PZU Auto OC,
obsługa zwrotów poniesionych kosztów w PZU Zdrowie.
MojePZU to także inicjatywy na rzecz poprawy
bezpieczeństwa. Od listopada 2020 roku użytkownicy
aplikacji mobilnej mojePZU otrzymują informacje
o wszczęciu w Polsce procedury poszukiwawczej
zaginionych dzieci w ramach międzynarodowego systemu
Child Alert.
W mojePZU funkcjonuje również Klub PZU
Pomocni. To program lojalnościowy, dzięki
któremu klienci otrzymują atrakcyjne zniżki
i rabaty. Klub premiuje ich np. za prowadzenie zdrowego trybu
życia.
W 2020 roku Pracownia Prostej Polszczyzny Uniwersytetu
Wrocławskiego przyznała portalowi mojePZU Certyfikat prostej
polszczyzny.
Dla PZU istotne jest, aby dostarczone klientowi narzędzia były
proste i intuicyjne. W związku z tym w czwartym kwartale
2020 roku uruchomiono badanie w metodyce UX
1
(
re-design
sprint
), którego celem była ocena portalu mojePZU przez
użytkowników i wypracowanie kierunków jego rozwoju na
ścieżce dotyczącej opieki medycznej zgodnie z oczekiwaniami
klientów.
W ramach prac:
zrealizowano 23 pogłębione wywiady z użytkownikami
mojePZU;
zaangażowano w analizę potrzeb klientów ponad 20 osób
pracujących przy projektowaniu zmian w portalu;
w ciągu trzech dni przeprowadzono sześć warsztatów;
przygotowano 70 propozycji ekranów (desktop i mobile) dla
ścieżki umawiania wizyt lekarskich i badań.
Efektem badania są więc konkretne rekomendacje zmian
i kierunków rozwoju portalu mojePZU na ścieżce umawiania
wizyty lekarskiej w postaci m.in. gotowych do wdrożenia
makiet poszczególnych ekranów.
W przyszłości planowane jest stopniowe wdrażanie tych zmian
w aplikacji i portalu.
1
UX, User experience – całość wrażeń, jakich doświadcza użytkownik podczas
korzystania z produktu
h^ibka^ow
mt p` mp k
rjÛ t
N
RS TU VN MN N
NV OM ON OO OP OQ OR
OS OT OU OV PM
NO NP NQ NR NS NT NU
OP Q
46 47
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Bardziej indywidualnie i szybciej w obsłudze odszkodow
W dobie automatyzacji i cyfryzacji procesów
klient w jeszcze większym stopniu oczekuje
indywidualnego podejścia. W PZU funkcjonuje
Opiekun klienta, który pozostaje w kontakcie
z poszkodowanym przez cały proces obsługi
jego szkody lub świadczenia.
Opiekun obsługując szkodę, na bieżąco informuje klienta
o postępach w sprawie. W zależności od potrzeb, może on
również stanowić wsparcie dla klienta i być jego doradcą,
oferującym konkretne rozwiązania w trudnej sytuacji.
Może także sprawnie organizować i zarządzać wszystkimi
usługami, jakie oferuje PZU, w ramach obsługi zgłoszenia.
Zadaniem opiekuna jest przeprowadzenie klienta przez
cały proces w jak najmniej uciążliwy sposób, m.in. ustalenie
jego preferencji dotyczących np. kanału komunikacji czy
metody usunięcia szkody. Opiekunowie klientów zdobywają
kompetencje dla różnych linii merytorycznych, co pozwala im
na uniwersalizację. Zapewnia to obsługę różnych spraw klienta
przez tego samego opiekuna, mimo że sprawy mogą dotyczyć
różnych linii merytorycznych (rozdzielnych kompetencyjnie),
a nawet innych spółek.
Nowy model obsługi szkód w formule opartej na wsparciu
klienta przez opiekuna pozwala poszkodowanemu na
uniknięcie wielu formalności związanych z likwidacją
szkody. Rolą opiekuna jest przygotowanie najlepszych dla
klienta rozwiązań oraz doradztwo w celu wyboru najbardziej
optymalnego sposobu załatwienia sprawy, obejmującego m.in.
sposób rozliczenia szkody czy wybór warsztatu.
W PZU przy prostych świadczeniach decyzja w 85%
przypadków jest podejmowana w dniu zgłoszenia. Natomiast
przy zdarzeniach bardziej skomplikowanych decyzję dotyczącą
prawie 62% zgłoszonych szkód klienci otrzymują w ciągu
siedmiu dni. Dzięki wdrożeniu roli Opiekuna Klienta decyzję
w 96% przypadków w prostych świadczeniach udaje się podjąć
już po pierwszym kontakcie z klientem, a w świadczeniach
bardziej złożonych w prawie 75%.
DOBRA PRAKTYKA
Procedura zarządzania kryzysowego
w obsłudze szkód
Procedura opisuje wiele
mechanizmów stosowanych w przypadku
wystąpienia szkód o charakterze
katastroficznym. Procesy te są ukierunkowane
głównie na:
skuteczne dotarcie do klienta, zapewnienie pomocy
i kompleksowej obsługi w możliwie najkrótszym czasie po
wystąpieniu szkody;
skrócenie czasu obsługi szkód;
dostosowanie procesu obsługi szkód do oczekiwań
klientów;
podniesienie jakości obsługi i poziomu satysfakcji
klientów.
Najczęściej podejmowanymi działaniami w ramach tej
procedury są:
uruchomienie mobilnego biura i czterech mobilnych biur
mini;
uproszczenie procesów przyjmowania zgłoszeń i obsługi
szkód;
relokacja zasobów na tereny dotknięte kataklizmem oraz
do merytorycznej obsługi szkód;
przekazywanie poszkodowanym najpotrzebniejszych
przedmiotów, takich jak plandeki, środki czystości, folie,
artykuły spożywcze czy woda pitna.
Występujące w 2020 roku zjawiska katastroficzne
spowodowały szkody o dużej skali. Od 7 czerwca do
31 lipca zgłoszono 52 737 szkód majątkowych oraz z upraw
rolnych. Podjęte działania i usprawnienia umożliwiły ich
szybką obsługę. Zastosowane uproszczenia pozwoliły ustalić
wysokości odszkodowania bez konieczności szczegółowego
sporządzania kosztorysu. Wdrożenie robotów pozwoliło na
automatyczną wypłatę zaliczki lub odszkodowania już
w ciągu jednego dnia roboczego od daty zgłoszenia szkody.
W województwach najbardziej dotkniętych żywiołami
działały mobilne biura, które obsłużyły łącznie prawie 800
spraw. Powołano zespół ekspertów, który śledził raporty
meteorologiczne i publikacje w mediach o potencjalnych
zagrożeniach. Dodatkowo w ramach preobsługi szkód
konsultanci PZU dzwonili do ubezpieczonych, mieszkających
na terenach narażonych na podtopienia i sprawdzali, czy jest
im potrzebna pomoc.
DOBRA PRAKTYKA
Preobsługa szkód
W Grupie PZU panuje
głębokie przekonanie, że
ubezpieczyciele powinni zapewniać poczucie
bezpieczeństwa i wiarę, że ktoś zawsze
będzie przy kliencie w trudnych chwilach.
Dlatego Grupa PZU chce być przy swoich klientach wtedy,
gdy potrzebują wsparcia najbardziej, często nawet przed
formalnym zgłoszeniem przez nich szkody.
Preobsługa (
Before-You-Call Service
) jest rozwiązaniem,
w którym to ubezpieczyciel inicjuje kontakt z klientem
i oferuje mu realną pomoc jeszcze przed formalnym
zgłoszeniem szkody, stawiając klienta i jego potrzeby na
pierwszym miejscu. Preobsługa dedykowana jest klientom,
którzy doznali przykrego zdarzenia losowego, w którym
ucierpiało ich mienie.
Po zdarzeniu, np. pożarze, wybuchu gazu czy przejściu trąby
powietrznej, na bazie informacji pochodzących
z ogólnodostępnych źródeł, choćby z Internetu, czy radia
podejmowana jest próba identyfikacji poszkodowanego.
W przypadku pozytywnej identyfikacji poszkodowanego
jako klienta PZU, nawiązywany jest z nim kontakt w celu
udzielenia już realnej pomocy w trudniej sytuacji (np.
jeśli zakres polisy pokrywa lokal zastępczy, zostanie
on zaproponowany klientowi od razu przy pierwszym
kontakcie). Rejestracja szkody może nastąpić innego dnia,
w dogodnym dla klienta terminie.
Dane za 2020 rok:
54 zarejestrowane zdarzenia;
36 zdarzeń, w których poszkodowanymi byli klienci PZU;
283 poszkodowanych klientów PZU;
152 osoby, z którymi udało się nawiązać kontakt;
283 zarejestrowane sprawy assistance, w tym
4 zarejestrowane szkody.
DOBRA PRAKTYKA
Wskaźnik profesjonalnej realizacji obsługi
i sprzedaży
Standardy obsługi klienta
w sieciach sprzedaży PZU wśród agentów
wyłącznych, agentów terenowych, agentów
życiowych Biura Sprzedaży Agencyjnej
oraz multiagentów, a także w oddziałach
i agencjach biurowych są stale weryfikowane za pomocą
badań Tajemniczego Klienta (ang.
Mystery Shopping
).
Badania te są ważnym narzędziem operacyjnym dla
biur zarządzających sieciami sprzedaży pozwalającym
monitorować jakość i standardy oferowanej klientom obsługi
przez sprzedawców. Dzięki przeprowadzanym co kwart
badaniom
Mystery Shopping
możliwe jest zdiagnozowanie,
w jakim obszarze funkcjonowania agenta czy placówki
występuje ewentualny systemowy problem, a następnie
poprawienie go odpowiednią komunikacją i szkoleniami.
Już w 2018 roku do badań został wdrożony wskaźnik
profesjonalnej realizacji obsługi i sprzedaży (PRO), który
uprościł tym samym sposób pomiaru metodą
Mystery
Shopping
w oddziałach PZU.
Przed jego wprowadzeniem jakość obsługi klienta była
mierzona kilkoma wskaźnikami (maksymalnie czterema),
co nie było łatwe w odbiorze. Zostały one dogłębnie
przeanalizowane i na tej podstawie opracowano jeden,
znacznie prostszy wskaźnik, który następnie wzbogacono
o wytyczne rozporządzenia o ochronie danych osobowych
(RODO) i dyrektywy w sprawie dystrybucji ubezpieczeń (IDD).
Z założenia audyty realizowane są stacjonarnie, jednak
w związku z pandemią COVID-19 uruchomiono również
formę zdalnych badań wśród agentów wyłącznych,
agentów terenowych i adeptów. Natomiast realizacja badań
Mystery Shopping
w oddziałach, agencjach biurowych oraz
multiagencjach była kilkukrotnie wstrzymywana.
Średni wynik wskaźnika PRO za 2020 rok wyniósł 97%.
W Alior Banku obowiązuje „Karta Standardów
Jakości Obsługi Klienta Indywidualnego”
oraz „Standardy Jakości Obsługi Klienta
Biznesowego”.
48 49
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
DOBRA PRAKTYKA
Badania satysfakcji klienta w PZU
Zadowolenie klienta z jakości
otrzymywanych usług
i produktów jest podstawą do budowania
z nim długotrwałej relacji. To dzięki informacji
o tym, czego potrzebują klienci, PZU jest w
stanie się rozwijać i wyznaczać nowe cele. Od wielu lat PZU
realizuje badania satysfakcji klienta, każdego roku rozszerza
ich zakres, wprowadzając nowe metody oraz udoskonalając
sposób raportowania, dzięki czemu jest w stanie jeszcze
lepiej odpowiadać na potrzeby klientów.
Wyniki badań satysfakcji są dystrybuowane do wszystkich
jednostek odpowiedzialnych za obsługę klienta na danym
etapie i omawiane podczas spotkań z prezentacją wyników.
Pozwalają na bieżąco:
identyfikować źródła niezadowolenia klienta w obszarze
produktu i obsługi;
porównywać poziom zadowolenia pomiędzy produktami
czy obszarami,
reagować w przypadku spadków satysfakcji klienta;
wprowadzać środki naprawcze w procesie obsługi, w celu
podniesienia satysfakcji klienta.
PZU raportuje najważniejsze wskaźniki
Customer Experience
takie jak:
satysfakcja z obsługi, z produktu (CSS -
Customer
Satisfaction Score
);
wysiłek i zaangażowanie wymagane od klienta (CES -
Customer Effort Score
);
wskaźnik rekomendacji (NPS -
Net Promoter Score
).
W PZU prowadzone jest również stałe badanie
benchmarkowe, którego celem jest porównanie satysfakcji
klientów z produktów, usług i obsługi świadczonej przez PZU
oraz konkurentów w ramach branży ubezpieczeniowej.
Wskaźniki satysfakcji klienta są wpisywane również
w cele pracowników różnego szczebla. Są to wskaźniki
bezpośrednio związane z obszarem odpowiedzialności
pracowników i mają oni na nie realny wpływ poprzez jakość
wykonywanej pracy.
DOBRA PRAKTYKA
Segmentacja szkód
LINK4 stawia klienta
w centrum zainteresowania na
każdym etapie produktu. Pomagają
w tym m.in. wprowadzane innowacje. Jedną
z nich jest zaawansowany model analityczny
wykorzystujący algorytmy uczenia maszynowego kierujący
szkody już na etapie rejestracji na odpowiednią ścieżkę
likwidacji.
Zastosowane rozwiązanie dopasowuje proces likwidacji
w sposób najbardziej efektywny do rozmiaru szkody,
uwzględniając rozwiązanie najbardziej optymalne dla
klienta i skraca czas likwidacji szkody, a także zmniejsza
zaangażowanie klienta w cały proces.
Kwartalnie PZU realizuje ponad 20 badań i średnio 20 tysięcy
wywiadów z klientami. Regularnie organizowane są spotkania
z jednostkami odpowiedzialnymi za produkt i proces obsługi
w celu prezentacji wyników badań oraz omawianiu obszarów
wymagających poprawy.
W 2020 roku udało się:
wprowadzić w obszarze obsługi szkód i świadczeń trzy nowe
badania stałe w formie sms, co dało szybszą informację
zwrotną o poziomie satysfakcji klienta i możliwość szybszej
reakcji;
wprowadzić cele dla sprzedaży na podstawie wskaźników
satysfakcji klienta;
upowszechnić w organizacji perspektywę klienta poprzez
publikację „Pulsu Klienta”, czyli podsumowania w formie
jednostronicowego
dashboardu
kluczowych wskaźników
z badań satysfakcji klienta.
DOBRA PRAKTYKA
Badanie poziomu satysfakcji klienta
metodą NPS (Net Promoter Score)
Alior Bank monitoruje poziom
satysfakcji klientów w każdym kwartale.
Badania dotyczą zarówno oceny ogólnego
zadowolenia ze współpracy z bankiem,
jak i z poszczególnych produktów oraz
kanałów dystrybucji (badania obejmują oddziały i placówki
partnerskie). Ankiety uzupełniane o komentarze pozwalają
na określenie ogólnego poziomu satysfakcji klientów i ich
skłonności do rekomendowania banku innym. Dzięki temu
Alior Bank możne dokonywać bardziej wszechstronnych
analiz, będących punktem wyjścia wdrażania usprawnień.
Wskaźnik NPS za 2020 rok ukształtował się na poziomie 32
(w poprzednim roku wynosił 29).
DOBRA PRAKTYKA
Rzecznik Klienta PZU
W sprawach trudnych,
wielowątkowych
i wymagających indywidualnego podejścia
klienci PZU mogą liczyć na pomoc Rzecznika
Klienta, który wchodzi w rolę łącznika między
klientem a pracownikiem PZU, gdy zdarza się sytuacja
nieoczywista.
Klienci kontaktują się bezpośrednio z Rzecznikiem za
pośrednictwem internetowego formularza, e-maila lub
telefonicznie. Możliwe jest również osobiste spotkanie
w Centrali PZU w Warszawie. Każde zgłoszenie jest
rejestrowane w systemie, natomiast Rzecznik podejmuje
interwencje w sprawach, które jego zdaniem wymagają
niestandardowego podejścia. Rzecznik pełni również funkcję
edukacyjną, ponieważ wiele kierowanych do niego pyt
dotyczy działania produktu ubezpieczeniowego. W 2020 roku
do Rzecznika trafiło ponad 1,5 tys. zgłoszeń. Z uwagi na
sytuację związaną z pandemią COVID-19 nie było zgłoszeń
osobistych. Przyjętym standardem jest zamknięcie sprawy
w ciągu pięciu dni roboczych.
Zakres zgłoszeń przekazanych do Rzecznika Klienta
w 2020 roku:
Rzecznik Klienta PZU analizuje także sprawy kierowane
do Zarządu PZU i PZU Życie, prowadzi mediacje przed
Rzecznikiem Finansowym oraz w Komisji Nadzoru
Finansowego.
Rzecznik Klienta współpracuje z Polskim Związkiem Głuchych
(PZG), aby jak najlepiej dopasować produkty ubezpieczeniowe
do potrzeb osób głuchoniemych. Wspólnie z PZG udało się
przygotować film przedstawiający, w jaki sposób osoby
głuchonieme mogą skorzystać z pomocy drogowej assistance
PZU. Film został udostępniony na stronie PZG.
ubezpieczenia komunikacyjne
ubezpieczenia majątkowe
ubezpieczenia na życie
43%
14%
35%
inne
8%
DOBRA PRAKTYKA
Rzecznik Klienta LINK4
Rzecznik Klienta LINK4 zost
powołany 28 maja 2020 roku.
Jego zadaniem jest wsparcie klientów, którzy
przeszli ścieżkę reklamacyjną w LINK4
i nadal nie zgadzają się z rozstrzygnięciem
ich sprawy. Zajmuje się trudnymi, skomplikowanymi
przypadkami, które wymagają dodatkowej atencji, analizy
i szerokiej perspektywy. Korzystanie ze wsparcia Rzecznika
Klienta jest opcją, z której klient może skorzystać przed
skierowaniem sprawy do sądu czy skierowaniem skargi do
instytucji, np. Rzecznika Finansowego, Urzędu Ochrony
Konkurencji i Konsumentów.
W 2020 roku Rzecznik Klienta otrzymał ponad 100 wniosków
o interwencję. Zajął się 23 sprawami klientów. Zadowalające
dla klienta rozwiązania udało się wypracować w dziewięciu
sprawach.
W kolejnych latach planowana jest kontynuacja działań
Rzecznika Klienta wraz ze wzmocnieniem jego funkcji
edukacyjnej oraz kontynuacja współpracy z Polskim
Związkiem Głuchych poprzez edukację oraz pomoc osobom
głuchym przy korzystaniu z produktów ubezpieczeniowych.
50 51
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
DOBRA PRAKTYKA
Rzecznik Zdrowia
PZU, chcąc lepiej zrozumieć
potrzeby pacjentów oraz
wzmocnić z nimi relacje, jako pierwszy
ubezpieczyciel w Polsce w grudniu 2020 roku
powołał Rzecznika Zdrowia.
Rolą Rzecznika Zdrowia jest przede wszystkim słuchanie
pacjentów i pomoc w znalezieniu dla nich najlepszych
rozwiązań, a także udzielenie im wsparcia na każdym
etapie korzystania z opieki medycznej – od momentu
zakupu do wizyty lub badania w placówce medycznej.
Rzecznik Zdrowia zajmuje się również edukacją pacjentów,
promowaniem zdrowego stylu życia, badań profilaktycznych
i aktywności fizycznej. Bliski kontakt z pacjentami
pozwoli realnie wpływać na tworzenie nowych rozwiązań
obsługowych i produktów zdrowotnych.
Klienci mogą kontaktować się z Rzecznikiem Zdrowia za
pośrednictwem formularza internetowego bądź e-maila.
W najbliższym czasie działania Rzecznika Zdrowia będą
ukierunkowane na kontynuację podjętych działań oraz
prowadzenie inicjatyw profilaktycznych.
„PZU Zdrowie jest jednym
z kluczowych operatorów na
rynku usług medycznych. Jestem
przekonana, że tę pozycję
zawdzięczamy dobrze postawionym
priorytetom, do których należy
budowanie pozytywnych relacji z pacjentami. Chcemy
dostarczać naszym pacjentom nie tylko wyjątkową ofertę
opieki medycznej, ale też najlepsze doświadczenia.
Powołanie Rzecznika Zdrowia to potwierdzenie, że opieka
medyczna jest strategicznym obszarem działalności
naszej Grupy. Zwłaszcza teraz, kiedy wszyscy przykładamy
szczególną uwagę do zdrowia, chcemy zapewnić naszym
pacjentom dodatkową formę kontaktu i wsparcia.
Anna Janiczek, Prezes PZU Zdrowie
WYKORZYSTANIE BIG DATA
Zaawansowane metody pricingu
Skuteczniejsze wykrywanie przestępstw
ubezpieczeniowych
Wsparcie inicjatyw cross-sellingowych
Wzrost poziomu lojalności klientów
Lepsze zarządzanie biznesem i predykcja
STRATEGIA INNOWACYJNOŚCI
DIGITALIZACJA
Implementacja nowych technologii
Automatyzacja procesów
Wdrożenie self-service
Rozwój kanałów dystrybucji
Uproszczony proces sprzedaży
NOWE INTERAKCJE Z KLIENTEM
Wdrożenie usług dopasowanych do
potrzeb klientów
Dotarcie do nowych segmentów rynku
Strategia innowacyjności
2.1 Innowacje
„Pandemia COVID-19 znacznie
przyspieszyła digitalizację
w branży finansowej. Klienci, którzy
jeszcze do niedawna cenili sobie
bezpośrednią wizytę u naszego agenta czy doradcy, coraz
bardziej otwierają się na zdalne kanały kontaktu
z naszymi przedstawicielami. Zależy nam na tym,
żeby nasi klienci mieli możliwość wyboru najbardziej
dogodnego dla nich sposobu obsługi. Nowe technologie
na trwałe zmieniają branżę ubezpieczeniową. W PZU
jesteśmy otwarci na testowanie i wdrażanie innowacji
o czym świadczą przykłady takich projektów jak
chociażby PZU GO, Opaska Życia czy też wykorzystanie
sztucznej inteligencji przy obsłudze szkód
komunikacyjnych.
Marcin Kurczab, Dyrektor ds. Innowacji PZU
i PZU Życie
[GRI 102-15]
Digitalizacja to proces, który na dobre zagościł i stale rozwija
się we wszystkich sektorach światowej i polskiej gospodarki.
Stawianie na cyfrowe rozwiązania niesie wiele korzyści, nie
tylko dla firm i jej pracowników czy partnerów biznesowych,
ale również dla klientów. Klienci oczekują coraz bardziej
spersonalizowanych produktów, są świadomi zagrożeń
wynikających z cyberprzestępczości czy z zarządzania danymi
osobowymi. Pojawianie się nowych podmiotów
i trendów związanych z rozwojem nowych technologii, m.in.
operatorów dużych baz danych oraz tzw. insurtechów lub
fintechów
1
wywiera coraz większy wpływ na zmiany w sektorze
ubezpieczeń i bankowym. Podobnie rynek rozwiązań MedTech
i HealthTech
2
rozwija się w niespotykanym dotąd tempie.
[GRI 103-2, GRI 103-3]
Innowacyjność to jedna z kluczowych wartości dla Grupy
PZU. Strategia #nowePZU definiuje ją jako znajomość potrzeb
klientów, poszukiwanie nowych rozwiązań i wyznaczanie
trendów na rynku usług finansowych. Innowacyjność oznacza
również niestandardowe myślenie, łamanie schematów oraz
poszukiwanie usprawnień w funkcjonowaniu firmy.
Innowacyjność w Grupie PZU nie jest ograniczona do jednego
działu, projektu lub obszaru. W każdym aspekcie działania
firmy nieustannie wprowadzane są mniejsze i większe zmiany,
które składają się na obraz jednej z najbardziej innowacyjnych
firm branży finansowej w Europie. Innowacje PZU wpływają
zarówno na priorytetową dla Grupy satysfakcję klienta, jak
i komfort pracowników oraz – w skali makro – na rozwój całej
gospodarki.
1
Fintech - sektor gospodarki obejmujący przedsiębiorstwa operujące w branży
finansowej i technologicznej. Firmy określane mianem fintechów najczęściej
świadczą usługi finansowe za pośrednictwem Internetu. To również określenie
dla wszelkiego typu innowacji technologicznych lub finansowych. Insurtech
to jeden z działów branży fintechowej obejmujący nowe technologiczne
rozwiązania w dziedzinie ubezpieczeń
2
MedTech, HealthTech - segmenty rynku technologii medycznych, które mają
na celu poprawę profilaktyki, diagnostyki i leczenia oraz ochrona zdrowia i życia
ludzi, a także poprawa jego jakości
52 53
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Przyjęta przez PZU w listopadzie 2017 roku
strategia innowacyjności wspiera realizację misji
i strategii całej Grupy PZU. Określone są w niej
trzy główne obszary, w których w szczególności
poszukiwane są nowe rozwiązania:
wykorzystywanie dużych zbiorów danych (Big Data);
cyfryzacja;
nowe interakcje z klientem.
Strategia innowacyjności ma swoje odzwierciedlenie
w projektach i inicjatywach realizowanych w PZU. Grupa
rozumie, że innowacje wymagają stworzenia kreatywnej
przestrzeni sprzyjającej generowaniu pomysłów,
prototypowaniu pierwszych rozwiązań i budowaniu kultury
innowacyjności. Takim miejscem w PZU jest Laboratorium
Innowacji. Jego nadrzędnym zadaniem jest wyszukiwanie
nowoczesnych rozwiązań, ich weryfikacja i testy oraz wsparcie
wdrożeń. Ponadto w całej organizacji stworzono specjalne
procesy umożliwiające szybkie testowanie i wdrażanie
innowacyjnych rozwiązań. W latach 2018 – 2020 udało się
przeanalizować około 3000 startupów i pomysłów oraz
przeprowadzić około 40 pilotaży, z których 27 otrzymało
pozytywną decyzję o przekazaniu do wdrożenia. Szacowane
korzyści z wdrożonych projektów wyniosą około 80 mln zł.
W ciągu ostatnich trzech lat PZU otrzymał kilkanaście nagród
branżowych, w 2020 roku były to Celent Model Insurer,
Mistrz Innowacyjnej Transformacji ICAN, Orzeł Innowacji
Rzeczpospolitej.
Od 2018 roku pod opieką Laboratorium Innowacji działa
Generator Pomysłów. Jest to portal internetowy, na którym
pracownicy PZU mogą zgłaszać pomysły na innowacyjne
rozwiązania. Regularnie, średnio co kwartał, rozpisywana jest
kolejna edycja konkursu na najlepsze pomysły na konkretny
temat. W 2020 roku Generator Pomysłów dostarczył pomysły:
na rozwiązania poprawiające jakość życia najstarszych
klientów – projekt „Senior 2.0”;
na usprawnienia procesu obsługi szkód;
na inicjatywy biznesowe, które wspierałyby realizację
wybranych Celów Zrównoważonego Rozwoju – konkurs
„SDG (Sustainable Development Goals) Challenge, czyli jak
PZU może wpierać zrównoważony rozwój?”.
Każdy użytkownik portalu może nie tylko zgłaszać pomysły, ale
także głosować na swoich faworytów i wymieniać komentarze.
Trzy najlepsze pomysły z każdej edycji są nagradzane
finansowo, a ich twórcy mają możliwość zaangażowania się
we wdrożenie zaproponowanego rozwiązania. Od początku
działania Generatora w ramach 8 edycji zgłoszono blisko 600
pomysłów na wewnętrzne usprawnienia oraz zupełnie nowe,
innowacyjne rozwiązania.
DOBRA PRAKTYKA
LINK4 stawia na kompetencje
swoich pracowników. W 2019
roku powstała Akademia
Analityka, która pozwala doskonalić
umiejętności analityczne zatrudnionych osób
na trzech poziomach zaawansowania,
w 2020 roku program był kontynuowany. Akademia
Analityka istotnie wspiera cały proces transformacji LINK4
w Data Driven Company, czyli w firmę, gdzie decyzje
biznesowe podejmowane są z wykorzystaniem danych,
a w niektórych procesach biznesowych decyzyjność
zostaje wręcz oddana modelom predykcyjnym. To rozwój
technologii i organizacji wokół gromadzenia
i przetwarzania danych, uczenia maszynowego oraz
sztucznej inteligencji. W tym celu w LINK4 powstało Centrum
Danych i Zaawansowanej Analityki, które przeprowadziło
wiele innowacyjnych projektów, pozwalających na
wygenerowanie wymiernych korzyści biznesowych. Firma
zrobiła milowy krok w zakresie możliwości przetwarzania
oraz analizy danych. Zbudowano nowoczesne „jezioro
danych” (
Data Lake
), które pozwala na efektywne tworzenie
modeli uczenia maszynowego (
Machine Learning
) oraz
analiz biznesowych. Wdrożono także technologie, które
umożliwiły przetwarzanie olbrzymich wolumenów danych
nieustrukturyzowanych, które do tej pory nie były dostępne
do szerszych analiz. Dane zostały wykorzystane do lepszego
zrozumienia potrzeb klientów i adresowania ich w postaci
odpowiedniego zakresu ubezpieczenia oraz ceny.
W Alior Banku funkcjonuje wewnętrzna
struktura – RBL_ Innovation by Alior Bank,
której zadaniem jest tworzenie potencjału
innowacji banku. W jej skład wchodzą:
Dział Projektowania i RBL Innowacje, który odpowiada za
prototypowanie, badania UX oraz service design;
Zespół Open Banking oraz Centrum Kompetencji
Blockchain, zgrupowane w Dziale Projektowania i RBL_
Innowacje;
Dział Fintech i Technologii e-commerce, który wspiera
rozwój zewnętrznego ekosystemu innowacyjności banku.
W Grupie PZU w 2019 roku na projekty innowacyjne
przeznaczono ponad 271 mln zł
3
. W 2020 roku nakłady
finansowe wyniosły 210 mln zł, z czego najwięcej - ponad
90 mln zł przeznaczyły PZU i PZU Życie.
Pandemia COVID-19 przyspieszyła wiele procesów dotyczących
wykorzystania nowych technologii, których wdrożenie
w normalnych warunkach zajęłoyby kilka lat. Zamknięcie
3
CAPEX i OPEX
DOBRA PRAKTYKA
Uwierzytelnianie na odległość
PZU od kilku lat stale rozwija i uzupełnia
o kolejne funkcjonalności portal mojePZU.
To najbardziej rozbudowana platforma
na rynku ubezpieczeniowym i finansowo-
zdrowotnym. W 2020 roku została dodana
m.in. możliwość uwierzytelnienia tożsamości za pomocą
mojeID i mObywatel. Dzięki temu klienci mogą się
zarejestrować na platformie zdalnie, bez konieczności
wizyty i potwierdzania swojej tożsamości w oddziale
PZU. Poza tym umożliwiono założenie konta na portalu
przez link aktywacyjny. Od 2020 roku konto mogą założyć
również osoby, które zgłaszają szkodę z OC sprawcy, a nie są
klientami Grupy PZU.
W 2020 roku Alior Bank wdrożył nowe
rozwiązania uwierzytelniania na odległość.
W pierwszym kwartale uruchomiona została
metoda weryfikacji tożsamości klientów bez
konieczności wizyty w oddziale – Foto ID.
Została ona zaprojektowana i wdrożona przez pracowników
Alior Banku. Dzięki niej weryfikacja tożsamości zajmuje nie
więcej niż pięć minut.
Kolejnym działaniem mającym na celu zdalną identyfikację
klienta była współpraca z Polską Wytwórnią Papierów
Wartościowych. Jednym z obszarów współpracy jest
wykorzystanie e-dowodu, które umożliwia weryfikację
tożsamości klientów na odległość. Dzięki aplikacji eDo App
klienci potwierdzą e-dowodem swoje dane osobowe
i mogą swobodnie korzystać z produktów i usług Alior
Banku. Dzięki eDO App możliwe jest zapobieganie
procederowi wykorzystywania przez przestępców
skradzionych lub podrobionych dowodów
osobistych. Aplikacja jest zintegrowana z login.
gov.pl, więc zapewnia także łączenie się
z jednostkami administracji publicznej i urzędami.
Dużym projektem w 2020 roku była inwestycja Alior Banku
w polski fintech Autenti oferujący platformę do
elektronicznego podpisywania umów i cyfrowego obiegu
dokumentów.
W 2020 roku Alior Bank wprowadził zdalną obsługę
wszystkich produktów dla firm dzięki:
szerokiemu wykorzystaniu podpisów kwalifikowanych,
e- podpisu Autenti i Foto ID;
uruchomieniu możliwości wnioskowania o nowe produkty
transakcyjne w bankowości internetowej BusinessPro;
centralizacji aż 45 procesów posprzedażowych.
Bank Pekao w 2020 roku uruchomił usługę uwierzytelnienia
klientów posiadających cyfrową bankową tożsamość
PekaoID za pomocą usługi mojeID (PekaoID) oraz Profilu
Zaufanego z wykorzystaniem tzw. Węzła Krajowego eIDAS,
czyli administracyjnego HUBa, do którego podłączonych
jest już ponad 100 urzędów, w tym urzędy administracji
państwowej. Dzięki temu nastąpiło rozszerzenie
wykorzystania komercyjnej usługi mojeID (PekaoID)
o kontekst administracji publicznej – klienci banku
za pomocą jednego narzędzia mogą dokonywać
uwierzytelnienia zarówno w serwisach podmiotów
komercyjnych, jak i publicznych. W roku 2020 liczba klientów
korzystających z PekaoID wynosiła ponad 230 tys.
gospodarki i wprowadzone w 2020 roku ograniczenia
wymusiły pracę na odległość i znacząco wpłynęły na sposób
obsługi klientów przez instytucje finansowe. Przyspieszyło
to cyfryzację i wykorzystywanie zaawansowanych
technologii szczególnie w sektorze ubezpieczeń. Dość szybko
upowszechniły się zdalne formy sprzedaży, oględzin czy
likwidacji szkód. Przyspieszył proces cyfryzacji w ochronie
zdrowia. Znacząco wzrosła rola telemedycyny.
54 55
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
DOBRA PRAKTYKA
Rozwój innowacji poprzez wsparcie
programów akceleracji start-upów: MIT
Enterprise Forum Poland oraz RBL_Start
PZU kontynuował w 2020 roku współpracę z akceleratorami
startupów: MIT Enterprise Forum CEE i RBL_Start
(akcelerator Alior Banku). W pierwszym z nich szukano
rozwiązań związanych z trzema kluczowymi obszarami: Big
Data, digitalizacja, nowe interakcje z klientami. Akcelerator
MIT Enterprise Forum CEE to szansa na dynamiczny rozwój
dla startupów technologicznych z Polski i krajów Europy
Środkowo-Wschodniej. Akcelerator działa pod patronatem
Massachussets Institute of Technology (MIT) – uznanego
ośrodka naukowego, który od wielu lat aktywnie wspiera
młode firmy w rozwoju i ekspansji na nowych rynkach,
ale także wyznacza kierunek dyskusji i rozwoju dla całej
branży nowoczesnych technologii. W akceleratorze
RBL_Start PZU i Alior Bank podjęli się realizacji Inicjatywy
Specjalnej #COVID19, w ramach której poszukiwano
nowatorskich rozwiązań służących zwalczaniu pandemii
COVID-19 i jej skutków. Inicjatywa cieszyła się ogromnym
zainteresowaniem – spośród kilkuset otrzymanych zgłoszeń
eksperci wnikliwie przeanalizowali kilka najlepszych,
a finalnie zdecydowali się na pilotażowe wdrożenie jednego
z nich. Rozwiązania zgłoszone do programów cieszyły się
zainteresowaniem wybranych obszarów biznesowych
– łącznie w obu programach rozpoczętych zostało pięć
pilotaży.
Dla startupów udział w akceleratorze to szereg korzyści –
m. in. w zakresie rozwoju modelu biznesowego,
eksperckiego wsparcia (np. prawnego), poszerzania sieci
branżowych kontaktów, ale też nawiązywania partnerstw
z korporacjami i możliwości sfinansowania wspólnych
projektów pilotażowych.
DOBRA PRAKTYKA
Cyber MŚP
Pandemia COVID-19 znacznie przyśpieszyła
proces transformacji cyfrowej i spowodowała,
że wiele firm z sektora MŚP musiało przenieść swoją
działalność do sieci. To z kolei spowodowało, że
przedsiębiorstwa są teraz częściej narażone na ryzyka
związane z cyberbezpieczeństwem. PZU przygotował więc
bezpłatne narzędzie – Cyber MŚP to platforma, która skanuje
strony internetowe małych i średnich firm i sprawdza jakość
ich zabezpieczeń przed cyberatakami. Przedsiębiorca,
który skorzysta z tej usługi, otrzyma przygotowany przez
PZU bezpłatny raport, uwzględniający bezpieczeństwo
strony internetowej, ocenę ryzyka reputacyjnego, a także
ewentualną atrakcyjność strony dla hakerów. W raporcie
znajdą się również zalecenia, których wdrożenie poprawi
bezpieczeństwo cybernetyczne firmy. Formuła raportu jest
prosta, czytelna i przejrzysta. Został on zaprojektowany
w taki sposób, żeby był zrozumiały nie tylko dla specjalistów
IT.
DOBRA PRAKTYKA
Telerehabilitacja
W Centrum Medycznym PZU
Zdrowie Medicus w Opolu od
grudnia 2020 roku prowadzony jest pilotaż
rozwiązania, które umożliwi pacjentom
wykonywanie ćwiczeń rehabilitacyjnych
w domu przy pomocy kontrolerów podłączonych do
komputera.
wyposażenia w innowacyjny sprzęt medyczny,
jak i obsługi pacjenta.
W placówce zastosowano szereg innowacyjnych rozwiązań,
m.in.:
badanie elektronicznym stetoskopem StethoMe, który
rozpoznaje i wzmacnia dźwięki płuc i serca. Po połączeniu
elektronicznego stetoskopu z tabletem lekarze mogą
korzystać z certyfikowanych medycznie algorytmów
sztucznej inteligencji. To pierwsze tego typu rozwiązanie na
świecie, które wspiera lekarza w procesie diagnostycznym
chorób płuc u dzieci i dorosłych;
bezbolesne i bezpieczne badanie krwi dzięki
nowoczesnemu iluminatorowi żył AccuVein. Urządzenie za
pomocą lasera podświetla żyły pacjentów, dzięki czemu
pozwala wyeliminować bolesne wkłucia;
badanie za pomocą przenośnych głowic
ultrasonograficznych LUMIFY, podłączanych bezpośrednio
do tabletu. Dzięki nim lekarze wykonują badanie USG
wysokiej jakości w dowolnym miejscu i wykonują
precyzyjnie iniekcje np. do stawu kolanowego;
monitory i tablety w gabinetach, na których lekarze
w trakcie konsultacji i badań wyświetlają wizualizacje
omawianego problemu medycznego, co pozwala pacjenta
włączyć w proces diagnozy i lepiej zrozumieć zalecenia;
zgody elektroniczne z podpisem biometrycznym, które
ułatwiają obieg dokumentacji i pomagają chronić
środowisko poprzez eliminację formularzy papierowych.
DOBRA PRAKTYKA
PZU Zdrowie za pomocą innowacji chce
wyznaczać nowe standardy opieki medycznej.
Innowacyjność wprowadzana w placówkach
to ważny element tworzenia pozytywnych
doświadczeń pacjenta.
W 2020 roku PZU Zdrowie rozpoczął lub rozwijał rozwiązania
pozwalające pacjentom m.in. umówić lub odwołać wizytę
online, pobrać skierowania i wyniki badań przez portal
mojePZU, a także na przeprowadzenie konsultacji i wizyt
telemedycznych.
Wprowadzony został Broker komunikacyjny, który integruje
kalendarze placówek sieci partnerskich i własnych PZU
Zdrowie na portalu mojePZU. Na przeprowadzenie zdalnych
konsultacji medycznych oraz zamówienie realizacji recepty
w wybranej aptece pozwala z kolei Wirtualna przychodnia,
a projekt EDM (Elektronicznej Dokumentacji Medycznej)
wdrożył elektroniczną dokumentację medyczną
w placówkach własnych PZU Zdrowie. Na infolinii medycznej
wprowadzono usługę wirtualnej asystentki Voice Bot, która
umawia i odwołuje wizyty pacjentów przez telefon.
Innowacje w Varso
W 2020 roku PZU Zdrowie otworzył swoją
najnowocześniejszą placówkę. Placówka mieści się
w nowoczesnym kompleksie biurowym Varso przy
ul. Chmielnej w Warszawie. Centrum Medyczne PZU Zdrowie
Warszawa Chmielna jest wyjątkowe, zarówno pod względem
DOBRA PRAKTYKA
Rozwój płatności mobilnych
W trzecim kwartale 2020 roku Alior Banku
wdrożył system MoBilet, dzięki któremu
klienci mogą korzystać z mobilnych płatności
za usługi komunikacji miejskiej oraz
parkometry w całej Polsce. W listopadzie
obszar ,,Auto” został dodatkowo wzbogacony o usługę
Autopay – klienci otrzymali możliwość płatności
mobilnych przez aplikację Alior Mobile za
autostrady w całym kraju. Również Bank Pekao
wprowadził usługę Autopay, dzięki której za
wybrane odcinki autostrad można zapłacić automatycznie,
bez konieczności stania w kolejce do bramek. Usługę można
aktywować z poziomu aplikacji PeoPay oraz bankowości
internetowej Pekao24.
56 57
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
DOBRA PRAKTYKA
Innowacje w ubezpieczeniach mogą ratować życie
i zdrowie klientów
PZU GO to nowoczesne rozwiązanie,
które czuwa nad kierowcą w czasie jazdy
samochodem. Niewielkie urządzenie, które
przyklejone jest do przedniej szyby auta,
komunikuje się z aplikacją w telefonie
kierowcy i wykrywa niebezpieczne sytuacje. W razie
wypadku PZU GO błyskawicznie przekazuje do Centrum
Alarmowego PZU informację o zdarzeniu i jego lokalizację.
PZU niezwłocznie kontaktuje się z kierowcą i sprawdza, czy
potrzebuje on pomocy. Jeśli kierowca nie odbiera telefonu,
PZU zawiadomi służby ratunkowe i przekaże ostatnią
lokalizację, którą podał GPS.
Od maja 2020 roku PZU GO dostępne jest na terenie całej
Polski we wszystkich kanałach sprzedaży.
W badaniu satysfakcji klientów przeprowadzonym
w grudniu 2020 roku 93% ankietowanych powiedziało, że
jest zadowolonych lub bardzo zadowolonych z produktu
PZU GO. Za największe zalety uznali oni automatyczne
wykrywanie wypadków (57%) oraz możliwość weryfikacji
stylu jazdy (24%).
W 2021 roku planowane jest doskonalenie algorytmów
wykrywania wypadków oraz analiza możliwości rozwoju
aplikacji o dodatkowe funkcjonalności.
PZU GO zostało uznane „Innowacją Roku 2019” w konkursie
Mobility Trends. W 2020 roku klienci korzystający z PZU GO
przejechali ponad 7,5 mln kilometrów. Dzięki urządzeniu
w dziewięciu wykrytych wypadkach została udzielona
natychmiastowa pomoc poszkodowanym. Ponadto miało
miejsce 28 uzasadnionych wezwań pomocy przez przycisk
SOS, w których klient otrzymał pomoc assistance.
Kasa Wraca to innowacyjny program, w którym klienci
posiadający ubezpieczenie komunikacyjne w LINK4 mogą
generować premie za bezpieczną jazdę. Analiza stylu
prowadzenia pojazdu obejmuje przejechany
dystans, płynność jazdy i teren, po którym się
porusza. Od kwietnia 2017 roku do grudnia
2020 roku w programie udział wzięło blisko
58 tys. klientów LINK4, którzy pokonali łącznie ponad 146 mln
kilometrów.
By aktywnie uczestniczyć w programie, wystarczy przejechać
samochodem z włączoną nawigacją NaviExpert i modułem
LINK4 Kasa Wraca minimum 200 kilometrów w miesiącu,
uruchamiając w tym czasie aplikację w trakcie co najmniej 5
różnych dni i pokonując danego dnia minimum 10 kilometrów.
Sumaryczna ocena po każdym miesięcznym okresie pozwala
zaklasyfikować kierowcę do odpowiedniego profilu, co
decyduje o wysokości przyznanej premii finansowej. Ich sumę
ubezpieczeni w LINK4 mogą zamienić po roku na zwrot części
składki ubezpieczeniowej nawet do 30 proc.
Każdy uczestnik sam decyduje, czy wygenerowaną premię na
koniec trwania umowy chce przeznaczyć na obniżenie ceny
ubezpieczenia przy odnowieniu polisy, czy preferuje przelew
środków na konto.
W grudniu 2020 roku wartość wygenerowanych premii
za bezpieczną jazdę w programie przekroczyła 3 mln zł.
Rekordzista otrzymał premię w wysokości 1,2 tys. zł. Jednak
największą wartością programu jest jego prewencyjny
charakter i promowanie za jego pośrednictwem bezpiecznej
jazdy na polskich drogach.
w bardzo krótkim czasie. Korzystanie z technologii Robotic
Process Automation (RPA) poprawia jakość danych, ułatwia
kontrolę efektywności procesu i jest dodatkowym sposobem
raportowania. Dzięki robotyce można realizować procesy, które
nie mogły być wykonywane przez pracowników ze względu
na znaczną pracochłonność lub konieczność wykonania
skomplikowanych czynności w krótkim czasie.
Wdrożenie zrobotyzowanego procesu odbywa się szybciej niż
wykonanie zmiany systemowej, a samo rozwiązanie oznacza
niższy koszt niż zatrudnienie dodatkowych pracowników.
W 2020 roku w PZU i PZU Życie wdrożono 24
procesy biznesowe, w tym 12 w obszarze obsługi
szkód. Zrobotyzowano procesy wspomagające
obsługę szkód zagranicznych, regresowych
i korporacyjnych. W kwietniu uruchomiono
proces umożliwiający obsługę zapytań prawnych klientów
w związku z pandemią COVID-19.
W listopadzie 2020 roku uruchomiono pierwszy zrobotyzowany
proces z wykorzystaniem inteligentnego OCR – obsługa
świadczeń dotyczących leczenia szpitalnego. W ramach
procesu robot przekazuje dokumentację medyczną do
narzędzia OCR, które z kart leczenia szpitalnego sczytuje dane
osobowe klienta, kod choroby oraz okres pobytu w szpitalu.
Następnie robot uzupełnia świadczenie w systemie likwidacji
szkód (SLS) wskazanymi danymi.
Ponadto w 2020 roku zrealizowano procesy techniczne, mające
na celu weryfikacje potencjału i opłacalności robotyzacji.
W wyniku przeprowadzonych działań roboty przetwarzają
średniorocznie 7 milionów operacji.
Efektywność robotów wdrożonych w 2020 roku:
skutecznie dodają informacje z kart leczenia szpitalnego
w około 600 sprawach dziennie. Automatyczne pobieranie
danych pozwala przyspieszyć czas obsługi świadczenia oraz
zmniejsza ryzyko błędów;
weryfikują poprawność dodanych podmiotów
korporacyjnych oraz uzupełniają pełnomocnictwa
w średnio 40 tys. szkód, co bezpośrednio przekłada się na
bardziej efektywną komunikację z klientami;
weryfikują około 12 tys. szkód miesięcznie pod kątem
poprawności przypisania, dzięki czemu szkody
z warsztatem SN/SP są niezwłocznie przypisywane do
odpowiedniej jednostki obsługującej;
Robotyzacja
Robotyka jest narzędziem umożliwiającym pełną
automatyzację żmudnych i powtarzalnych czynności
niewymagających skomplikowanej wiedzy specjalistycznej
i doświadczenia. Roboty pozwalają zastąpić integrację
międzysystemową, przetwarzają duże wolumeny danych
DOBRA PRAKTYKA
Pomoc Non Stop
Pomoc Non Stop, marka należąca do
Grupy PZU, w 2020 roku poszerzyła zakres
usług i produktów z obszaru mobilności i uruchomiła
ogólnopolski pilotaż usługi sprawdzenia samochodu przed
zakupem. Usługa ta stanowi element budowy kompletnego
ekosystemu usług dla kierowcy w PZU.
W ramach trzech pakietów usług klienci mogą wybrać
weryfikację ogłoszenia sprzedaży auta lub sprawdzenie
stanu technicznego pojazdu i weryfikację na stacji
diagnostycznej w dowolnym miejscu w Polsce. Oceny
dokonują doświadczeni eksperci motoryzacyjni, należący do
sieci partnerów PZU Pomoc (łączenie ponad 300 ekspertów
na terenie całej Polski).
Pierwszy krok to wybór online odpowiedniego pakietu
usługi (Komfort, Optimum, Premium) i wysłanie
wypełnionego formularza, który dla ekspertów Pomoc Non
Stop oznacza sygnał do działania. Specjaliści szczegółowo
zweryfikują ogłoszenie sprzedaży samochodu, skontaktują
się ze sprzedającym i telefonicznie sprawdzą podstawowe
informacje. Następnie dokonają oględzin auta na miejscu
i sprawdzą je w ramach 200 punktów kontrolnych, które
pozwalają na ocenę stanu technicznego. Pojazd może być
sprawdzony w warsztacie i na stacji diagnostycznej. Cały
proces trwa maksymalnie dwa dni robocze.
Usługę Pomoc Non Stop wyróżnia Ochrona Mobilności na
wypadek awarii. Jest ona dostępna wariancie Optimum
i Premium. W ramach tej ochrony klient nowo zakupionego
auta ma zapewniony pakiet Assistance ważny przez 90 dni.
W przypadku awarii samochodu, który został sprawdzony
przez ekspertów Pomoc Non Stop, klient ma zapewnione
holowanie aż do 150 km oraz samochód zastępczy na czas
naprawy. Pokryte zostaną również ewentualne koszty
robocizny w warsztacie partnerskim do kwoty 4 tys. zł.
58 59
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
dodają zlecenie zatwierdzenia technicznego szkody we
wszystkich szkodach komunikacyjnych z dużą wartością,
przez co proces kontroli zatwierdzania rozliczenia szkody
jest w 100% uszczelniony;
przekazują dane dotyczące pojazdu i zdjęcia ze średnio
12 tys. szkód miesięcznie do systemu PPO, co usprawnia
działanie procesu GreenParts;
aktualizują dane księgowe (rezerwy i koszty) w średnio
32 tys. szkód miesięcznie.
Działania wdrożone w 2020 roku pozwalają zaoszczędzić
średniorocznie ok. 2,5 mln zł w obszarze obsługi szkód.
W 2021 roku planowana jest robotyzacja kolejnych procesów,
m.in.:
dalsze usprawnianie komunikacji z klientami przez
wdrożenie autodekretacji maili wpływających na skrzynkę
kontakt@pzu.pl;
wykorzystanie inteligentnego OCR w celu automatyzacji
procesu obsługi świadczeń w zakresie urodzenia dziecka
i zgonu;
stworzenie kompleksowego rozwiązania do obsługi szkód
z ubezpieczenia AC oraz świadczeń dotyczących leczenia
szpitalnego.
DOBRA PRAKTYKA
Sztuczna inteligencja (AI) w likwidacji
szkód
PZU jako lider transformacji
cyfrowej nieustannie pracuje nad innowacjami
zwiększającymi jakość obsługi klientów. AI
w likwidacji to rozwiązanie wykorzystujące
sztuczną inteligencję, które analizuje zdjęcia szkód oraz
kosztorysy z warsztatów napraw samochodów. Rocznie
PZU obsługuje ponad 500 tys. szkód komunikacyjnych.
Duża ich część jest obsługiwana przez warsztaty naprawcze.
Większość z nich zawiera masową dokumentację
fotograficzną i techniczną. Znaczna jej część wymaga
dodatkowej i pogłębionej analizy. Działania te wymagają
przeszkolonych i wysoko wykwalifikowanych ekspertów.
Wprowadzone rozwiązanie sztucznej inteligencji usprawniło
ich codzienną pracę. Algorytmy sztucznej inteligencji
dokonują precyzyjnej analizy zdjęć dokumentujących szkodę
komunikacyjną. Potrafią nazwać konkretną część auta,
określić zakres uszkodzenia i zakwalifikować do naprawy
lub wymiany dany podzespół. Przed wykorzystaniem
algorytmów sztucznej inteligencji większość spraw
obsługiwanych przez warsztaty naprawcze musiała być
analizowana manualnie. Dzięki wdrożeniu tego rozwiązania
eksperci otrzymują do analizy tylko wyselekcjonowane
sprawy, a pozostałe, które nie budzą wątpliwości, są
zatwierdzane automatycznie lub półautomatycznie.
Wdrożenie przekłada się na znaczne oszczędności finansowe
oraz zwiększenie satysfakcji klientów.
Projekt zdobył szereg nagród w 2020 roku, mi.in. w konkursie
organizowanym przez ICAN Institute i MIT Sloan Management
Review Polska – Mistrz Innowacyjnej Transformacji, a także
prestiżowy tytuł Celent Model Insurer w kategorii „Data,
Analytics and AI” za przełomowe wdrożenie sztucznej
inteligencji w obsłudze szkód komunikacyjnych.
To jeden z najbardziej udanych
projektów wykorzystujących sztuczną
inteligencję, który wdrożyliśmy
w PZU. Projekt poprawił proces obsługi
klienta i jednocześnie pozwolił na
oszczędności liczone w dziesiątkach
milionów złotych. ”
Marcin Kurczab, Dyrektor ds. Innowacji PZU
i PZU Życie
DOBRA PRAKTYKA
Samoobsługa szkód
Samoobsługa powstała jako
element cyfrowych modeli
obsługi w PZU. Jest odpowiedzią na rosnące
potrzeby klientów, którzy oczekują nie tylko
internetowych narzędzi do intuicyjnego
zgłoszenia sprawy, ale również szybkiego poznania
wysokości odszkodowania. Nowe rozwiązanie pozwala
skrócić czas akceptacji i obsługi sprawy.
Samoobsługa jest elementem internetowego zgłoszenia
sprawy. Informacje na temat uszkodzeń pojazdów
pozwalają w sposób automatyczny wyliczyć proponowaną
kwotę odszkodowania.
W przypadku szkód i świadczeń NNW klient samodzielnie
oznacza charakter swoich obrażeń na intuicyjnej makiecie
człowieka, co pozwala wyliczyć wartość świadczenia. Klient
akceptuje lub odrzuca zaproponowaną mu kwotę.
DOBRA PRAKTYKA
Sztuczna inteligencja (AI) w diagnostyce
PZU Zdrowie wdrożył
w swojej sieci diagnostycznej
pilotażowy program do rozpoznawania
udaru mózgu w badaniach tomografii
komputerowej. Rozwiązanie opiera się na
algorytmach sztucznej inteligencji i jako jedno z pierwszych
w Polsce tego typu oprogramowań znalazło zastosowanie
w działalności komercyjnej.
Rozwiązanie wdrożone w pracowni diagnostycznej
wspomaga pracę lekarza radiologa poprzez automatyczne
rozpoznanie zmiany zagrażającej życiu. Algorytm generuje
wstępną diagnozę i dokonuje oznaczenia badania
specjalnym znacznikiem. Dzięki temu możliwe jest niemal
natychmiastowe podjęcie procesu leczenia, co
w konsekwencji zmniejsza prawdopodobieństwo
wystąpienia ciężkich uszkodzeń mózgu oraz zwiększa szanse
na przeżycie pacjenta.
Dzięki temu czas wykonania opisu, w razie wykrycia udaru,
zostaje skrócony z kilku godzin do nawet kilku minut
i pozwala na szybkie udzielenie pomocy pacjentowi.
Moduł AI został opracowany przez polski startup BrainScan
z wykorzystaniem danych z 40 tysięcy badań tomografii
komputerowej głowy zrealizowanych w sieci diagnostycznej
PZU Zdrowie. Następnie był testowany przez lekarzy
radiologów w bieżących badaniach, aby potwierdzić jego
skuteczność. Potwierdzono, że zgodność opisu lekarza
radiologa z rozpoznawalnością modułu AI wynosi około
98%. Oprogramowane posiada certyfikat medyczny
i w dalszym ciągu jest rozwijane. PZU Zdrowie zamierza
korzystać z niego w blisko 40 pracowniach diagnostyki
obrazowej.
DOBRA PRAKTYKA
Bezprzewodowe stetoskopy
Oparte na sztucznej inteligencji
nowatorskie urządzenia
umożliwiają zdalne badanie płuc i serca.
Pacjent, kierując się instrukcjami lekarza,
przykłada stetoskop we wskazane punkty
na ciele, a przebywający z dala od niego lekarz dostaje za
pośrednictwem platformy internetowej natychmiastowy
odczyt. Badanie nie wymaga bezpośredniego kontaktu
z chorym i eliminuje ryzyko zakażenia lekarza czy personelu
medycznego. Zapewnia jednocześnie stałą kontrolę stanu
zdrowia pacjenta. Nowoczesne bezprzewodowe stetoskopy
zostały przekazane przez TUW PZUW szpitalom, jako pomoc
w walce z COVID-19.
60 61
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
2.2 Odpowiedzialna sprzedaż
Jesteśmy rzetelni - „mamy odpowiednie kwalifikacje i narzędzia do realizacji naszych zobowiązań wobec klientów. Dzięki
temu zapewniamy im rzetelne i zrozumiałe informacje o ofercie i produktach. Dbajmy, aby ta wiedza nie wprowadzała
nikogo w błąd. Formułujemy przejrzyste i jednoznaczne wzorce umów oraz materiały reklamowe. Kontakt z klientem opiera
się na zaufaniu.
Pamiętajmy, że podczas pełnienia obowiązków służbowych występujemy zawsze w imieniu Grupy PZU. Jeśli klient straci
do nas zaufanie, to dalsza współpraca stanie pod znakiem zapytania. Jesteśmy zobowiązani do równego traktowania
wszystkich klientów. Nie należy odmawiać żadnemu z nich obsługi, udzielenia informacji albo wyjaśnień. Równie
profesjonalnie podchodzimy do obsługi posprzedażowej.
„Grupa PZU to lider ubezpieczeń
w Polsce, który oferuje klientom
kompleksową ochronę
w kluczowych obszarach życia
i biznesu. Jesteśmy nowoczesną
firmą, zmieniającą się z myślą o milionach Polaków,
którzy zaufali nam i powierzyli w opiekę najważniejsze
dla nich sprawy. Nie chcemy tego zaufania stracić.
Dlatego w komunikacji stawiamy na najważniejsze
wartości marki, takie jak bezpieczeństwo, profesjonalizm
i zaufanie. Są to fundamentalne wartości, którymi
kierujemy się w działaniach marketingowych”.
Michał Lutostański, Dyrektor Biura Marketingu
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Odpowiedzialność za produkty w Grupie PZU ma wyjątkowy
charakter – priorytetem każdej oferty jest szeroko pojęte
bezpieczeństwo klienta. Korporacyjna wartość „jesteśmy fair”
nie jest pustym sloganem, ale przekłada się na codzienną
praktykę tysięcy osób pracujących w Grupie. Zgodnie
z „Kodeksem Dobrych Praktyk Grupy PZU” stosujemy
przejrzyste zasady w komunikacji, dotrzymujemy zobowiązań,
a klient zawsze może na nas polegać.
[G4-FS15] Polityki zapewniające uczciwe projektowanie
i sprzedaż produktów i usług finansowych
Wszystkie usługi i produkty Grupy, zanim zostaną
zaproponowana klientom, są starannie sprawdzane przez
ekspertów. Prawnicy i pracownicy Biura Compliance dbają
m.in. o to, aby żaden z zapisów umowy nie naruszał interesów
klienta, a całość była zgodna z aktualnym orzecznictwem
dotyczącym praw konsumentów.
Przejrzystość produktów ubezpieczeniowych
Grupy zapewniają wprowadzone w 2018 roku
przepisy ustawy z 15 grudnia 2017 roku
o dystrybucji ubezpieczeń z późniejszymi
zmianami. Ustawa jest efektem wdrożenia do
polskiego porządku prawnego regulacji dyrektywy Parlamentu
Europejskiego i Rady (UE) 2016/97 z 20 stycznia 2016 roku
w sprawie dystrybucji ubezpieczeń (dyrektywy IDD).
W PZU obowiązuje „Procedura tworzenia,
modyfikacji i wycofania produktów
nadzorowanych przez Biuro Produktów
Masowych. Zakłada, że kierownik produktu
opracowuje projekt Ogólnych Warunków
Ubezpieczenia (OWU) i taryfy składek, które wraz z uchwałami
je wprowadzającymi uzgadnia z właściwymi jednostkami
spółki, zgodnie z obowiązującym w spółce procesem
legislacyjnym. Następnie na podstawie uzgodnionych OWU
kierownik produktu opracowuje lub modyfikuje dokument
zawierający kluczowe informacje o produkcie, tzw. IPID
(
Insurance Product Information Document
), uwzględniając
złożoność produktu oraz rodzaj klienta (wymóg art. 8 ustawy
o dystrybucji ubezpieczeń) dla wszystkich produktów PZU.
DOBRA PRAKTYKA
Grupa PZU chce, aby jej klienci
inwestowali i ubezpieczali
się w sposób odpowiedzialny
świadomie podejmowali decyzje oraz
rozumieli ryzyka i koszty związane
z nabywanym produktem. Dlatego firma w pełni spełnia
normy rozporządzenia delegowanego Komisji (UE) 2017/653
z 8 marca 2017 roku uzupełniającego rozporządzenie
Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) nr 1286/2014 z 26
listopada 2014 roku w sprawie dokumentów zawierających
kluczowe informacje, dotyczących detalicznych produktów
zbiorowego inwestowania i ubezpieczeniowych produktów
inwestycyjnych (PRIIP) przez ustanowienie regulacyjnych
standardów technicznych w zakresie prezentacji, treści,
przeglądu i zmiany dokumentów zawierających kluczowe
informacje oraz warunków spełnienia wymogu przekazania
takich dokumentów. Tym samym w zrozumiały sposób
przekazuje klientom ważne dla nich informacje. Wszystkim
produktom, dla których zgodnie z tym rozporządzeniem
jest to wymagane, głównie ubezpieczeniowym produktom
inwestycyjnym oraz ubezpieczeniom na życie i dożycie,
towarzyszy tzw. KID (
Key Information Document
). To
ustandaryzowana karta informacyjna pozwalająca klientom
na łatwe porównanie produktów oferowanych przez różne
zakłady ubezpieczeń. Karta jest obowiązkowo przekazywana
klientowi w czasie prezentacji oferty. Można ją znaleźć na
stronach produktowych portalu pzu.pl.
Z kolei PZU Życie ma „Procedurę tworzenia, wdrażania
i modyfikacji indywidualnych produktów ochronnych
i ochronno-kapitałowych oraz indywidualnych i grupowych
ubezpieczeniowych produktów inwestycyjnych zarządzanych
przez Biuro Rozwoju Produktów”. Biuro Rozwoju Produktów
(BRP) przygotowuje oraz konsultuje szczegółowy zakres
informacji o produkcie. Następnie zgodnie z przepisami
prawa, wytycznymi i rekomendacjami organu nadzoru
przygotowywane są OWU, a wraz z nimi tzw. karta produktu,
czyli obiektywna informacja o produkcie. Dzięki niej klienci
mogą podejmować bardziej świadome decyzje i kupować
ochronę, która najlepiej odpowiada ich wymaganiom.
W przypadkach, w których wymaga tego „Procedura przeglądu
i zmian Dokumentów zawierających kluczowe informacje”,
przygotowywany jest także dokument z kluczowymi
informacjami o produkcie, czyli KID.
TUW PZUW dokonuje regularnych przeglądów
istniejących produktów i usług (w tym
oferowanych przez strony trzecie), aby ocenić,
czy nadal przynoszą korzyści konsumentom czy
też powodują negatywne skutki. W pierwszym
kwartale każdego roku TUW PZUW przygotowuje zbiorczą
informację na temat spełnienia oczekiwań klientów wobec
poszczególnych produktów, szczegółowo analizując
ewentualne skargi, problemy przy obsłudze oraz mankamenty
polegające na braku precyzji i niejasności umów. Monitoring
jest podstawą przygotowania oceny adekwatności
i wprowadzania coraz lepszych rozwiązań. Służy temu także
coroczna analiza skarg pod kątem jakości produktu i obsługi
oraz stosowanych procedur, a wnioski i rekomendacje
znajdują odzwierciedlenie w kompleksowym raporcie. Na tej
podstawie TUW PZUW wypracowuje oraz regularnie i planowo
wdraża rozwiązania zmierzające do dalszej poprawy jakości.
Obowiązek odpowiedzialnego oferowania produktów w TUW
PZUW znajduje się w kompetencjach Zarządu tej spółki.
W Banku Pekao kluczowe regulacje odnoszące
się do tego obszaru w zakresie oceny ryzyka
braku zgodności to „Polityka Procesu Wdrażania
Nowych Produktów w Banku Pekao S.A.” oraz
„Zasady tworzenia komunikacji marketingowej
Banku Pekao S.A.
DOBRA PRAKTYKA
W Alior Banku funkcjonuje
„Polityka przeciwdziałania
nieuczciwej sprzedaży”,
która ma za zadanie zapobiegać praktykom
missellingu. Określono zasady właściwej
konstrukcji i dystrybucji produktów.
Ograniczono półkę produktową,
a wybrane elementy z oferty mogą być
dystrybuowane tylko przez uprawnione do tego kanały
(np.
Private Banking
) oraz pracowników posiadających
odpowiednią wiedzę i doświadczenie. Procesy sprzedaży
podlegają systematycznemu monitorinowi pod
kątem missellingowych zagrożeń. Są ustalone zasady
postępowania ze zidentyfikowanymi przypadkami
missellingu.
62 63
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Także we wszystkich spółkach zagranicznych obowiązują
odpowiednie procedury. Działająca na Łotwie AAS Balta,
oprócz wytycznych dotyczących komunikowania się
z klientem, stosuje politykę identyfikowania potrzeb klientów
oraz zarządzania zmianami i rozwojem produktów. Z kolei
Lietuvos Draudimas na Litwie ma procedurę zarządzania
uruchomieniem nowych usług.
Odpowiedzialna i czytelna komunikacja
Jedną z wartości zapisanych w Dobrych
Praktykach Grupy PZU jest uczciwość.
Oznacza to, że „stosujemy przejrzyste zasady
w komunikacji z klientami”. Jako jedyny
ubezpieczyciel w Polsce PZU szczyci się aż
czterema „Certyfikatami prostej polszczyzny”. To znak jakości
wydawany przez Pracownię Prostej Polszczyzny Uniwersytetu
Wrocławskiego.
DOBRA PRAKTYKA
System zapobiegania skargom
Odpowiedzialną sprzedaż
wspiera proces zapobiegania
skargom. Na podstawie wniosków
z reklamacji wszyscy pracownicy
rozpatrujący skargi zgłaszają do Biura
Relacji z Klientem (właściciela procesu obsługi skarg) tzw.
inicjatywy skargowe, czyli pomysły na usprawnienia
i eliminowanie źródeł reklamacji i niezadowolenia klientów.
Do tego zostało stworzone odpowiednie narzędzie – Baza
Inicjatyw Skargowych. Biuro Zarządzania Relacjami
z Klientem odpowiada za zarządzanie zgłoszonymi
inicjatywami – weryfikuje zgłoszone pomysły, uzgadnia
zasadność wdrażania zmian z właścicielami biznesowymi
i monitoruje postępy prac, a następnie raportuje wyniki
zmian i ich wpływ biznesowy.
W 2020 roku wypracowanych zostało 107 inicjatyw
skargowych (czyli tych, które zostały zgłoszone na bazie
wniosków z reklamacji klienckich). W 2020 roku na
podstawie rekomendacji pozyskanych w projekcie
Customer
Journey
w obszarze reklamacji wypracowano szereg
inicjatyw związanych z usprawnieniem procesu obsługi
skarg i organizacji pracy i zaangażowania pracowników
obsługujących skargi.
[GRI 417-2; GRI 417-3]
Od 2018 roku w spółkach PZU i PZU Życie nie odnotowano
niezgodności z regulacjami lub kodeksami dotyczącymi
oznakowania produktów i usług ani komunikacji
marketingowej.
„Posługiwanie się jasnym
i przystępnym językiem to warunek
skutecznej komunikacji i dobrych
relacji z klientami. PZU jest w tej
dziedzinie rynkowym pionierem.
Utworzyliśmy Biuro Prostego Języka, które dba, aby
zrozumiały język był u nas standardem. Upraszczamy
pisma i informacje dla klientów, nadajemy im przejrzystą
graficznie formę. Nasi pracownicy przed wysłaniem
maila lub pisma mogą sprawdzić, czy zostało ono
napisane zgodnie regułami prostego języka – każdy
ma dostęp do specjalnego, prostego programu, który
podpowiada odpowiednią formę. Nie zapominamy także
o szkoleniach.
Dorota Macieja, Członkini Zarządu PZU Życie
Z sondażu, przeprowadzonego we wrześniu 2020 roku przez
firmę Norstat Polska, wynika, że klienci PZU częściej niż inni
deklarują, iż w korespondencji, którą otrzymują, łatwo znaleźć
potrzebne informacje i są one napisane zrozumiałym językiem.
To wynik konsekwentnych działań PZU na rzecz przystępnej,
jasnej i przejrzystej komunikacji z klientami. Dowodem
znaczenia, jakie przywiązuje do tego PZU, było utworzenie
w 2020 roku, w miejsce istniejącego wcześniej zespołu, Biura
Prostego Języka.
Biuro realizuje swoje zadania, wprowadzając językowe
standardy w komunikacji z klientami i w korespondencji
wewnętrznej. Opracowuje szablony pism, prowadzi liczne
szkolenia dla pracowników oraz popularyzuje zasady
prostej polszczyzny podczas konferencji, webinarów i za
pośrednictwem wewnętrznych kanałów komunikacji: serwisu
DOBRA PRAKTYKA
Biuro Prostego Języka PZU, we współpracy
z Instytutem Języka Polskiego Uniwersytetu
Warszawskiego, podjęło też prace nad
wydaniem „Encyklopedii Prostej Polszczyzny”. Prestiżowe
wydawnictwo ma zawierać słownik terminów pochodzących
z języka biznesowego i urzędowego, podsuwać
bliskoznaczne określenia zastępujące niezrozumiałe wyrazy
i służyć wiedzą na temat prostej polszczyzny. Celem projektu
jest promowanie PZU jako spółki, która przykłada olbrzymie
znacznie do tego, by komunikować się w zrozumiały sposób
z klientami.
PZU24, regularnych newsletterów i magazynu „Świat PZU”.
Angażuje się w komunikację zewnętrzną, promując PZU jako
spółkę, która przykłada wielką wagę do tego, by przekazywane
klientom informacje były jasne i zrozumiałe.
Współpracuje przy tym z renomowanymi ośrodkami
naukowymi: Pracownią Prostej Polszczyzny Uniwersytetu
Wrocławskiego i Instytutem Języka Polskiego Uniwersytetu
Warszawskiego.
Narzędzia i standardy
PZU jako pierwszy ubezpieczyciel w Polsce
uruchomił specjalny informatyczny program
To proste! do analizy tekstów pod względem
językowym. Dzięki niemu pracownicy PZU mogą
sprawdzać, czy pisane przez nich teksty nie
zawierają niezrozumiałych zwrotów albo czy zdanie nie jest
zbyt skomplikowane i za długie.
Czytelną komunikację wspierają także:
„Strategia prostego języka w PZU”, czyli
zbiór uniwersalnych zasad stosowanych
w komunikacji;
„Standardy korespondencji z klientem”, które porządkują
wzorce oficjalnej korespondencji z klientami;
„Standardy korespondencji wewnętrznej”, które
ujednolicają dotychczasową formę komunikacji wewnątrz
firmy;
„Polityka zarządzania efektywną komunikacją, określająca
zasady porozumiewania się z klientami i wewnątrz
organizacji, sposób ich wdrażania oraz monitorowania.
Służy zachowaniu spójności komunikacji między kanałami,
procesami lub produktami, świadomemu zarządzaniu
interakcjami z klientem, budowaniu pozytywnych relacji
z klientem, poprawie doświadczeń klientów, zbudowaniu
i utrzymaniu kompetencji językowych wśród pracowników.
Szkolenia i konferencje
W ramach warsztatów z prostego języka,
prowadzonych przez twórców polskiego
modelu efektywnej komunikacji, przeszkolono
w 2020 roku ponad 400 pracowników PZU.
Podczas zajęć upraszczali skomplikowane,
pełne niezrozumiałych określeń z języka finansów
i ubezpieczeń, treści. Tworzyli szablony pism, które są dziś
wykorzystywane w komunikacji z klientami.
Rekordową liczbę, ponad 1,6 tys. pracowników PZU,
zgromadziła doroczna Konferencja Prostego Języka. Swoją
wiedzą i doświadczeniami dzielili się językoznawcy
z Uniwersytetu Warszawskiego i Uniwersytetu Wrocławskiego,
a także specjaliści w dziedzinie
customer experience
.
Zaprezentowano wyniki sondażu, według którego 89%
Polaków oczekuje od firm prostych i zrozumiałych informacji,
a PZU wypada pod tym względem lepiej od innych firm.
Podobnym jak konferencja zainteresowaniem cieszyły się
organizowane przez Biuro Prostego Języka webinary mające
dostarczać praktyczną wiedzę w dziedzinie języka. Na jednym
z nich o tym, jak mówić, aby nas rozumiano, opowiadał znany
dziennikarz, uhonorowany tytułem Mistrza Mowy Polskiej,
Przemysław Babiarz.
Promocja w mediach
Inicjatywy Biura Prostego Języka zaowocowały
około tysiącem materiałów w mediach,
które informowały o tym, jak dużą wagę PZU
przykłada do prostej i zrozumiałej komunikacji
z klientami.
Niektóre inicjatywy miały niekonwencjonalny charakter.
Żartobliwy klip PZU „Z oficjalnym tonem precz!, w którym
do posługiwania się przystępnym językiem przekonywał
śpiewając bas-baryton Teatru Wielkiego Opery Narodowej
w Warszawie, wyemitowały „Teleexpress” i popularny program
„Pytanie na śniadanie” w TVP. Za pośrednictwem serwisu
YouTube nagranie trafiło do około miliona odbiorców.
64 65
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Nowatorskim projektem była też współpraca z popularnym,
skierowanym głównie do młodzieży kanałem na YouTube
„Matura to Bzdura”. Jego twórcy w sondzie ulicznej odpytywali
napotkane osoby z tego, co rozumieją z tzw. korpomowy i na
ile sami potrafią posługiwać się prostym językiem. Powstały
we współpracy z PZU odcinek „Jak dobrze Polacy mówią po
polsku?” miał prawie 330 tysięcy wyświetleń.
[GRI 417-1]
Wymogi wewnętrzne w zakresie oznakowania produktów
i usług oraz informacji na ich temat
Wszystkie produkty Grupy PZU należące do
czterech głównych kategorii produktowych
(ubezpieczenia majątkowe, ubezpieczenia
na życie, produkty zdrowotne i inwestycyjne)
spełniają wymogi ustawowe:
w zakresie ogólnych warunków umów – Grupa PZU
stosuje wprost ustawę o działalności ubezpieczeniowej
i reasekuracyjnej. Dodatkowo w procedurach tworzenia
produktów zawarty jest zapis dotyczący obowiązkowego
wypracowania OWU;
w zakresie KID (
Key Information Document
) – Grupa PZU
stosuje wprost rozporządzenie PRIIP oraz procedurę
tworzenia produktów;
w zakresie kart produktu ubezpieczeniowego (
Insurance
Product Information Document
) Grupa PZU stosuje wprost
przepisy ustawy o dystrybucji ubezpieczeń, a także zasady
dotyczące systemu zarządzania produktem oraz procedury
tworzenia produktów.
[G4-FS13], [G4-FS14]
Odpowiedzialna sieć sprzedawców
Grupa PZU stworzyła największą geograficznie sieć sprzedaży
usług finansowych w Polsce. Zapewnia również wysoką jakość
obsługi.
Sieć sprzedażowo-obsługowa PZU obejmuje:
410 placówek z dogodnym dostępem na terenie całego
kraju, w tym 189 w małych miejscowościach;
10 tys. agentów na wyłączność i agencji;
ponad 3,2 tys. multiagencji;
blisko 1,1 tys. brokerów ubezpieczeniowych;
elektroniczne kanały dystrybucji.
W Polsce klienci Grupy PZU mają dostęp także do sieci
dystrybucji Banku Pekao (713 placówek) oraz Alior Banku (674
placówki, w tym 180 oddziałów tradycyjnych, 7 oddziałów
Private Banking, 13 Centrów Bankowości Korporacyjnej oraz
474 placówki partnerskie, dodatkowo Alior Bank posiadał
na koniec 2020 roku 51 oddziałów w Rumunii). Oba banki
posiadają profesjonalne centra obsługi telefonicznej oraz
platformy bankowości internetowej i mobilnej.
W ramach bankassurance i partnerstw strategicznych Grupa
PZU współpracuje z 13 bankami i 21 partnerami strategicznymi.
Sieć PZU Zdrowie liczy około 2 200 placówek partnerskich
i 130 własnych.
Zacieśnienie współpracy z bankami w ramach
Grupy PZU (Alior Bankiem oraz Bankiem
Pekao) otworzyło dodatkową płaszczyznę
do budowania trwałych relacji z klientami.
Na koniec 2020 roku ponad 9 tys. doradców
bankowych (5,3 tys. w Banku Pekao oraz 4,1 tys. w Alior Banku)
uzyskało licencję KNF i posiadało uprawnienia do sprzedaży
ubezpieczeń PZU.
Struktura sieci oddziałów PZU
Sieć 410 wystandaryzowanych oddziałów PZU jest
równomiernie rozłożona na terenie całej Polski w starannie
wyselekcjonowanych lokalizacjach. Oddziały PZU to
jedyny kanał dystrybucji zapewniający w każdej placówce
kompleksową sprzedaż i obsługę posprzedażową ubezpieczeń
majątkowych, życiowych, emerytalnych oraz produktów
inwestycyjnych Grupy PZU. Oferta w oddziałach PZU
skierowana jest zarówno do klientów indywidualnych, jak
i przedsiębiorców z segmentu małych i średnich
przedsiębiorstw (MŚP).
Struktura sieci Agentów Wyłącznych PZU
Podnoszenie profesjonalizmu i jakości obsługi klienta
w biurach agentów, a także zwiększenie ich fizycznej obecności
w terenie to priorytety rozwoju sieci. Atrakcyjne wyposażenie
i oznakowanie marketingowe biur, szkolenia ze standardów
jakości obsługi, pomoc merytoryczna zespołów sprzedaży,
a nawet wsparcie finansowe od PZU – to wszystko ma pomóc
agentom w osiągnieciu najwyższego poziomu.
Ważna jest również uniwersalizacja agentów, którzy
sprzedają produkty oferowane przez Grupę PZU. Stają się
profesjonalnymi doradcami na każdym etapie życie klienta.
Dzięki temu u jednego agenta można ubezpieczyć majątek,
kupić ubezpieczenia medyczne i na życie, a także zadbać
o emeryturę. Już teraz większość agentów prowadzących biura
oferuje kompleksową obsługę klientów w zakresie produktów
całej Grupy PZU, a ich oferta jest cały czas poszerzana.
DOBRA PRAKTYKA
Zespoły Rozwoju Portfela
Kanał Agentów Wyłącznych
czynnie uczestniczy we
wszystkich wprowadzanych zmianach.
Dla wsparcia tych działań powołano
dwuosobowe Zespoły Rozwoju Portfela
funkcjonujące w każdym Obszarze Sprzedaży.
DOBRA PRAKTYKA
PZU rozwija i promuje obecność agentów
w Internecie:
zakłada im strony internetowe, które są
następnie zamieszczane w witrynie www.agentpzu.pl;
przygotowuje wizytówki Google;
od 2020 roku PZU oferuje również – współzarządzane
przez PZU – profile na Facebooku.
Statystyki odwiedzin oraz informacje od agentów
potwierdzają, że działania te pomagają w dotarciu do
szerszej grupy klientów.
Do oferty leasingowej oferowanej przez agentów wyłącznych
w ramach współpracy z Pekao Leasing w 2020 roku dołączyła
kolejna spółka z Grupy PZU – Alior Leasing. Agenci oferują
leasingi komunikacyjne oraz majątkowe dotyczące maszyn
i urządzeń dla segmentu MŚP.
Agenci oferują także Indywidualne Konta Zabezpieczenia
Emertytalnego (IKZE). W 2020 roku klienci wpłacili na umowy
zawarte za pośrednictwem agentów wyłącznych ponad pół
miliona złotych. W akwizycji Pracowniczych Programów
Emerytalnych swój udział także mają agenci wyłączni. W 2020
roku zawarli w sumie niemal sześć tysięcy umów o zarządzanie
PPK przez PZU TFI w polskich przedsiębiorstwach.
W ofercie agentów wyłącznych pojawiły się nowe produkty
PZU Ochrona dla Rolnika i PZU z Myślą o życiu i zdrowiu. Agenci
wyłączni zyskali także możliwość ubezpieczenia klientom całej
rodziny na jednej polisie.
Dzięki agentom ponad 380 tys. klientów otworzyło w 2020 roku
konta w serwisie mojePZU, który jest wygodnym narzędziem
do zdalnej obsługi. Agenci mogą przesłać ofertę ubezpieczenia
klientowi, którą on zawrze i opłaci bez konieczności osobistego
spotkania.
Już ponad 20 tys. klientów agentów wyłącznych korzysta
z innowacyjnego rozwiązania PZU GO. PZU jest jedyną na
polskim rynku firmą ubezpieczeniową, która oferuje tego
typu rozwiązanie. To nowoczesne narzędzie, które dba
o bezpieczeństwo w czasie jazdy samochodem. Jest
przyklejone do przedniej szyby auta i komunikuje się
przy pomocy bluetooth z zainstalowaną w telefonie
ubezpieczonego aplikacją PZU GO. Jeśli wykryje niebezpieczną
sytuację na drodze, np. kolizję czy wypadek, poinformuje o tym
Centrum Alarmowe PZU, a to z kolei wyśle na miejsce służby
ratunkowe.
Na koniec 2020 roku PZU miał w Polsce 1,5 tys. biur agentów
wyłącznych. Natomiast uprawnienia do sprzedaży produktów
PZU i PZU Życie posiadało ponad 3 tysiące spośród ok.
5,5 tysiąca agentów wyłącznych.
Wynagrodzenie agentów PZU reguluje umowa agencyjna.
Zasady są jasne, przejrzyste i wynikają z wyników ich pracy
i zaangażowania. Na ich uposażenie składają się:
wynagrodzenie prowizyjne określone w umowie agencyjnej,
uzależnione od segmentu agenta;
wynagrodzenie premiowe, czyli premia za realizację
kontraktu sprzedażowego (kwartalnie);
premie i nagrody uzyskane w konkursach i akcjach
sprzedażowych.
Szkolenia rozwojowe
Wprowadzone ze względu na pandemię ograniczenia
zdeterminowały także sposób szkolenia agentów – wszystkie
warsztaty odbyły się zdalnie. W sumie w 2020 roku blisko dwa
tysiące agentów uczestniczyło w 325 szkoleniach rozwojowych,
w tym w 82 szkoleniach, które zorganizowano dla 480 osób
w ramach Akademii Adepta.
Wsparcie w czasie pandemii
W 2020 roku ze względu na pandemię COVID-19
agenci otrzymali od PZU dodatkowe wsparcie,
które zapewniło bezpieczeństwo zarówno im,
jak i klientom. PZU wyposażył ich biura w
przesłony plexi, przekazał 7 tysięcy litrów płynu
dezynfekcyjnego, 55 tys. maseczek ochronnych i 168 tys.
rękawiczek jednorazowych. Dzięki intensywnej promocji
portalu mojePZU agenci byli również dobrze przygotowani do
efektywnej sprzedaży za pośrednictwem tego narzędzia, co
miało szczególne znaczenie w początkowej fazie pandemii.
66 67
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Skargi i reklamacje
„Zasady przyjmowania, rejestrowania i rozpatrywania oraz
raportowania skarg kierowanych przez klientów” razem
z wytycznymi określającymi organizację procesu obsługi skarg
precyzyjnie definiują całą procedurę. Zasady te są elementem
systemu zarządzania produktem w PZU.
Etapy rozpatrywania skargi:
niezwłoczne zbadanie okoliczności sprawy;
ocena zasadności kwestii w niej przedstawionych;
zajęcie stanowiska;
podjęcie działań prowadzących do usunięcia ewentualnie
stwierdzonych uchybień;
odpowiedź dla klienta oraz instytucji zewnętrznej, jeśli była
podmiotem składającym skargę w imieniu klienta.
czasie 37 skarg, z których 6 zostało uznanych w całości, a 5
tylko częściowo. Dotyczyły przede wszystkim braku należytej
informacji w zakresie charakterystyki produktu oraz udzielenia
nieprawidłowej informacji.
Informacje o przyczynach skarg są analizowane także przez
osoby odpowiedzialne za obszary, których te skargi dotyczą.
Ma to służyć podejmowaniu działań, które mogą eliminować
przyczyn skarg i ich źródła w przyszłości. Szczególnie dotyczy
to obszaru rozwoju oferty produktowej, sprzedaży, kanałów
dystrybucji, sieci partnerów zewnętrznych (w tym współpracę
z usługodawcami i zleceniobiorcami), obsługę klienta, obsługę
szkód i świadczeń oraz marketing.
Odpowiedzialna komunikacja marketingowa
Grupa PZU przykłada dużą wagę do
odpowiedzialnego kształtowania wizerunku
marki oraz przekazu reklamowego związanego
z ofertą produktową. Reklamuje więc swoje
produkty i usługi odpowiedzialnie, zgodnie
z zasadami uwzględnionymi w „Kodeksie Etyki Reklamy PZU”.
To zbiór dodatkowych standardów, niezależnych od przepisów
prawa oraz wytycznych Komisji Nadzoru Finansowego.
Wszelkie działania objęte postanowieniami Kodeksu powinny
być zgodne z prawem i dobrymi obyczajami, prowadzone
w poczuciu odpowiedzialności społecznej oraz zgodne
z zasadami uczciwej konkurencji.
Główne zasady Kodeksu:
reklama nie zawiera treści dyskryminacyjnych, nie uchybia
godności człowieka, nie kwestionuje praw zwierząt;
przekaz nie wprowadza w błąd ani nie wykorzystuje braku
wiedzy klientów;
przedstawione dane są prawdziwe i udokumentowane.
DOBRA PRAKTYKA
Skargi i reklamacje związane
z pracą agentów przyjmowane
są przez PZU w dowolnej
formie. To od klientów zależy, czy
zdecydują się na tradycyjne pismo,
e-mail, formularz na stronie internetowej PZU czy też
rozmowę z pracownikiem przez telefon lub w placówce
firmy. Zgłoszenia nie są rozpatrywane przez jednostkę
lub osobę, której bezpośrednio dotyczą. Zajmuje się nimi
specjalnie powołany w strukturach korporacji Zespół
Obsługi Reklamacji. Na każde zgłoszenie pracownicy
zespołu odpowiadają tak szybko, jak to jest możliwe
– w standardowych przypadkach klienci czekają na
odpowiedź nie więcej niż 30 dni. W sprawach szczególnie
skomplikowanych termin ten jest wydłużony, ale nie
przekracza 60 dni. W razie stwierdzenia przez PZU
naruszania przez agenta swoich obowiązków, firma może
ograniczyć zakres udzielonego mu pełnomocnictwa do
zawierania umów ubezpieczenia bądź rozwiązać umowę.
W przypadku poważnych naruszeń właściwą jednostką do
reagowania jest Biuro Bezpieczeństwa.
W 2020 roku do PZU wpłynęły 144 skargi na
agentów – 23 zostały uznane w całości,
a 22 częściowo. Dotyczyły m.in. niewłaściwego
zachowania pracownika, udzielenia
nieprawidłowych informacji oraz organizacji
pracy agenta. Z kolei do PZU Życie wpłynęło w tym samym
DOBRA PRAKTYKA
Kodeks Etyki Reklamy PZU
Odbiorca oferty dostarczonej
w ramach marketingu
bezpośredniego ma możliwość
zidentyfikować, że jest to reklama. PZU nie
przedstawia ofert, które mogłyby być łatwo
pomylone zwłaszcza z rachunkiem, fakturą lub podobnymi
dokumentami.
Kodeks reguluje też zasady sponsorowania wydarzeń. Jasno
określa, że nie mogą one naruszać dobrych obyczajów,
narażać na uszczerbek obiektów o znaczeniu historycznym
lub artystycznym ani negatywnie wpływać na środowisko
naturalne.
DOBRA PRAKTYKA
Działania marketingowe
są opiniowane przez Biuro
Prawne i Biuro Compliance
(pod kątem ryzyka braku zgodności, w tym
zgodności z prawem – ryzyko wprowadzenia
konsumenta w błąd, zastosowania przekazu naruszającego
dobra odbiorcy) oraz odpowiednimi biurami właściwymi dla
danego produktu (zgodność przekazu ze stanem faktycznym
– ryzyko wprowadzenia konsumenta w błąd). Eksperci
sprawdzają m.in. czy dany przekaz nie wiąże się z ryzykiem
utraty dobrego imienia PZU oraz PZU Życie.
Opiniowanie działań marketingowych oraz
komunikacyjnych przez Biuro Prawne odbywa się
na zasadach określonych w odrębnych przepisach
wewnętrznych dotyczących zasad organizacji i świadczenia
pomocy prawnej w PZU oraz PZU Życie.
DOBRA PRAKTYKA
Synergia działań
Dbając o lepsze zrozumienie
ścieżki zakupowej
użytkowników, liczbę i jakość interakcji
z marką PZU, produktami czy usługami,
a także mając na celu efektywniejsze
dopasowanie komunikacji do użytkownika, w PZU
wdrożono jedną platformę analityczno-mediową. Dzięki
temu centralizowane są wszystkie aktywności prowadzone
w ramach digital marketingu. W jednym miejscu zbierane
są dane o efektywności kanałów reklamowych, dzięki
czemu można je w łatwy sposób ze sobą porównać.
Wdrożenie platformy pozwoliło na zbudowanie segmentów
użytkowników oraz stworzenie strategii komunikacji
z odpowiednim przekazem reklamowym do konkretnych
segmentów użytkowników.
Odpowiedzialną komunikację marketingową wspierają także:
„Polityka Marketingowa”, która określa cele, standardy
i zasady prowadzenia działalności marketingowej
w Grupie PZU. Skupia się na zapewnieniu spójności
wszelkiej aktywności marketingowej i przekazu, a także
zgodności z obowiązującymi przepisami prawa,
w szczególności z przepisami o ochronie konkurencji
i konsumentów i o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji,
a także z wytycznymi organów państwowych;
„Zasady opiniowania działań marketingowych oraz działań
z zakresu komunikacji wewnętrznej i korporacyjnej”,
które regulują tryb opiniowania przez Biuro Compliance
materiałów marketingowych pod kątem ryzyka braku
zgodności.
W Banku Pekao kluczowymi regulacjami
odnoszącymi się do obszaru marketingu
w zakresie oceny ryzyka braku zgodności
to „Polityka Procesu Wdrażania Nowych
Produktów w Banku Pekao S.A.” oraz „Zasady
tworzenia komunikacji marketingowej Banku Pekao S.A.
DOBRA PRAKTYKA
Bierz Internet za rogi
W tym wyjątkowym,
naznaczonym pandemią
COVID-19 2020 roku Bank Pekao, jako lider
bankowej cyfryzacji, zdecydował
o uruchomieniu wyjątkowej, prospołecznej
kampanii marketingowej „Bierz Internet za rogi”, której
celem było zbudowanie nowego, wirtualnego wymiaru
relacji społecznych. Kampania, skierowana do osób
starszych, seniorów, podkreślała możliwości i wygodę, jaką
daje poruszanie się w Internecie oraz dostarczała ciekawych
treści informacyjnych i edukacyjnych, w tym korzystania
z bankowości elektronicznej.
Celem kampanii była edukacja i aktywizacja starszych
klientów (powyżej 55. roku życia) oraz zaangażowanie
ich bliskich w działania mające na celu zwiększenie
bezpieczeństwa klientów m.in. poprzez realizowanie
płatności za pośrednictwem bankowości internetowej,
korzystanie z transakcji bezgotówkowych
i ograniczenie wizyt w placówkach bankowych.
68 69
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Zgodnie z obowiązującym prawem spółki
z Grupy PZU są zobligowane do rzetelnego
i terminowego przekazywania informacji
o polisach, zdarzeniach i odszkodowaniach
w ubezpieczeniach komunikacyjnych do
Ubezpieczeniowego Funduszu Gwarancyjnego (UFG).
Z uwagi na zmianę ustawy o ubezpieczeniach obowiązkowych,
Ubezpieczeniowym Funduszu Gwarancyjnym i Polskim Biurze
Ubezpieczycieli Komunikacyjnych od 13 listopada 2017 roku
wprowadzono obowiązek przekazywania do UFG danych
o zawartych umowach ubezpieczenia OC/AC w czasie
wykonania czynności (~on-line). Mając świadomość
wykorzystywania tych danych zarówno w wewnętrznych
procesach spółki (m.in. przeciwdziałanie wyłudzeniom
i przestępczości ubezpieczeniowej z użyciem systemu
antyfraudowego), jak i w rozwiązaniach rynkowych
sukcesywnie budowanych przy wykorzystaniu tych danych
(m.in. integracja z Centralną Ewidencją Pojazdów i Kierowców
– CEPiK, badanie ciągłości OC lub osób nieubezpieczonych),
Grupa PZU zwraca szczególną uwagę na jakość, kompletność
i terminowość przekazywanych informacji, tak aby uzyskać
maksymalne efekty biznesowe oraz dbać o kwestie
wizerunkowe.
Wysiłki pracowników Grupy PZU są doceniane. Od pięciu
lat PZU zajmuje pierwsze miejsce w rankingu Zakładów
Ubezpieczeń UFG.
Za rok 2020 wprowadzono podział rankingu w zależności
od wielkości zakładu. PZU zajęło pierwsze miejsce w grupie
zakładów, które raportują wysoki wolumen rekordów (pow.
2 mln), a w Rankingu Liderów drugie miejsce ze wskaźnikiem
końcowym 92,18% (wzrost z 90,80% za rok 2019). Z kolei LINK4
z wynikiem 90,82% zajął drugą lokatę w grupie zakładów
raportujących do bazy UFG średni wolumen rekordów (od
280 tys. do 2 mln rekordów). Wskaźnik końcowy w rankingu
jest wypadkową m.in. jakości i kompletności danych oraz
terminowości ich przekazywania i może wynieść maksymalnie
100%. Minimalny akceptowalny poziom w tym rankingu
wynosi 80%.
2.3 Cyberbezpieczeństwo
Chronimy dane osobowe - „dane osobowe wszystkich osób – w szczególności dane klientów, pracowników, kontrahentów
i użytkowników naszych stron internetowych – podlegają ścisłej ochronie. Dotyczy to wszystkich danych, które umożliwiają
identyfikację osoby. Przepisy prawa o ochronie danych osobowych dotyczą każdego stanowiska pracy i wszystkich
systemów informatycznych, z których korzystają pracownicy. Dostęp do takich danych otrzymują wyłącznie osoby, którym
jest on niezbędny ze względu na wykonywaną pracę.
„Dbanie o dane klientów to jeden z naszych priorytetów.
Pandemia sprawiła, że jeszcze większą wagę
przykładaliśmy do poufności przetwarzanych przez nas
informacji. Jako Grupa dbamy o jak najlepsze relacje
z klientami, zależy nam na ich zaufaniu, szanujemy ich
prywatność, dlatego stale podejmujemy działania mające
na celu zwiększenie bezpieczeństwa udostępnianych
nam danych osobowych m.in. poprzez przestrzeganie
najwyższych standardów ochrony systemów
informatycznych.
Rafał Jeż, Inspektor Ochrony Danych PZU,
PZU Życie
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Kwestie bezpieczeństwa informatycznego są dla Grupy PZU
bardzo istotne, dlatego przykłada się do nich dużą wagę
i traktuje się je ze szczególną dokładnością. We wszystkich
spółkach funkcjonują odpowiednie polityki, procedury
i szczegółowe wymagania mające na celu zapewnienie
odpowiedniego poziomu ochrony informacji oraz danych
klientów. W PZU i PZU Życie funkcjonuje i stale jest rozwijany
kompleksowy i wielowarstwowy system ochrony przeciw
zagrożeniom cyberbezpieczeństwa. Dążąc do wysokich
standardów bezpieczeństwa informacji, działający system
zarządzania cyberbezpieczeństwem jest zgodny
z wymaganiami normy ISO 27001, uznawanym
i rozpoznawalny na całym świecie najwyższym standardem
Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji.
W przyszłości planowane jest dalsze rozwijanie systemów
ochrony, m.in. wdrożenie produkcyjne systemu IPS,
automatyzacja procesów SOC przez zakup systemu typu SOAR
(
Security Orchestration Automation and Response
), przegląd
rynku pod kątem narzędzi do analizy statycznej i dynamicznej
kodu, rozbudowa już istniejących i zakupionych narzędzi
bezpieczeństwa (np. PIM, VA, EDR). Poza tym planowane jest
wzmocnienie bezpieczeństwa poprzez uruchomienie procesu
Threat Huntingu
, a także przeprowadzenie następnych
kampanii antyphishingowych i innych form edukacji
pracowników i agentów PZU.
W 2020 roku udało się powstrzymać:
ok 23 tys.
ponad 305 mln
ponad 900 tys.
ponad 6,1 mln
ponad 1,4 mln
33 tys.
216
340 tys.
prób połączenia w celu wysłania
złośliwych wiadomości e-mail
potencjalnych infekcji
ataków wysokiego ryzyka
niebezpiecznych zasobów
złośliwych wiadomości e-mail
analiz
manualnych testów bezpieczeństwa
podatności na zagrożenia,
w tym krytycznych
odwołania do
Dodatkowo:
zablokowano
przeprowadzono
851
inicjatyw
zaopiniowano
przeprowadzono
wykryto
12 tys.
70 71
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
Procedura bezpieczeństwa w obszarze
ochrony danych osobowych
Celem regulacji jest zapewnienie ochrony
danych osobowych przetwarzanych przez
PZU i PZU Życie. Dokument określa w szczególności zasady
obsługi wniosków podmiotów danych, postępowania
z incydentami bezpieczeństwa, oceny i notyfikacji naruszeń,
wyboru i audytu procesora oraz rolę i zadania wykonywane
przez Inspektora Ochrony Danych.
Procedura oceny ryzyka i oceny skutków przetwarzania
danych osobowych
Procedura opisuje zasady prowadzenia analizy ryzyka dla
ochrony danych osobowych, w tym oceny
Privacy by Design
i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia wysokiego ryzyka
naruszeń praw lub wolności osób fizycznych oraz oceny
skutków przetwarzania na ochronę danych (DPIA).
Poza tym w PZU i PZU Życie funkcjonują:
Procedura zarządzania bezpieczeństwem procesów IT;
Procedura zarządzania ryzykiem bezpieczeństwa IT;
Zasady klasyfikacji krytyczności systemów IT;
Zasady retencji danych osobowych;
Zasady bezpiecznego przetwarzania danych osobowych;
Instrukcja bezpiecznego przesyłania danych chronionych
poza Grupę PZU;
Rekomendowane wzory dokumentów w obszarze
bezpieczeństwa informacji;
Klasyfikacja informacji i poziomy zabezpieczeń;
Zasady zarządzania podatnościami i testami
bezpieczeństwa infrastruktury IT.
Grupa PZU zapewnia bezpieczeństwo przetwarzanych danych
i ochronę danych osobowych swoich klientów. Rozumie
złożoność obowiązków wynikających z rozporządzenia
Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z 27 kwietnia
2016 roku w sprawie ochrony osób fizycznych w związku
z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego
przepływu takich danych (RODO) i dba o zgodność wszystkich
swoich procesów z regulacjami tego rozporządzenia oraz
przepisami krajowymi w tym obszarze. Równie dojrzałego
podejścia Grupa PZU wymaga od swoich kontrahentów.
DOBRA PRAKTYKA
W PZU i PZU Życie obowiązują regulacje
wewnętrzne, które wspomagają skuteczne
zarządzanie bezpieczeństwem informacji
i ochroną danych osobowych. Mają
one minimalizować ryzyko wystąpienia
incydentów bezpieczeństwa i ograniczać ich skutki.
Odbiorcami tych regulacji są pracownicy, członkowie
Zarządu i współpracownicy PZU i PZU Życie.
Polityka bezpieczeństwa
Celem „Polityki” jest zapewnienie bezpieczeństwa
informacji chronionych, w tym danych osobowych,
zapewnienie bezpieczeństwa fizycznego, bezpieczeństwa
systemów IT a także zapewnienie ciągłości działania.
Polityka ma również na celu przeciwdziałanie przestępczości
ubezpieczeniowej oraz praniu pieniędzy i finansowaniu
terroryzmu, a także zapewnienie bezpieczeństwa i higieny
pracy.
Procedura bezpieczeństwa w obszarze bezpieczeństwa
informacji
Działania zgodnie z Procedurą w obszarze bezpieczeństwa
informacji mają na celu m.in. zapewnienie ochrony
każdej informacji zgodnie z odpowiednim poziomem
bezpieczeństwa, zapewnić kontrolę dostępu do informacji,
integralności i dostępności informacji oraz zapobiec
kradzieży i nieautoryzowanemu wypływowi informacji.
Dokument określa zasady ochrony i udostępniania
informacji prawnie chronionych oraz zarządzanie ryzykiem
bezpieczeństwa.
Za obszar bezpieczeństwa w PZU i PZU Życie odpowiedzialny
jest Dyrektor Biura Bezpieczeństwa, który bezpośrednio
podlega członkowi Zarządu. Ponadto w PZU i PZU Życie
powołano Dyrektora ds. Ochrony Informacji oraz Inspektora
Ochrony Danych (IOD). W ramach Biura Bezpieczeństwa
ustanowiono struktury działające w zakresie bezpieczeństwa
przetwarzanych informacji, w tym danych osobowych, oraz
wspierające realizację zadań Inspektora Ochrony Danych (IOD).
PZU i PZU Życie dokładają wszelkiej staranności w dbaniu
o bezpieczeństwo informacji oraz ochronę danych.
W związku z tym zobowiązały się do wdrożenia i przestrzegania
najwyższych standardów ochrony danych, w tym celu m.in.
wszczęto procesy zapewniające realizację postanowień art. 5-6
RODO. Wszystkie dane osobowe gromadzone i przetwarzane
przez PZU i PZU Życie są uzyskiwane w zgodny z prawem
i przejrzysty sposób za wyraźną zgodą osoby, której dane
dotyczą. Procesy odbierania zgód zapewniają przetwarzanie
danych osobowych zgodnie z art. 6 (Zgodność przetwarzania
z prawem) RODO. W PZU i PZU Życie gromadzi się,
przechowuje, przetwarza i przekazuje dane osobowe klientów
w zgodny z prawem sposób. Udostępnianie danych objętych
tajemnicą ubezpieczeniową odbywa się na podstawie art. 35
ustawy o działalności ubezpieczeniowej i reasekuracyjnej,
który definiuje listę podmiotów i instytucji, którym dane
mogą być udostępnione. Powierzenie przetwarzania
danych osobowych podmiotom zewnętrznym następuje
na podstawie umowy powierzenia danych osobowych.
W przypadku przekazania podmiotom trzecim informacji
chronionych standardem zawierane są umowy o zachowaniu
poufności. Treść przedmiotowych umów obejmuje m.in.
zobowiązanie do wdrożenia, co najmniej takich samych
środków zapewniających ochronę informacji oraz gwarantuje
możliwość przeprowadzenia audytu.
W trosce o zachowanie jak najwyższej prywatności klientów
każda osoba, której dane są przetwarzane, ma prawo dostępu
do danych oraz do usunięcia, sprostowania, uzupełnienia lub
zmiany danych osobowych, a także ma możliwość zgłaszania
pytań dotyczących prywatności. W tym celu wdrożono
odpowiednie procesy zapewniające realizację praw osób,
których dane dotyczą, określonych w art. 12-22 RODO.
Informacja zarządcza w obszarze bezpieczeństwa
przetwarzanych danych w zakresie identyfikowanych ryzyk
i zidentyfikowanych podatności jest cykliczne raportowana
do zarządów PZU i PZU Życie i obejmuje informacje o realizacji
obowiązków wynikających z art. 33 (Zgłaszanie naruszenia
ochrony danych osobowych organowi nadzorczemu) i art.
34 (Zawiadamianie osoby, której dane dotyczą, o naruszeniu
ochrony danych osobowych) RODO. Spółki w sposób ciągły
monitorują procesy przetwarzania danych oraz zastosowane
środki techniczne i organizacyjne pod kątem podnoszenia
poziomu bezpieczeństwa przetwarzanych danych.
W PZU i PZU Życie cyklicznie i na bieżąco prowadzone są
audyty procesorów (kontrahentów, którym PZU powierzył
przetwarzanie danych osobowych). Podczas audytu
weryfikowana jest zgodność przetwarzania przez procesora
powierzonych danych osobowych z przepisami RODO oraz
umową powierzenia przetwarzania danych osobowych.
W PZU i PZU Życie prowadzone są również audyty procesorów,
u których doszło do incydentów bezpieczeństwa. Na podstawie
przeprowadzonego audytu wydawane są rekomendacje do
zmiany procesów lub zmiany systemów dla poszczególnych
właścicieli biznesowych.
DOBRA PRAKTYKA
Realizacja obowiązków administratora
danych osobowych (ADO) i inspektora
ochrony danych (IOD) wynikających
z przepisów prawa, monitoring incydentów
bezpieczeństwa informacji, w szczególności w obszarze
danych osobowych oraz naruszeń zgłaszanych do Prezesa
Urzędu Ochrony Danych Osobowych (PUODO), cykliczne
raportowanie danych do Zarządu PZU i PZU Życie.
Mając na uwadze troskę o bezpieczeństwo przetwarzanych
danych osobowych oraz gwarancję realizacji przepisów RODO
wprowadzono cykliczne raportowanie do zarządów PZU i PZU
Życie obejmujące dane na temat incydentów bezpieczeństwa
informacji, w szczególności w obszarze ochrony danych
osobowych oraz naruszeń zgłaszanych do PUODO.
Prowadzony bieżący monitoring, analiza i raportowanie
danych gwarantuje transparentność i rozliczalność procesu.
Dzięki wprowadzonym mechanizmom identyfikowane są
obszary wymagające wdrożenia zmian oraz wydawane są
rekomendacje dotyczące podniesienia bezpieczeństwa
przetwarzania danych osobowych w tych obszarach.
Obowiązki nałożone na administratora danych osobowych
oraz inspektora ochrony danych są realizowane w działalności
bieżącej, co zapewnia zgodność przetwarzania danych
osobowych z przepisami prawa.
Grupa PZU stale pracuje na rzecz wzmocnienia
funkcjonującego systemu ochrony danych. W związku
z tym w przyszłości zostaną podjęte działania mające na celu
utrzymanie jakości realizowanych procesów.
72 73
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
DOBRA PRAKTYKA
Ocena skutków przetwarzania dla ochrony danych
(ang.
Data Protection Impact Assessment, DPIA
)
Zgodnie z realizacją obowiązków wynikających wprost
z RODO, w PZU i PZU Życie wdrożono procesy gwarantujące
udokumentowany proces związany z realizacją postanowień
art. 35 (Ocena skutków dla ochrony danych) RODO
zobowiązującego spółki do dokonania oceny skutków dla
ochrony danych w celu oszacowania w szczególności źródła,
charakteru, specyfiki i powagi tego ryzyka.
Mając na celu realizację przepisów RODO wprowadzono
następujące procedury: Zasady zarządzania ryzykiem
przetwarzania danych osobowych w PZU i PZU Życie oraz
Instrukcję (metodykę) przeprowadzania identyfikacji
i oceny ryzyka przetwarzania danych osobowych
w PZU i PZU Życie. Poza tym wprowadzono cykliczne
raportowanie do zarządów PZU i PZU Życie obejmujące
dane na temat wykonanych analiz DPIA. Na bieżąco
prowadzony jest monitoring procesów oraz sprawdzenie
wykonania wydanych rekomendacji. Dzięki wprowadzonym
mechanizmom identyfikowane są obszary wymagające
wdrożenia zmian na etapie ochrony danych w fazie
projektowania (ang.
privacy by design
) oraz domyślnej
ochrony danych (ang.
privacy by default
), wydawane są
rekomendacje dotyczące podniesienia bezpieczeństwa
projektowanego przetwarzania danych osobowych.
Prowadzone są również analizy DPIA dla istniejących
procesów, cykliczne sprawdzanie zmian, jakie zostały
Testy systemów informatycznych
Wdrażanie i sprzedaż produktów oraz dostosowywanie
oferty do zmieniających się potrzeb klientów stanowi
ogromne wyzwanie dla systemów informatycznych Grupy.
Aby zmiany przebiegały płynnie i nie zakłócały obsługi
klientów, w organizacji wypracowano powtarzalną procedurę
informatyczną zakładającą szeroki wybór testów i sposobów
weryfikacji. Procedura gwarantuje wczesne wykrywanie
zagrożeń i ewentualnych problemów oraz odpowiednie
zarządzanie nimi.
Aby na bieżąco monitorować i reagować na cyberataki oraz
naruszenia danych PZU i PZU Życie wykorzystuje systemy
wprowadzone i ich skutku na proces
przetwarzania danych osobowych.
Dzięki podjętym działaniom udało się wprowadzić
uregulowany i uszczelniony proces analizy DPIA nałożony
na administratora przez art. 35 (Ocena skutków dla
ochrony danych) RODO z wykorzystaniem systemu Jira.
Wprowadzono oceny produktów projektu pod kątem
wpływu skutków przetwarzania dla ochrony danych
w zakresie systemu Jira. Mając na uwadze bezpieczeństwo
danych realizacja tematów, które nie uzyskają oceny pod
kątem RODO jest blokowana. Prowadzona wielotorowo
ocena skutków przetwarzania dla ochrony danych zapewnia
zgodność przetwarzania danych osobowych z przepisami
prawa. W 2020 roku oceniono 996 elementów procesów w
tym: oceny 565 inicjatyw/tematów, 416 podtematów, 6 Proof
of Concept, 11 analiz do bieżących procesów oraz 33 pełne
badania DPIA.
W przyszłości działania Grupy PZU będą ukierunkowane
m.in. na prowadzenie bieżących analiz pod kątem ochrony
danych w fazie projektowania (ang.
privacy by design
)
i domyślnej ochrony danych (ang.
privacy by default
)
oraz bieżącą analizę procesów a także analizę DPIA na
podstawie zgłoszonych incydentów. Przeprowadzane
będą sprawdzenia aktualności dokumentacji regulującej
przedmiotowy proces.
klasy: SIEM, IPS/IDS, FW, Web Security Gateway, Email Security
Gateway, Sandbox, DNS Firewall, AV, EDR, WAF, DAM, PIM, Anty
DDoS, VA.
W Grupie przeprowadzane są testy oceny podatności
systemów firmy. Wykrywanie podatności w infrastrukturze jest
procesem ciągłym i zautomatyzowanym z wykorzystaniem
dedykowanych rozwiązań
Vulnerability Assessment
.
Przeprowadzane testy bezpieczeństwa są częścią procesów
zarządzania zmianą, wydaniami i projektami.
DOBRA PRAKTYKA
Proces opiniowania spraw (w tym inicjatyw,
dokumentów, umów, procesów i in.)
pod kątem zgodności z obowiązującymi
przepisami z zakresu ochrony danych
osobowych, politykami i procedurami przyjętymi w PZU
i PZU Życie oraz dobrymi praktykami rynkowymi.
Wdrożenie w PZU i PZU Życie procesu opiniowania
przyczynia się do zapewnienia zgodności przetwarzania
danych z przepisami prawa, rozliczalności oraz wdrożenia
zasady ochrony danych w fazie projektowania (ang.
privacy
by design
). Pozwala na wczesnym etapie zidentyfikować
nieprawidłowości i dostosować działania do obowiązujących
norm.
Wprowadzony proces opiniowania obejmuje wszelkie
inicjatywy, dokumenty, procesy, umowy itp., w których
występuje lub może wystąpić element związany z tematyką
danych osobowych. Aby jak najlepiej realizować ten
proces powstała dedykowana skrzynka mailowa, na którą
kierowane są zapytania z jednostek biznesowych. Sprawy
rozdzielane są pomiędzy pracowników wyspecjalizowanych
w różnych obszarach ochrony danych, opiniowanie kończy
się wydaniem rekomendacji uwzględniającej obowiązujące
przepisy prawa, istniejące rekomendacje Urzędu Ochrony
Danych Osobowych oraz dobre praktyki rynkowe. Wszystkie
opiniowane sprawy odnotowywane są w rejestrze w celu
zapewnienia rozliczalności.
W 2020 roku zaopiniowano łącznie ponad 1700 spraw w PZU
i PZU Życie. Proces opiniowania pozwala na identyfikację
ewentualnych nieprawidłowości i ich korektę oraz
przyczynia się do wzrostu świadomości pracowników
w zakresie ochrony i bezpieczeństwa przetwarzania danych
osobowych.
Bezpieczeństwo informacji i cyberbezpieczeństwo to nie
tylko sprawne systemy i odpowiednie procedury. Nie mniej
ważna jest świadomość zagrożeń i znajomość zasad wśród
pracowników i współpracowników. W związku z tym nowo
zatrudnione osoby biorą udział w szkoleniach wdrożeniowych,
podczas których poznają zasady bezpieczeństwa, a następnie
przechodzą obowiązkowe szkolenie e-learningowe. Na bieżąco
prowadzone są też szkolenia odświeżające oraz wewnętrzne
kampanie informacyjne z zakresu bezpieczeństwa informacji,
ochrony danych osobowych i cyberbezpieczeństwa.
Najczęściej te zagadnienia są poruszane wspólnie, gdyż
nawzajem się uzupełniają. W 2020 roku dla pracowników
i agentów poszczególnych jednostek przeprowadzono
dedykowane szkolenia odświeżające z tej tematyki, głównie
w formie webinarów. Ich uczestnikami byli m.in. pracownicy
oddziałów, agenci wyłączni oraz centra operacji i obsługi
szkód i świadczeń (tj. osoby zajmujące się gromadzeniem,
przechowywaniem, przetwarzaniem i zarządzaniem danymi).
Wiosną 2020 roku, kiedy w wyniku pandemii COVID-19
organizacja zaczęła przechodzić na pracę zdalną,
przypomniano pracownikom zasady pracy poza biurem,
a w maju zorganizowano kampanię informacyjną pt. „Nie daj
się zaskoczyć – bądź cyberczujny!”. W ramach której oprócz
publikacji artykułów i porad, odbyło się spotkanie on-line
z ekspertem zewnętrznym na temat cyberbezpieczeństwa,
w szczególności zagrożeń w czasie pandemii i podczas pracy
poza biurem.
W 2020 roku kontynuowano szkolenia pracowników na
specjalnej uruchomionej w 2018 roku platformie szkoleniowej
GoPhish, która w przystępny sposób wyjaśnia i podnosi
świadomość pracowników w obszarze zagrożeń płynących
m.in. z wiadomości zawierających złośliwe elementy oraz
nakłaniających do otwarcia podejrzanych stron i załączników.
W spółkach PZU oraz Grupy Pekao, a także
w kilku spółkach zagranicznych wdrożono
procedury zarządzania bezpieczeństwem
procesów informatycznych. W Grupie PZU
Zdrowie w tym obszarze zaimplementowano
„Pakiet regulacji dotyczący przetwarzania danych
osobowych, w tym polityki bezpieczeństwa zawierające
wymagania dotyczące procesów IT. Z kolei w PTE PZU
wprowadzono wytyczne dotyczące zarządzania obszarami
technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska
teleinformatycznego w powszechnych towarzystwach
emerytalnych wydane przez KNF. W Banku Pekao w celu
zagwarantowania kompleksowych działań w obszarze ochrony
danych osobowych wdrożono szereg regulacji wewnętrznych
odnoszących się do poszczególnych obszarów funkcjonowania
Banku są to m.in. „Polityka Bezpieczeństwa Informacji wraz
z Dokumentami Polityki Bezpieczeństwa Informacji”, polityka
bezpieczeństwa aplikacji Banku, procedura rozpatrywania
żądań osób, których dane dotyczą na gruncie RODO przez
Bank, procedura zarządzania naruszeniami ochrony
74 75
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Klient w centrum uwagi
danych osobowych w Banku, a także zapisy dotyczące
ochrony informacji elektronicznej. Restrykcyjne procedury
bezpieczeństwa zapewniające poufność, integralność oraz
dostępność przetwarzanych informacji obowiązują również
w całej Grupie Kapitałowej Alior Banku. Funkcjonująca Polityka
Bezpieczeństwa oraz wszystkie procedury w tym obszarze
są na bieżąco aktualizowane w odpowiedzi na zmieniające
się uwarunkowania rynku w zakresie cyberbezpieczeństwa,
a także nowe wymagania i wytyczne regulatorów. Alior Bank
jako operator usługi kluczowej, w myśl Ustawy o Krajowym
Systemie Cyberbezpieczeństwa (implementującej wymagania
europejskiej dyrektywy NIST), spełnia wysokie wymagania w
zakresie cyberbezpieczeństwa wynikające z przepisów prawa
oraz rekomendacji KNF. Poza tym w 2020 roku rozbudowano
systemy monitorujące i chroniące środki finansowe klientów
w bankowości elektronicznej (np. FDS – ang.
Fraud Detection
System
oraz Tarcza Malware - autorskie rozwiązanie
opracowane przez ekspertów banku zajmujących się
cyberbezpieczeństwem).
[GRI 418-1]
W 2020 roku w Grupie PZU zgłoszono do Prezesa Urzędu
Ochrony Danych Osobowych (PUODO) 400 przypadków
naruszenia ochrony danych osobowych z czego 212 w PZU,
143 w PZU Życie, 21 w Grupie Alior, 11 w Grupie Pekao,
7 w LINK4 oraz 6 w PZU Zdrowie.
W 2020 roku ilość skarg na działalność PZU
złożonych przez podmioty zewnętrzne do
organu nadzoru wyniosła 17, natomiast na PZU
Życie złożono 4 skargi. W 2019 roku na PZU
złożono 8 skarg, natomiast na PZU Życie
2 skargi. W 1 z przypadków w 2020 roku organ nadzoru udzielił
spółce PZU upomnienia za naruszenie art. 6 ust. 1 RODO.
W pozostałych przypadkach skarg organ nadzoru odmówił
uwzględnienia wniosku, umorzył postepowanie lub nie podjął
jeszcze decyzji.
DOBRA PRAKTYKA
W 2020 roku przeprowadzono dwie
kampanie szkoleniowe polegające na tym, że
pracownikom, którzy nieopatrznie otworzyli
link do spreparowanych wiadomości, wyświetlał się film
szkoleniowy Biura Bezpieczeństwa z informacją, jak unikać
takich zagrożeń w przyszłości. Poza tym pracownicy mieli
możliwość uczestniczenia w szeregu szkoleń, warsztatów
i konferencji oraz pozyskania nowych certyfikacji (SANS:GIAC
Certified Detection Analyst (GCDA), 210-250 SECFND -
Understanding Cisco Cybersecurity Fundamentals, Mile2
– Certified Information Systems Security Officer C) ISSO,
Certified Professional Ethical Hacker C)PEH, AttackIQ
Academy Survey: Foundations of MITRE ATT&CK.
Zgodnie z opublikowanymi danym istnieje konieczność
ciągłego prowadzenia kampanii antyphishingowych.
Spośród osób, które zainteresowała treść e-maila, aż
43% kliknęło w podany link, a 30% podało swoje dane do
logowania. W 2020 roku stworzono specjalne szkolenie
e-learningowe Phishing quiz, dzięki któremu można poznać,
jak odróżnić bezpieczne wiadomości od niebezpiecznych.
W 2020 roku przeprowadzono:
Liczba
szkoleń
Liczba
uczestników
Szkolenie
Szkolenia
wdrożeniowe dla
nowo zatrudnionych
Szkolenia
odświeżające
Bezpieczeństwo informacji,
cyberbezpieczeństwo
i przeciwdziałanie przestępczości
dla nowo zatrudnionych
Phishing quiz
50
809
43 3 568
873
1 407
Szkolenie E-learning Liczba
uczestników
(zaliczeń)
76 77
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
Odpowiedzialność - „staramy się ograniczyć negatywne następstwa ekologiczne naszej działalności przez wdrażanie
„zielonych” inicjatyw, angażowanie pracowników w działania na rzecz ochrony środowiska oraz wykorzystywanie narzędzi
IT do optymalizacji zużycia materiałów”.
3. Wpływ na środowisko naturalne i klimat 3.1 Biznes w obliczu zmian klimatu
Grupa PZU jest świadoma, że zarówno jej bezpośrednia
działalność, jak i oferowane produkty ubezpieczeniowe,
a także działalność bankowa i inwestycyjna to obszary,
za pośrednictwem których spółki mogą oddziaływać na
zachowania klientów, a w konsekwencji też na ich wpływ na
środowisko i zmiany klimatyczne.
[GRI 102-12]
PZU jest jednym z sygnatariuszy globalnego Programu
Finansowego Programu Narodów Zjednoczonych Organizacji
Narodów Zjednoczonych (
United Nations Environment
Programme Finance Initiative, UNEP Finance Initiative
).
Globalne partnerstwo ustanowione między Programem
Środowiska Narodów Zjednoczonych a sektorem finansowym
służy mobilizacji sektora finansowego i ubezpieczeniowego na
rzecz zrównoważonego rozwoju. Dołączając do tej inicjatywy,
Grupa PZU stała się jedną z ponad 350 instytucji, które
świadomie podejmują decyzje biznesowe, żeby przyczynić się
do pozytywnego wpływu na życie ludzi i jakość środowiska
naturalnego.
Grupa PZU uczestniczy w dialogu na temat zrównoważonego
rozwoju i zrównoważonego finansowania. Przedstawiciel
PZU przewodniczy Grupie roboczej ds. zrównoważonego
finansowania w Polskiej Izbie Ubezpieczeń (PIU), bierze także
udział w pracach Rady Rozwoju Rynku Finansowego ds.
zrównoważonego finansowania. Grupa PZU udziela się także
w pracach powołanej przez PIU, Związek Banków Polskich
i Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych grupy roboczej, która
ma wypracować jednolite podejście do wdrażania obowiązków
wynikających z Rozporządzenia SFDR dotyczącego ujawniania
informacji związanych ze zrównoważonym rozwojem
w sektorze usług finansowych (
Sustainable Finance Disclosure
Regulation
). Celem działania tej grupy jest zwiększenie
przejrzystości raportowania i zapewnienie porównywalności
danych między spółkami oraz instytucjami dostarczającymi
produkty finansowe. Ma się to przyczynić do osiągnięcia
nadrzędnego celu, jakim jest zwiększenie transparentności
spółek oraz informowanie inwestorów końcowych
o sposobie wprowadzania przez uczestników rynku ryzyk dla
zrównoważonego rozwoju.
Grupa PZU monitoruje działania i inicjatywy instytucji
finansowych i organizacji międzynarodowych, tj. Organizacji
Narodów Zjednoczonych (ONZ), Organizacji Współpracy
Gospodarczej i Rozwoju (OECD) oraz Komisji Europejskiej.
Podejmując działania w zakresie ujawniania informacji
i zarządzania ryzykami związanymi ze zmianami klimatycznymi
w sektorze finansowym, Grupa PZU uwzględnia zapisy
porozumienia klimatycznego zawartego przez 195 krajów
w Paryżu w 2015 roku. Z punktu widzenia ograniczania
klęsk żywiołowych drogowskazem wyznaczającym kierunek
działania jest „Plan działania w sprawie ram z Sendai
dotyczący ograniczania ryzyka klęsk żywiołowych w latach
2015–2030 – podejście oparte na ryzyku klęsk żywiołowych
dla wszystkich strategii politycznych UE” (
Sendai Framework
for Disaster Risk Reduction
2015–2030). Pracując nad
rozwiązaniami odpowiadającymi na wyzwania środowiskowe
i związane ze zmianami klimatu, Grupa uwzględnia również
działania prowadzone przez polski rząd i założenia „Polityki
energetycznej Polski do 2040 roku”.
Grupa PZU podejmuje szereg działań wspierających
transformację energetyczną. To odpowiedź na oczekiwania
stawiane branży finansowej, od której wymaga się większego
wsparcia dla sektorów gospodarki, szczególnie energetyki,
transportu i przemysłu w ograniczaniu zmian klimatycznych
spowodowanych emisją gazów cieplarnianych.
Prowadzona przez Grupę PZU działalność
ubezpieczeniowa nakierowana jest na
zapewnienie produktów ubezpieczeniowych
dostosowanych do potrzeb klientów
indywidualnych i korporacyjnych w różnych
sektorach gospodarki. Najwyższym priorytetem jest odpowiedź
na aktualne potrzeby polskiego rynku i gospodarki w zgodzie
z krajowymi i unijnymi regulacjami (m.in. poszanowania
zasad uczciwej konkurencji i współpracy wyłącznie z klientami
biznesowymi, których działalność, według wiedzy PZU, jest
zgodna z prawem). Kompleksowość potrzeb, a co za tym idzie
– oferty sprawia, że PZU zapewnia ochronę ubezpieczeniową
również podmiotom z sektora wydobywczego
i energetycznego. Klienci z tej grupy, poza tradycyjną
działalnością operacyjną wykorzystującą paliwa kopalne,
rozwijają też działania w obszarze energetyki ze źródeł
odnawialnych. Dodatkowo Grupa PZU jest świadoma,
że proces transformacji polskiej gospodarki w kierunku
zeroemisyjności będzie wymagał zaangażowania i inwestycji
ze strony podmiotów obecnie działających w sektorze
energetycznym. Aby ta transformacja dokonała się w sposób
uporządkowany, potrzebna jest dostępność produktów
finansowych, w tym finansowania oraz ubezpieczeń dla
podmiotów tego sektora.
„Coraz lepiej rozumiemy, w jaki
sposób podejmowane przez nas
działania wpływają na środowisko
naturalne. Nie podlega dyskusji fakt,
że przyszłość kolejnych pokoleń
zależy od naszych decyzji i wyborów. Inwestorzy, organy
regulacyjne, rządy i opinia publiczna oczekuje od firm
działań zgodnych z zasadami zrównoważonego rozwoju.
Dostrzegamy szczególną rolę, którą w tym procesie
odgrywają spółki branży ubezpieczeniowej i finansowej.
Oferowane przez nas produkty w istotnym stopniu mogą
przyczyniać się do zielonej transformacji gospodarki.
I z takim celem chcemy rozpocząć kolejne dziesięciolecie
XXI wieku.
Dorota Macieja, Dyrektor Grupy PZU, Członkini
Zarządu PZU Życie odpowiedzialna m.in.
za obszar zrównoważonego rozwoju
78 79
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
Alior Bank stworzył ofertę Kredytu EKOFIRMA,
przeznaczonego na zakup i montaż paneli
fotowoltaicznych dla MŚP. Skierowany jest
do prosumentów energii odnawialnej, tzn.
do przedsiębiorców, którzy dla zaspokojenia
potrzeb energetycznych własnej firmy planują wytwarzać
energię elektryczną ze słońca w mikro instalacji o mocy do 50
kW.
Grupa PZU kieruje również bogatą ofertę
produktów uwzględniających aspekt
środowiskowy dla klientów indywidualnych.
Ubezpieczenie majątkowe PZU Dom już
w podstawowym zakresie oferuje szeroką
ochronę ubezpieczeniowej urządzeń wykorzystywanych
w domu lub na posesji do oszczędzania energii lub ochrony
środowiska.
Ubezpieczenie obejmuje swoim zakresem:
instalacje fotowoltaiczne;
instalacje solarne;
instalacje „inteligentnego domu” (w zakresie oszczędzania
energii elektrycznej);
instalacje grzewcze: elektryczną, gazową, pompę ciepła
(pompę ciepła powietrze, pompę ciepła ziemia-woda);
instalację rekuperacji (pozwala na minimalizacją strat
energii);
przydomową oczyszczalnię ścieków;
instalację odzyskiwania deszczówki.
TUW PZUW zrobiło kolejny krok w stronę
wspierania ekologicznych inicjatyw swoich
członków, oferując klientom produkt,
promujący naprawę zepsutego urządzenia
zamiast zakupu nowego. Dostarcza w ten
sposób końcowemu klientowi oszczędności i pomaga
odciążyć środowisko naturalne przez ograniczanie odpadów.
Jest to możliwe dzięki ubezpieczeniu assistance w TUW
PZUW. Zakłady energetyczne dzięki współpracy z TUW PZUW
wspierają swoich klientów w losowych sytuacjach, oferując im
produkt „fachowcy”, polegający na zorganizowaniu
i dokonaniu napraw instalacji i urządzeń znajdujących się
w domu.
Jest to odpowiedź na zmieniające się trendy i rosnącą
świadomość oraz potrzebę ochrony środowiska wśród
konsumentów oraz poszukiwanie kompleksowych,
Grupa PZU systematycznie rozwija ofertę produktów
przyczyniających się do zmniejszenia negatywnego wpływu
środowiskowego, uwzględniając jednocześnie polską
specyfikę gospodarczą. W swojej ofercie produktowej
posiada rozwiązania przeznaczone zarówno dla klientów
indywidualnych, jak i korporacyjnych oraz instytucjonalnych.
W przypadku dużych klientów, takich jak zakłady przemysłowe,
przeprowadzana jest inżynieryjna ocena ryzyka, która pozwala
ubezpieczycielowi wycenić składkę. Szczegółowe wyniki wraz
z pełną oceną ryzyka i scenariuszami zdarzeń przedstawiane
są klientowi. Ocena odnosi się do ryzyka biznesowego,
które niejednokrotnie łączy się z ryzykiem środowiskowym.
Dlatego też podejmowane przez klienta działania na rzecz
wyeliminowania lub ograniczenia jego pewnych elementów –
nawet jeśli motywowane wyłącznie chęcią obniżenia kosztów
ubezpieczenia – przyczyniają się do zmniejszenia zagrożeń dla
środowiska naturalnego lub ludzi.
Również banki podejmują działania dla
minimalizowania ryzyk środowiskowych. Bank
Pekao, wraz z oceną zdolności kredytowej
i ryzyka kredytowego, starannie ocenia
ryzyko specyficzne transakcji, w tym ryzyka
ekologiczne i klimatyczne czy też ryzyko nieprzestrzegania
przez klienta zasad społecznej odpowiedzialności biznesu.
W polityce kredytowej Bank Pekao uwzględnia ryzyko
klimatyczne, środowiskowe i społeczne, wynikające m.in.
z przechodzenia na gospodarkę niskoemisyjną i „odporną”
na zmianę klimatu oraz zagrożenia wynikające z tzw. ryzyka
fizycznego zmiany klimatu. Kwestie finansowania energetyki
są zawarte w obowiązującej polityce ryzyka kredytowego
Banku Pekao. Zgodnie z nią Bank Pekao wspiera stopniowe
i uporządkowane przejście na gospodarkę niskoemisyjną,
ograniczając finansowanie górnictwa węglowego i produkcji
energii z paliw kopalnych (ropa, węgiel) na rzecz zwiększania
finansowania energii ze źródeł odnawialnych (woda, wiatr,
słońce). Bank wspiera klientów i projekty, które mają łagodzić
zmiany klimatyczne i ograniczać zanieczyszczenia środowiska
oraz projekty wspierające zrównoważony rozwój społeczny.
Bank uznaje za pożądane inwestycje infrastrukturalne, które
charakteryzują się niską emisją CO2 i są odporne na zmianę
klimatu i katastrofy.
TUW PZUW, spółka działająca w segmencie
ubezpieczeń dla przedsiębiorstw, podmiotów
medycznych i instytucji publicznych,
w kompleksowy sposób uwzględnia kwestie
klimatyczne w swojej ofercie. Specyfika
ubezpieczeń gospodarczych w ramach towarzystwa
ubezpieczeń wzajemnych opiera się na zawieraniu ubezpieczeń
w toku negocjacji z wykorzystaniem indywidualnej oceny
ryzyka, a programy ubezpieczeniowe dostosowane są do
indywidualnych potrzeb i oczekiwań członków towarzystwa.
TUW PZUW:
jest partnerem zielonej transformacji polskiej gospodarki
– przez ubezpieczenie podmiotów szeroko rozumianego
sektora energetyczno-węglowego, które zainicjowały
lub są w procesie zmiany tzw. miksu energetycznego, ze
szczególnym uwzględnieniem tych obszarów działalności
spółek energetycznych, które rozwijają odnawialne źródła
energii, tj. farmy wiatrowe, fotowoltaiczne, sieć elektrowni
wodnych oraz biogazowni;
wspiera przedsiębiorstwa działające w segmencie
wykorzystującym niskoemisyjne źródła energii oparte na
gazie ziemnym (np. Gaz System, PLNG, nowe inwestycje
Baltic Pipe). Z materiałów Ministerstwa Energii wynika,
że już w 2040 roku w Polsce ilość energii elektrycznej
wyprodukowanej z gazu ziemnego przekroczy tę
wyprodukowaną z węgla;
wspiera nowe przyjazne środowisku inwestycje w przemyśle
energetycznym, spełniające wysokie wymogi środowiskowe
UE i zastępujące mniej efektywne ekologicznie składniki
majątku;
kreuje i promuje własne standardy bezpieczeństwa
pożarowego ograniczające liczbę pożarów w podmiotach
prowadzących działalność gospodarczą, przyczyniając
się tym samym do ograniczenia emisji toksycznych
produktów spalania do atmosfery oraz zanieczyszczeń wód
powierzchniowych i gruntowych;
wykonuje cykliczne analizy ryzyka oraz wydaje
rekomendacje w zakresie poprawy bezpieczeństwa
rekomendacje wydawane przez inżynierów ryzyka TUW
PZUW dla przedsiębiorstw sklasyfikowanych jako Zakłady
Dużego Ryzyka (ZDR) i Zakłady Zwiększonego Ryzyka (ZZW),
zmniejszają ryzyko awarii przemysłowych i ograniczają ich
skutki dla ludzi i środowiska.
Do podmiotów prowadzących gospodarkę odpadami
TUW PZUW skierował ofertę, która szczególnie promuje
proekologiczne sposoby zagospodarowania odpadów,
tj. tworzenie instalacji, które w maksymalny sposób
zagospodarowują odpady, np. przetwarzając je na nawozy,
odzyskiwanie ciepła przy termicznej ich obróbce lub
produkowanie paliwa alternatywnego.
DOBRA PRAKTYKA
Gwarancja środowiskowa
Stanowi zabezpieczenie dla firm, których
działalność może powodować szkodliwe
skutki dla środowiska, np.:
zakładów chemicznych;
firm zajmujących się transgranicznym przemieszczaniem
odpadów;
zakładów gospodarki komunalnej.
To zobowiązanie do zapłaty określonej kwoty w przypadku,
gdy firma, której została udzielona gwarancja, nie usunęła
negatywnych dla środowiska skutków prowadzonej
działalności gospodarczej. Beneficjentem jest organ ochrony
środowiska wydający odpowiedni akt administracyjny
na korzystanie z zasobów środowiska naturalnego, np.
marszałek, wojewoda lub starosta.
Większość działających w Polsce firm należy
do sektora małych i średnich przedsiębiorstw
(MŚP). Grupa PZU wie, że ich zaangażowanie
na rzecz ochrony środowiska może przynieść
znaczące korzyści. Dlatego oferta PZU Doradca
skierowana do przedsiębiorców z segmentu MŚP ma chronić
majątek ich firm. Zakres ubezpieczenia obejmuje takie
instalacje i urządzenia:
instalacje fotowoltaiczne, w tym farmy fotowoltaiczne;
elektrownie wiatrowe (wiatraki);
biogazownie – urządzenia do wytwarzania energii gazowej
z biomasy;
oczyszczalnie ścieków.
Dodatkowo ubezpieczenie obejmuje mienie osób trzecich,
które dana firma przyjęła w celu realizacji świadczonych
usług i może być zakupione przez firmy instalujące panele
fotowoltaiczne na rzecz indywidualnych klientów. Taka
współpraca wspiera dynamiczną sprzedaż instalacji
fotowoltaicznych, ale przede wszystkich chroni użytkowników
przed ewentualnymi szkodami w tej instalacji. W ofercie dla
MŚP znajdują się również ubezpieczenia odpowiedzialności
cywilnej za szkody w środowisku naturalnym (pokrycie
kosztów usunięcia np. wycieku substancji do gleby).
80 81
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
Dodatkowe działania wspierające przeciwdziałanie ryzykom klimatycznym oraz zdolności adaptacyjne
Przeciwdziałanie
ryzykom klimatycznym
Pozostałe przykłady działań w Grupie PZU
Ograniczenie emisji
gazów cieplarnianych
Oferowanie produktów ubezpieczeniowych dla instalacji odnawialnych źródeł energii (OZE)
– Grupa PZU jest ubezpieczycielem największych farm wiatrowych w Polsce oraz elektrowni
wodnych;
Programy ubezpieczeniowe dla gmin, które współfinansują instalacje OZE – oferta
ubezpieczeń mieszkaniowych i MSP jest aktualizowana o nowe rozwiązania alternatywnych
źródeł energii, takich jak fotowoltaika, kolektory słoneczne, pompy ciepła;
Ubezpieczanie modernizacji w elektrowniach konwencjonalnych (prowadzących do
redukcji emisji spalin przez instalacje odsiarczania, odazotowania czy systemy filtrów)
oraz instalacji termicznego unieszkodliwiania odpadów – Grupa PZU ubezpiecza także
inwestycje nakierowane na poprawę efektywności energetycznej w różnych sektorach
gospodarki;
Wspieranie działań na rzecz wzrostu elektryfikacji w transporcie m.in. poprzez
ubezpieczenia dużej części pociągów Intercity i całego taboru Kolei Mazowieckich – Grupa
PZU współpracuje ze spółką ElectroMobility Poland i innymi firmami, które instalują lub
będą instalować szybkie ładowarki do samochodów.
Adaptacja: lepsze
zrozumienie czynników
ryzyka
Zarządzanie ryzykiem katastroficznym ze szczególnym uwzględnieniem ryzyka powodzi
z uwagi na ukształtowanie terenu oraz liczbę powierzchniowych cieków wodnych –
w ramach tego systemu dokonywana jest cykliczna analiza ekspozycji Grupy PZU pod
kątem narażenia na katastrofy naturalne;
Podział portfela ubezpieczeń na strefy charakteryzujące się określonym stopniem narażenia
na ryzyko powodzi (obszary zalewowe rzek i tereny za wałami przeciwpowodziowymi)
oraz huraganu – każdej z analizowanych stref przypisane są wartości potencjalnych strat
odpowiadających zadanym poziomom prawdopodobieństwa;
Coroczne wprowadzanie zmian w częstości oraz wielkości zdarzeń katastroficznych
i miejsc ich występowania przy projektowaniu programu ochrony reasekuracyjnej.
Adaptacja:
dostosowanie oferty
produktowej do
czynników ryzyka
Część scenariuszy pogodowych stanowi podstawę do konstruowania programu
reasekuracji i kalkulacji wymogów kapitałowych. Wymogi kapitałowe dają gwarancję, że
nawet w przypadku katastrofalnych zdarzpowodziowych czy huraganowych Grupa PZU
będzie w stanie regulować swoje zobowiązania wobec klientów;
Dopasowana oferta ubezpieczeniowa dla sektorów narażonych na największe ryzyko
klimatyczne, takich jak rolnictwo;
Oferowanie ubezpieczeń mieszkaniowych i MŚP w każdej lokalizacji, bez stref wykluczenia.
Jako lider na rynku Grupa PZU oferuje produkty z kompleksową ochroną majątku
prywatnego bez konieczności wniesienia dodatkowej składki i w praktyce bez stosowania
ograniczeń odpowiedzialności za te ryzyka m.in. w karencji czy udziałach własnych;
Indywidualne podejście do oferty i oceny ryzyka dla budynków i infrastruktury
przemysłowej;
Reasekuracja w PZU chroniąca przed ryzykami naturalnymi zawierana jest na okres roczny
i ma strukturę nieproporcjonalną. Każdorazowo przy odnowieniu programu reasekuracji
aktualizacji podlegają: konstrukcja umowy, informacje o portfelu ubezpieczeniowym
i historia szkodowa. PZU corocznie modeluje i kwantyfikuje ryzyka powodzi i huraganu
w Polsce;
W ramach ubezpieczenia utraty zysku PZU chroni firmy, których zysk spadnie, np.
w wyniku uszkodzeń mienia spowodowanego pożarem, powodzią, huraganem lub innymi
zdarzeniami losowymi;
Rozszerzone klauzule dla przedsiębiorców posiadających OC, które pokrywają szkody
w środowisku naturalnym. Pierwsza klauzula zwiększa zakres ubezpieczenia
o odpowiedzialność cywilną za szkody powstałe w związku z przedostaniem się
niebezpiecznych substancji do powietrza, wody lub gruntu. Natomiast druga klauzula
rozszerza zakres odpowiedzialności o szkody w środowisku. Klauzule te są oferowane
przede wszystkim przedsiębiorstwom przemysłowym, a także branżom: budowlanej,
energetycznej oczyszczania ścieków oraz firmom gospodarującym odpadami.
DOBRA PRAKTYKA
Grupa PZU dba o ograniczenie
wpływu środowiskowego
swoich produktów nie tylko
w procesie tworzenia i oferowania, ale
również w całym jego cyklu, a w szczególności
w procesie obsługi i likwidacji szkód. W ramach likwidacji
szkód w ubezpieczeniach OC i AC funkcjonuje Green Parts,
innowacyjny proces regulujący kwestie gospodarowania
odpadami powstałymi w trakcie naprawy pojazdu po
szkodzie. Ma trzy uniwersalne wartości:
Odpowiedzialność
PZU pokrywa koszty wytworzenia ok. czterech mln
części zamiennych do pojazdów rocznie. Przejmuje
odpowiedzialność za zagospodarowanie pozostałości
po naprawie pojazdu po szkodzie (części podlegających
wymianie na nowe) zgodne z wymogami powszechnie
obowiązującego prawa.
Ekologia
Niewłaściwa utylizacja uszkodzonych części stanowi
zagrożenie dla środowiska. Dlatego partnerzy Green Parts,
realizujący odbiory pozostałości po naprawie, to firmy
z doświadczeniem w utylizowaniu pojazdów mechanicznych
i ich części zamiennych. Posiadają oni wszystkie wymagane
pozwolenia. Ich profesjonalizm i renoma gwarantuje,
że każda przekazana im część będzie zagospodarowana
zgodnie z wymogami prawnymi i najlepszymi standardami
środowiskowymi.
Bezpieczeństwo
Stan techniczny uszkodzonych elementów pojazdów może
zagrażać zdrowiu i życiu. Wraz z siecią wykwalifikowanych
partnerów dokładamy starań, aby wszystkie części
(zakwalifikowane w ramach szkody do wymiany na nowe),
zostały na pewno wymienione i nie były naprawiane. Nasze
działanie ma również na celu ograniczenie obrotu wtórnego
pozostałości, które utraciły walory bezpieczeństwa.
nowoczesnych usług pomocy w domu. W ramach oferty klienci
zakładów energetycznych mogą skorzystać z profesjonalnego
wsparcia w przypadku awarii:
urządzeń elektrycznych (RTV, AGD, PC), urządzeń
grzewczych i klimatyzacyjnych;
wewnętrznej instalacji elektrycznej, gazowej, wodnej,
kanalizacyjnej, drzwi, zamków i innych.
Bank Pekao posiada w swojej ofercie pożyczkę
ekspresową na cele ekologiczne w ramach akcji
„Zadbaj o dobry klimat” na preferencyjnych
warunkach (RRSO 8,3% i prowizją 0%, kwota
5-50 tys, 10 lat okres kredytowania). 80%
wartości kredytu musi być przeznaczone na zakup lub
instalację jednego z poniższych celów ekologicznych:
odnawialnych źródeł energii: kolektorów słonecznych,
paneli/ogniw fotowoltaicznych;
kotłów centralnego ogrzewania (z wykluczeniem kotłów
węglowych);
pomp ciepła;
okien, drzwi i materiałów do ocieplenia domu;
samochodów osobowych z napędem elektrycznym
lub hybrydowym oraz motocykli i skuterów z napędem
elektrycznym.
Grupa PZU dostrzega, że potrzeba zapobiegania zmianom
klimatu oraz przystosowywania się do zmian klimatycznych
wymaga skoordynowanych działań decydentów,
przedsiębiorstw oraz sektora finansowego. Grupa PZU
prowadzi analizę scenariuszową zmian klimatu według
struktury zaproponowanej przez The Network of Central Banks
and Supervisors for Greening the Financial System (NGFS).
Prawdopodobieństwo materializacji ryzyka związanego
z procesem transformacji gospodarki światowej jest
w ocenie Grupy PZU dużo wyższe niż prawdopodobieństwo
materializacji najbardziej ekstremalnego ryzyka fizycznego
związanego ze zmianą klimatu. Zgodnie z analizą
scenariuszową, zaprezentowaną w ROZ. 6.1 ŁAD
KORPORACYJNY I ZARZĄRZANIE RYZYKIEM Z UWZGLĘDNIEINEM
CZYNNIKÓW ESG I KLIMATYCZNYCH wpływ dla Grupy byłby
większy w przypadku materializacji scenariusza „świat efektu
cieplarnianego, w którym emisja gazów cieplarnianych cały
czas rośnie i brak jest działań mających na celu uniknięcia
ryzyk fizycznych. Niemniej jednak, zakres oferty produktowej
oraz działania Grupy PZU są dwutorowe – w ofercie znajdują
się produkty, które są nakierowane na ograniczenie emisji
gazów cieplarnianych, w tym takie, które ograniczają
prawdopodobieństwa materializacji ryzyk związanych
z transformacją poprzez inwestycje na rzecz gospodarki
niskoemisyjnej oraz takie, które zwiększają możliwości
adaptacji klientów i otoczenia do zmian klimatu.
82 83
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
Przeciwdziałanie
ryzykom klimatycznym
Pozostałe przykłady działań w Grupie PZU
Adaptacja: innowacje
zabezpieczeniem na
przyszłość
Doradztwo dla rolników dotyczące nowych, odpornych na zmiany klimatu odmian upraw
roślinnych;
Stosowanie narzędzi do weryfikacji ryzyk, w tym teledetekcji. Polega ona na pozyskiwaniu
informacji o obiektach lub obszarach z odległości – najczęściej z wykorzystaniem sensorów
umieszczonych na samolotach lub satelitach – które umożliwiają pomiar promieniowania
odbitego i emitowanego;
PZU Lab przeprowadza audyty i wydaje rekomendacje dla różnych przedsiębiorstw pod
kątem poprawy bezpieczeństwa w zakresie mienia, przestojów, bezpieczeństwa ludzi
i środowiska. Grupa współpracuje również z uczelniami i rozwija wiedzę w obszarze
inżynierii energetycznej;
LINK4 przy współpracy ze Skywarn Polska (Polscy Łowcy Burz) udostępnia klientom
z ubezpieczeniem nieruchomości system alertów pogodowych. Klienci otrzymują SMS-a
z ostrzeżeniem i odnośnikiem do strony internetowej, gdzie mogą dowiedzieć się m.in. jak
zabezpieczyć się przed negatywnymi skutkami poszczególnych zdarzeń pogodowych.
3.2 Bezpośredni wpływ na środowisko
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Odpowiedzialne podejście do biznesu przekłada się w Grupie
PZU na prowadzenie go w sposób ekologiczny, czyli taki,
który w maksymalny sposób redukuje negatywny wpływ na
środowisko naturalne. Ochrona środowiska podniesiona
została w firmie do rangi strategicznej – odpowiednie zapisy
znalazły się w „Strategii społecznej odpowiedzialności biznesu
Grupy PZU na lata 2018–2020”.
Wdrożenie odpowiednich procedur i systemów zarządzania
pozwala Grupie PZU spełniać wszystkie ekologiczne wymogi
formalnoprawne. Grupa nie ogranicza się do obowiązkowych
aktywności, a rozszerza zakres swojej działalności w tym
obszarze. Spójność zarządzania obszarem ochrony środowiska
w Grupie PZU zapewnia specjalnie powołany Pełnomocnik
Zarządu ds. Ochrony Środowiska.
W ślad za strategicznymi decyzjami Grupy
w listopadzie 2018 roku uchwalono standard
Grupy PZU „Zielone PZU”, który został wdrożony
dla sprawnego i pełniejszego dbania
o zmniejszenie negatywnego wpływu na
środowisko.
Standard środowiskowy Grupy PZU określa kluczowe założenia
podejścia zarządczego w kwestiach środowiskowych.
Są to zasady:
zrównoważonego rozwoju;
wysokiego poziomu ochrony środowiska;
przezorności i przewidywania ewentualnych negatywnych
skutków działań;
zapobiegania zanieczyszczeniom i ich likwidacji u źródła;
włączania elementów z zakresu ochrony środowiska do
strategii i polityki biznesowej;
partnerstwa – konieczności podejmowania przez wszystkie
podmioty z Grupy PZU wspólnych działań na rzecz ochrony
środowiska.
Dodatkowo w Grupie funkcjonują polityki i dokumenty
podkreślające znaczenie ochrony środowiska w codziennej
praktyce biznesowej.
W jednostkach spółki zależnej od PZU
Zdrowie (POLMEDIC Radom) został wdrożony
i certyfikowany System Zarządzania
Środowiskowego ISO 14001. Spółki obszaru
zdrowie mają w wybranych centrach
medycznych wdrożony i certyfikowany system zarządzania
jakością ISO9001:2015. Funkcjonuje w nich również procedura
gospodarowania odpadami, która w szczególności określa
zasady postępowania z odpadami medycznymi.
Polityka środowiskowa działającej na Łotwie
spółki AAS BALTA określa obowiązki firmy
z zakresie dbania o środowisko. Opisuje też
zasady ochrony środowiska i określa ramy,
w jakich firma ma przestrzegać tych zasad
i dzięki temu osiągać wyznaczone cele.
Spółka Lietuvos Draudimas na Litwie posiada sformalizowaną
politykę środowiskową. Dane dotyczące ochrony środowiska
publikowane są w raportach rocznych i raportach CSR.
W Grupie Pekao obowiązuje „Polityka w sprawie
optymalizacji zużycia energii w Banku Polska
Kasa Opieki Spółka Akcyjna”. Określa standardy
i wytyczne w zakresie optymalizacji zużycia
energii w banku, służące ochronie środowiska.
Opiera się na zaangażowaniu we właściwe monitorowanie
i w miarę możliwości także zapobieganie wszelkim
negatywnym dla środowiska skutkom jej działalności.
Obowiązek dbałości o zasoby naturalne spoczywa na
wszystkich pracownikach banku bez względu na zajmowane
przez nich stanowisko, staż, miejsce i wymiar czasu pracy,
dlatego też stosowne zapisy odnoszące się do poszanowania
środowiska naturalnego zdefiniowano w „Kodeksie
Postępowania Grupy Pekao.
W Armaturze Kraków funkcjonuje kompleksowa „Polityka
Jakości”, której zapisy uwzględniają również kwestie
ograniczenia negatywnego wpływu na środowisko.
[GRI 307-1]
W 2020 roku w Grupie PZU nie odnotowano naruszeń prawa
lub przepisów dotyczących ochrony środowiska i nie naliczono
żadnych kar środowiskowych.
Grupa PZU zmierza do zmniejszenia swojego bezpośredniego
śladu środowiskowego we wszelkich aspektach działalności.
84 85
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
DOBRA PRAKTYKA
Oszczędność ciepła
Kolejny rok z rzędu w PZU
i PZU Życie były kontynuowane
były prace związane z termomodernizacją
budynków – ocieplanie ścian i dachów,
wymiana stolarki okiennej i instalacji
CO. Nastąpiła wymiana wyeksploatowanych kotłów
grzewczych na nowoczesne, wysokoefektywne urządzenia
z możliwością dostosowania pracy do warunków
atmosferycznych (sterowniki pogodowe). Nowoczesne
kotły dostarczają ciepło i jednocześnie oszczędzają energię
cieplną i elektryczną oraz zmniejszają emisję gazów do
atmosfery.
Liczne działania nakierowane na minimalizację tego
wpływu prowadzone są w obszarze nieruchomości i floty
samochodowej. Celem jest zmniejszenie wykorzystania
surowców, materiałów i energii elektrycznej w działalności
Grupy. w coraz większym stopniu decyzje zakupowe
podejmowane są w myślą o minimalizacji pośredniego
wpływu środowiskowego, tj. występującego w całym łańcuchu
wartości.
Oprócz wdrożonych dokumentów Grupa
w codziennej działalności podejmuje
działania na rzecz ograniczenia negatywnego
wpływu środowiskowego. Pracownicy Biura
Nieruchomości i Biura Administracji podejmują
kompleksowe działania zmierzające do widocznych efektów
w ekologicznym planie Grupy PZU.
wtórne zagospodarowanie używanych składników majątku;
współpraca w zakresie utylizacji składników majątku
z firmami, które spełniają najwyższe standardy w zakresie
ochrony środowiska;
prowadzenie proekologicznych działań w polityce
zarządzania flotą samochodową;
prowadzenie racjonalnej gospodarki odpadami;
prowadzenie akcji edukacyjnych wśród pracowników
w zakresie zachowań proekologicznych.
DOBRA PRAKTYKA
[GRI 302-4] Oszczędność energii
Realizacja Standardu Grupy PZU „Zielone
PZU
W 2020 roku Biuro Nieruchomości
kontynuowało działania służące ograniczaniu
w nieruchomościach PZU i PZU Życie
zużycia energii cieplnej, energii elektrycznej, emisji gazów
do atmosfery, rozszerzanie zakresu selektywnej zbiórki
odpadów. W ten sposób realizuje założenia Standardu Grupy
PZU „Zielone PZU”.
Przeprowadzone działania:
wykonano termomodernizację 8 nieruchomości PZU
i PZU Życie;
zainstalowano kompensatory mocy na 7
nieruchomościach;
w 5 nieruchomościach zmniejszono moc umowną energii
elektrycznej;
zainstalowano wewnętrzne oświetlenie LED w 21
nieruchomościach;
zainstalowano 14 ścianek wizerunkowych z oświetleniem
LED;
zmodernizowano lub zmieniono instalację grzewczą
lub źródło ogrzewania w 10 nieruchomościach,
w 2 nieruchomościach zmniejszono moc cieplną;
wymieniono 7 kotłów grzewczych;
zamontowano 18 urządzeń klimatyzacyjnych, w których
zastosowano ekologiczny czynnik chłodniczy R 32.
Bank Pekao w 2020 roku kontynuował
wdrażanie rozwiązań ekologicznych ze
szczególnym uwzględnieniem tych, które
ograniczają zużycie energii elektrycznej
i redukują negatywny wpływ na środowisko.
Były to przede wszystkim:
wdrożenie technologii oświetlenia energooszczędnego
LED;
Bezpośredni ślad środowiskowy Grupy:
zużycie wody
zużycie energii
zużycie papieru
wytwarzanie odpadów
emisje zanieczyszczeń do powietrza
Ekologiczny plan Biura Nieruchomości:
ograniczenie zużycia mediów;
prowadzenie racjonalnej gospodarki
odpadami;
montaż klimatyzacji z ekologicznym
czynnikiem chłodniczym;
preferowanie aspektów środowiskowych i społecznych przy
wyborze powierzchni do najmu;
prowadzenie akcji edukacyjnych wśród pracowników
w zakresie zachowań proekologicznych.
Działania w obszarze administracji służące ograniczeniu
negatywnego wpływu na środowisko:
ograniczanie zużycia materiałów biurowych;
ograniczanie wytwarzania dokumentacji;
Program ten jest formą środowiskowego systemu
zarządzania polegającym na systematycznym wprowadzaniu
proekologicznych rozwiązań w funkcjonowaniu Grupy PZU.
W 2020 roku nastąpił spadek zużycia energii wytworzonej
i zakupionej przez Grupę PZU o 10,2%, przy czym zużycie
energii wytworzonej z surowców nieodnawialnych spadło
o 16,1%, a zużycie energii zakupionej spadło o 6,3% r/r.
Przyczyną było wystąpienie pandemii i wynikające z niej
ograniczenia w eksploatacji nieruchomości przez spółki Grupy,
a także szereg działań nakierowanych na zmniejszenie zużycia
surowców i energii, jak termomodernizacja nieruchomości,
modernizacja źródeł ciepła i wymiana oświetlenia. Czynnikiem
częściowo niwelującym te redukcje, w szczególności zużycia
energii zakupionej, był dalszy rozwój PZU Zdrowie oraz
włączenie do konsolidacji dwóch spółek z obszaru diagnostyki
obrazowej, które wykorzystują energochłonne urządzenia jak
rezonanse magnetyczne, tomografy komputerowe oraz RTG.
optymalizacja zużycia energii (ograniczanie
tzw. mocy umownych);
wymiana przestarzałych technologicznie
urządzeń UPS na nowe, o większej sprawności
maksymalnej;
likwidacja niepotrzebnych podłączeń zasilania
rezerwowego;
montaż systemów klimatyzacyjnych charakteryzujących
się coraz lepszymi wskaźnikami, ze szczególnym naciskiem
na rozwiązania w najwyższych klasach efektywności
energetycznej;
zastępowanie urządzeń klimatyzacyjnych wykorzystujących
szkodliwe dla środowiska czynniki chłodnicze urządzeniami
bazującymi na mieszaninie gazów ekologicznych;
analizy zmierzające do instalacji urządzeń kompensujących
moc bierną (a w rezultacie eliminacja niepotrzebnych
wydatków energii);
przełączanie urządzeń elektronicznych w godzinach
wieczornych na tryb czuwania, czyli „stand by”.
Przy kompleksowych modernizacjach nieruchomości
należących do Banku wykorzystywane są nowoczesne
rozwiązania, np. oszczędne energetycznie systemy oświetlenia
LED czy baterie sanitarne z perlatorami, dzięki którym
następuje redukcja zużycia wody.
Białe certyfikaty z Urzędy Regulacji Energetyki (URE)
Armatura Kraków uzyskała białe certyfikaty z URE, które
stanowią potwierdzenie modernizacji służących poprawie
efektywności energetycznej i skutkujących oszczędnością
energii. Na podstawie uzyskanego Świadectwa Efektywności
Energetycznej Nr PL 6589/4/F/69182/2021 wartość świadectwa
efektywności energetycznej wynosi: 705,641 toe, czyli
29 544 GJ średniorocznie przez najbliższe 7 lat. Przedsięwzięcie
zakończyło się w październiku 2020, więc jego rezultaty będą
widoczne w pełni od 2021 roku.
86 87
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
1
Wartość opałowa dla gazu ziemnego na poziomie 36,54 MJ/m3 za 2020 rok, oraz
36,62 MJ/m3 za 2019 rok
2
Wartość opałowa dla oleju opałowego na poziomie 43 MJ/kg za 2020 i 2019 rok
3
Wartość opałowa dla benzyny na poziomie 44,3 MJ/kg za 2020 i 2019 rok
4
Wartość opałowa dla oleju napędowego na poziomie 43 MJ/kg za 2020 i 2019 rok
Tabela A 2019 2020
Gaz ziemny [GJ]
1
179 858 144 208
Olej opałowy [GJ]
2
18 475 13 554
Benzyna [GJ]
3
187 699 174 859
Olej napędowy [GJ]
4
66 177 46 954
Suma zużycia [GJ] 452 209 379 574
Tabela A
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Gaz ziemny [GJ]
1
20 992 20 624 9 052 10 305
Olej opałowy [GJ]
2
4 452 2 451 632 338
Benzyna [GJ]
3
82 930 55 186 28 308 19 355
Olej napędowy [GJ]
4
301 270 18 118
Suma zużycia [GJ] 108 675 78 531 38 010 30 115
Tabela B 2019 2020
Energia elektryczna [GJ] 443 233 418 405
Energia cieplna [GJ] 231 048 213 360
Suma zużycia [GJ] 674 281 631 765
Całkowite zużycie energii z paliw nieodnawialnych
w Grupie Kapitałowej PZU
Całkowite zużycie energii zakupionej w Grupie Kapitałowej
PZU
Tabela B’
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Energia elektryczna [GJ] 57 201 51 063 16 287 14 555
- w tym energia ze źródeł odnawialnych 0 42 361 0 9 056
- udział w energii elektrycznej (%) 0% 83% 0% 62%
- w tym energia ze źródeł nieodnawialnych 57 201 8 702 16 287 5 499
Energia cieplna [GJ] 59 724 50 741 26 708 19 634
Suma zużycia [GJ] 116 925 101 804 42 995 34 189
Całkowite zużycie energii z paliw nieodnawialnych w PZU i PZU Życie
Całkowite zużycie energii zakupionej w PZU i PZU Życie[GRI 302-1] [GRI 302-1]
Całkowite zużycie energii z paliw nieodnawialnych oraz zakupionej w Grupie Kapitałowej PZU
Tabela A + B 2019 2020
Całkowite zużycie energii (GJ) 1 126 490 1 011 339
Całkowite zużycie energii z paliw nieodnawialnych oraz zakupionej w PZU i PZU Życie
Tabela A’ + B’
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Całkowite zużycie energii [GJ] 225 599 180 336 81 005 64 304
W celu przeliczenia paliw na energię zostały zastosowane wartości opałowe za KOBIZE (Krajowy Ośrodek Bilansowania
i Zarządzania Emisjami).
DOBRA PRAKTYKA
Energia elektryczna ze źródeł odnawialnych
W 2020 roku ponad 80% energii elektrycznej
zakontraktowanej i zakupionej przez PZU oraz
ponad 60% energii elektrycznej zakupionej
przez PZU Życie pochodziło ze źródeł
odnawialnych (OZE
5
).
Dodatkowo w 2020 roku PZU i PZU Życie zamontowały w 12
nieruchomościach panele fotowoltaiczne – ich łączna moc to
248,05 kWp
6
.
Obecnie trwa proces przyłączania instalacji do sieci
elektroenergetycznej i wdrażanie systemu monitorującego
ilość wytworzonej energii elektrycznej. Pozwoli to Grupie PZU
na bieżąco analizować dane dotyczące energii pochodzącej
z fotowoltaiki.
Wykorzystanie energii elektrycznej pochodzącej
z OZE oprócz aspektu ekonomicznego ma
istotny wpływ na ochronę klimatu poprzez
obniżenie poziomu emisji CO2 i innych gazów
cieplarnianych. Powoduje ograniczenie emisji w zakresie 2
poprzez spadek zapotrzebowania na energię oraz
w konsekwencji – spadek wykorzystania paliw kopalnych
do produkcji energii ze źródeł wysokoemisyjnych.
Oszczędności kosztowe energii elektrycznej zużytej na
potrzeby 12 nieruchomości, w których zainstalowano panele
fotowoltaiczne szacowane są na poziomie ok. 25%.
5
OZE - ogół zasobów wykorzystywanych do produkcji energii elektrycznej
i cieplnej, których długotrwałe wykorzystywanie nie powoduje znacznego
deficytu lub, których odnawianie następuje w krótkim czasie. Źródła te obejmują
energię wiatru, energię promieniowania słonecznego, energię geotermalną,
energię wodną, energię fal, prądów i pływów morskich, energię otrzymywaną
z biomasy, biogazu oraz z biopłynów
6
kWp - określa wydajność, jaką mogą osiągnąć panele fotowoltaiczne, jeśli ich
praca odbywa się w tzw. standardowych warunkach pomiarowych - ile energii
elektrycznej (1 kWh), jest w stanie wyprodukować dany panel lub cała instalacja
fotowoltaiczna
88 89
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
Udział energii ze źródeł odnawialnych w całkowitym zużyciu energii w PZU i PZU Życie
[GRI 305-1]
CO2e
7
(w tonach)
2018 2019 2020
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Łącznie 31 400 9 229 2 322 19 849 30 506 8 093 2 927 19 486 25 793 5 416 2 122 18 255
Czynniki
chłodnicze
1 945 1 919 26 - 1 241 827 414 - 1 213 249 177 787
Paliwa
8
29 454 7 310 2 295 19 849 29 264 7 266 2 512 19 486 24 580 5 167 1 945 17 468
Całkowita wielkość emisji bezpośrednich (zakres 1) w Grupie Kapitałowej PZU
Emisje (zakres 1) 2020 vs. 2019
Całkowite emisje bezpośrednie Grupy Kapitałowej PZU
w zakresie 1 wyniosły 25,8 tys. ton CO2e w porównaniu do
30,5 tysięcy ton CO2e w 2019 roku, co oznacza spadek o 15,4%
(-4,7 tys. ton r/r). W dużej mierze wynikał on z niższego zużycia
paliw wskutek ograniczeń wprowadzonych z powodu stanu
epidemicznego w Polsce. Ograniczenia w przemieszczaniu się
i lockdown oraz przejście w tryb pracy zdalnej przełożyły się na
niższe wykorzystanie samochodów służbowych i niższe zużycie
mediów w prowadzonej działalności operacyjnej.
W szczególności redukcji uległy emisje związane ze zużyciem
benzyny, gazu ziemnego i oleju opałowego. Prowadzone były
liczne inicjatywy zmierzające do ograniczenia emisji w zakresie
1, m.in. zmieniano i modernizowano instalacje i wymieniano
kotły grzewcze. Dodatkowo PZU i PZU Życie już w poprzednich
latach rozpoczęły montaż urządzeń klimatyzacyjnych
z nowym, ekologicznym czynnikiem chłodniczym R32, który
ma trzykrotnie niższy wskaźnik GWP (potencjał tworzenia
efektu cieplarnianego) w porównaniu do standardowych
czynników. Do 2020 roku zamontowano 18 takich urządz
klimatyzacyjnych. W PZU, PZU Życie i w obu bankach
Grupy PZU wymieniono flotę na modele samochodów,
charakteryzujących się niższą emisyjnością.
Spadek emisji w 2020 roku w zakresie 1 nastąpił mimo zmiany
(rozszerzenia) zakresu raportowania. Od 2020 roku zbierane
są dane we wszystkich spółkach grupy dotyczące wycieków
czynników chłodniczych (do 2019 tylko dla PZU i PZU Życie).
Mimo tego, że zakres raportowania jest szerszy, emisje z tego
źródła spadły o 3,6% r/r. Na bazie porównywalnej, spadek
DOBRA PRAKTYKA
Redukcja emisji CO2
W PZU i PZU Życie podjęto
działania nakierowane na
ograniczenie emisji gazów cieplarnianych
w zakresie 1, związanych ze spalaniem
paliw. W tym celu w 2020 roku spółki
rozbudowały flotę o 24 samochody o napędzie hybrydowym
i elektrycznym. Szacuje się, że przełoży się to na
zmniejszenie rocznej emisji CO2e o 42,3 tony* w 2021 roku.
Na rok 2021 planowane są działania, które przyczynią się do
dalszej redukcji pośrednich emisji:
rozwój modelu zrównoważonych podróży służbowych,
korzystanie z usług firm przewozowych posiadających
flotę elektryczną i hybrydową,
współpraca z hotelami, posiadającymi wysokie standardy
środowiskowe.
*Dla celów pomiaru redukcji emisji CO2e przyjęto zużycie paliwa (w litrach),
a następnie przeliczono tony CO2e.
Dzięki zakupowi przez PZU i PZU Życie energii
elektrycznej z gwarancjami pochodzenia,
jej udział w całkowitym zużyciu (energii
zakupionej oraz z paliw) wyniósł odpowiednio
Emisje CO2e w Grupie Kapitałowej PZU
Poniżej zaprezentowano dane dotyczące łącznych emisji
bezpośrednich oraz pośrednich odrębnie dla całej Grupy
Kapitałowej PZU oraz dla głównych spółek ubezpieczeniowych:
PZU i PZU Życie. Obliczenia śladu węglowego zostało
zrealizowane zgodnie z międzynarodowym standardem GHG
Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard. Jako
rok bazowy zostały przyjęty 2018, pierwszy, dla którego były
wykonane obliczenia.
W 2020 roku Grupa PZU podjęła wielokierunkowe działania
nakierowane na redukcję własnych emisji z zakresie 1 i 2,
między innymi poprzez zakup energii ze źródeł odnawialnych,
oraz zakup energii od dostawców, którzy charakteryzują się
niższymi wskaźnikami emisyjności. Aby zobrazować wpływ
tych działań na całkowite emisje grupy, dane w zakresie 2
(emisje pośrednie) zostały wzbogacone o wyliczenie emisji
metodą
market–based
, która w pełniejszym stopniu oddaje
efekty podjętych działań, dzięki wykorzystaniu wskaźników
emisji specyficznych dla danych sprzedawców energii
elektrycznej. Dodatkowo, zakres raportowania emisji we
wszystkich zakresach został rozszerzony w spółkach Grupy
PZU, tj. poza PZU oraz PZU Życie.
emisji gazów cieplarnianych z tytułu czynników chłodniczych
wyniósłby 66% r/r, a spadek emisji w zakresie 1 wyniósłby 18%
r/r.
9
Emisje (zakres 1) 2020 vs. 2018
Całkowite emisje w zakresie 1 spadły o 17,9% wobec roku
bazowego (2018), w tym emisje związane z wyciekami
czynników chłodniczych były niższe o 37,7%, pomimo objęcia
raportowaniem dodatkowych spółek Grupy PZU, a emisje
związane z paliwami spadły o 16,5% w porównaniu do roku
bazowego. Podobnie jak w raporcie za 2019 rok obliczeń
dokonano dla obiektów gdzie zużycia są opomiarowane.
W przypadku zużycia gazu ziemnego przez PZU i PZU Życie
(łącznie) dotyczą one około 90% powierzchni nieruchomości
użytkowanych przez te spółki.
7
CO2e - ekwiwalent dwutlenku węgla, uniwersalna jednostka służąca do pomiaru
emisji gazów cieplarnianych, która odzwierciedla ich różny współczynnik
ocieplenia globalnego. Określa stężenie dwutlenku węgla, którego emisja do
atmosfery miałaby identyczny skutek jak dane stężenie porównywalnego gazu
cieplarnianego
8
w Grupie Kapitałowe PZU zbierane są dane na temat zużycia następujących
paliw: benzyna, olej napędowy, gaz ziemny i olej opałowy
9
emisje w roku bazowym nie zostały przeliczone do zmian konsolidacyjnych,
z uwagi na brak przesłanek w zakresie przyjętych kryteriów istotności
23% i 14%. W kolejnych latach planowane jest dalsze
korzystanie z OZE i w miarę dostępności na rynku zielonej
energii zwiększanie jej udziału.
47%
48%
47%
44%
53%
52%
39%
33%
14%
23%
PZU Życie PZU PZU Życie PZU
Energia zakupiona - źródła odnawialne
Energia zakupiona - źródła nieodnawialne
Energia z paliw nieodnawialnych
2020
2019
90 91
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
[GRI 305-2]
Całkowita wielkość emisji pośrednich (zakres 2) w Grupie Kapitałowej PZU – metoda
market-based
Emisje (zakres 2 –
market based
) 2020 vs. 2019
Emisje pośrednie w zakresie 2 w ujęciu
market-based
wyniosły
79,8 tys. ton CO2e w 2020 roku w porównaniu do 115 tys.
ton w 2019 roku, co oznacza spadek o 30,6% (-35,2 tys. ton).
Przyczyniły się do tego niższe emisje związane zarówno
z dostarczoną energią elektryczną (-33,0%, -29,4 tys. ton) jak
i cieplną (-22,3%, -5,7 tys. ton).
Dla energii elektrycznej, spadek wynikał w znacznej mierze
z zakupu energii elektrycznej z gwarancjami pochodzenia
(wpływ na emisje został oszacowany na -10,7 tys. ton) oraz
z zakupu energii od dostawców charakteryzujących się
niższymi wskaźnikami emisji (-12,3 tys. ton). Wpływ miały
również niższe wykorzystanie energii oraz spadek emisyjności
pozostałych dostawców energii elektrycznej. Z drugiej strony
– na wzrost emisji zadziałał dalszy rozwój Grupy PZU Zdrowie,
w tym w szczególności włączenie do konsolidacji dwóch
spółek z obszaru diagnostyki obrazowej, które wykorzystują
energochłonne urządzenia jak rezonanse magnetyczne,
tomografy komputerowe oraz RTG (wpływ około 3 tys. ton).
Emisje związane z energią cieplną spadły o 22,3% (-5,7 tys.
ton r/r). Spadek wiązał się z niższym wykorzystaniem energii
cieplnej (-7,7%) oraz obniżeniem ogólnych wskaźników
emisyjności w Polsce.
CO2e
(w tonach)
2018 2019 2020
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Łącznie
134 589 21 760 7 324 105 506 115 015 18 910 6 515 89 591 79 790 6 535 2 930 70 324
Dostarczona
energia
cieplna
29 681 8 755 3 789 17 138 25 751 6 902 3 087 15 762 20 002 4 897 1 895 13 211
Dostarczona
energia
elektryczna
market -
based
104 908 13 005 3 535 88 368 89 265 12 007 3 428 73 829 59 788 1 639 1 036 57 114
Dodatkowo, na powyższe tendencje miały wpływ
zrealizowane w Grupie inicjatywy redukcyjne w obszarze
własnych nieruchomości oraz działania takie jak m.in.
termomodernizacje, instalacje kompensatorów mocy,
wymiana oświetlenia na bardziej energooszczędne
i optymalizacja zużycia energii poprzez zmniejszanie mocy
umownej. Zużycie energii elektrycznej i cieplnej zostało
również ograniczone ze względu na wprowadzenie stanu
epidemicznego w Polsce, oraz objęcie znacznej części
pracowników rygorem pracy zdalnej i postój zakładów
produkcyjnych spółek Grupy PZU..
Emisje (zakres 2 –
market based
) 2020 vs. 2018
Całkowite emisje w zakresie 2 liczone metodą
market-based
spadły o 40,7% wobec roku bazowego (2018), w tym emisje
związane z dostarczoną energią cieplną były niższe o 32,6%
a emisje związane z energią elektryczną – o 43,0% niższe
wobec roku bazowego. Podobnie jak w raporcie za 2019 rok,
obliczeń dokonano dla obiektów gdzie zużycia są
opomiarowane. W przypadku PZU i PZU Życie (łącznie) dotyczą
one około 90% powierzchni nieruchomości użytkowanych
przez PZU i PZU Życie dla zużycia energii elektrycznej oraz
około 80% dla zużycia energii cieplnej.
[GRI 305-2]
Całkowita wielkość emisji pośrednich (zakres 2) w Grupie Kapitałowej PZU – metoda
location-based
CO2e
(w tonach)
2018 2019 2020
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Łącznie
122 107 21 098 7 108 93 901 113 935 18 408 6 363 89 164 97 128 14 512 4 635 77 981
Dostarczona
energia
cieplna
29 681 8 755 3 788 17 138 25 751 6 902 3 087 15 762 20 003 4 897 1 895 13 211
Dostarczona
energia
elektryczna
location -
based
92 426 12 343 3 320 76 763 88 184 11 506 3 276 73 402 77 126 9 615 2 741 64 770
Emisje (zakres 2 –
location based
) 2020 vs. 2019
Emisje pośrednie w zakresie 2 w ujęciu
location-based
wyniosły 97,1 tys. ton CO2e w 2020 roku w porównaniu do
113,9 tys. ton w 2019 roku, co oznacza spadek o 15% r/r
(-16,8 tys. ton). Spadek emisji jest mniej wyraźny niż
w przypadku metody market-based, ponieważ w metodzie
location-based
nie są uwzględnione gwarancje pochodzenia
ani różnice w emisyjności poszczególnych dostawców.
Na ograniczenie emisji w zakresie 2 mierzonym metodą
location-based
złożyło się ograniczenie emisji związane
z niższym zużyciem energii elektrycznej (-11,1 tys. ton CO2e)
i cieplnej (-5,7 tys. ton CO2e). W obydwu źródłach, niższe
emisje wynikały zarówno ze spadku zużycia energii jak
i obniżenia ogólnych wskaźników emisyjności w Polsce.
Emisje (zakres 2 –
location based
) 2020 vs. 2018
Całkowite emisje w zakresie 2 liczone metodą location-based
spadły o 20,5% wobec roku bazowego (2018), w tym emisje
związane z dostarczoną energią cieplną były niższe o 32,6%
a emisje związane z – o 16,6% niższe wobec roku bazowego.
Emisje 2020 (zakres) –
location-based
vs
market-based
Porównując wyniki uzyskane metodą location-based i market-
based widoczne staje się podejście zarządcze w obszarze
wyboru dostawców ze względu na emisyjność oraz zakup
energii ze źródeł odnawialnych. W PZU i PZU Życie całkowita
emisja w zakresie 2 (liczona metodą
market-based
) wyniosła
w 2020 roku 9,5 tys. ton CO2e, co jest wartością dwukrotnie
mniejszą od rezultatu osiągniętego bez uwzględnienia
emisyjności dostawców oraz energii z OZE (
location-based
).
Udział PZU i PZU Życie w całości emisji Grupy w zakresie 1
i 2 (liczony metodą
market-based
) zmniejszył się znacząco
w 2020 roku: o 9,1 p.p. r/r do 16,1%.
25%
22%
25%
16%
75%
78%
75%
84%
2019 2020 2019 2020
PZU i PZU Życie Pozostałe spółki
Udział PZU i PZU Życie w tworzeniu emsji gazów
cieplarnianych Grupy PZU (zakres 1 i 2)
92 93
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
[GRI 305-3]
Całkowita wielkość innych emisji pośrednich (zakres 3) w Grupie Kapitałowej PZU
Emisje (zakres 3) 2020 vs. 2019
Emisje w zakresie 3 (pośrednie) w kategoriach
10
1, 3, 5 oraz 6
(wymienione w tabeli powyżej) w Grupie PZU wyniosły 18,1 tys.
ton CO2e wobec 23 tys. ton w 2019 roku (-21,3% r/r, -4,9 tys.
ton). Spadek był widoczny głównie w emisjach związanych
z energią i paliwami w łańcuchu wartości i wynikał przede
wszystkim z zakupu energii z gwarancjami pochodzenia,
z którą wiążą się niższe emisje pośrednie (wpływ ok. 1,5 tys.
ton) oraz zmniejszenia zużycia energii elektrycznej. Niższe były
również emisje związane z zakupionymi surowcami i usługami,
w szczególności papieru oraz emisje związane z podróżami
służbowymi – pomimo rozszerzenia zakresu raportowania
emisje z tego źródła uległy ograniczeniu o 76,5%. Przyczyną
było głównie wprowadzenie ograniczeń w poruszaniu się
a w szczególności odbywaniu podróży służbowych.
W przyszłości planuje się rozszerzanie zakresu raportowania,
zarówno w zakresie liczby kategorii przewidzianych
w standardzie jak i konsolidowanych spółek Grupy PZU.
[GRI 305-4] Intensywność emisji gazów cieplarnianych
2018 2019 2020
Liczba pracowników 41 742 40 660 39 857
Skonsolidowane aktywa (mln zł) 328 554 343 340 378 974
Emisje (zakres 1 i 2) na pracownika (Mg CO2e / pracownik) 4,0 3,6 2,6
Emisje (Zakres 1 i 2) na milion aktywów skonsolidowanych
(Mg CO2e / 1 mln skonsolidowanych aktywów)
0,51 0,42 0,28
CO2e
(w tonach)
2018 2019 2020
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Grupa
PZU
PZU
PZU
Życie
Pozostałe
spółki
Łącznie
24 936 4 372 1 293 19 270 23 008 4 073 1 313 17 622 18 102 1 734 708 15 660
Emisje związane
z energią
i paliwami nie
ujęte w zakresie
1 i 2
22 944 3 977 1 130 17 836 21 043 3 685 1 147 16 211 16 758 1 562 627 14 569
Zakupione
surowce i usługi
(papier, woda,
oczyszczanie
ścieków)
1 736 202 99 1 434 1 711 191 109 1 411 1 281 142 72 1 067
Odpady
powstałe
w wyniku
działalności
2 1 1 - 2 1 1 - 5 3 2 -
Podróże
służbowe
(samolot,
pociąg, taxi)
255 192 63 251 195 56 - 59 27 8 24
Emisje (zakres 3) 2020 vs. 2018
Emisje w zakresie 3 (pośrednie) w wybranych kategoriach
spadły o 27,4% wobec roku bazowego (2018), przy czym
największy wpływ na spadek miało ograniczenie emisji
związanych z energią i paliwami nieujętymi w zakresie 1 i 2.
Metodyka obliczeń
Przy obliczaniu emisji zgodnie ze standardem GHG Protocol,
dla paliw oraz energii elektrycznej (zużywanej w Polsce) zostały
wykorzystane wskaźniki emisji lub dane Krajowego Ośrodka
Bilansowania i Zarządzania Emisjami natomiast dla energii
cieplnej (zużywanej w Polsce) przyjęto wskaźnik za Urzędem
Regulacji Energetyki (na podstawie publikacji: „Energetyka
Cieplna w Liczbach 2019). Wskaźniki emisji dla energii
elektrycznej zużywanej w spółkach zagranicznych za 2020 rok
pochodziły z danych Europejskiej Agencji Środowiska
(w poprzednich latach z Międzynarodowej Agencji Energii),
a dla energii cieplnej pochodziły z bazy Departamentu
Środowiska, Żywności i Spraw Wiejskich w Rządzie Wielkiej
Brytanii (DEFRA). Dla emisji w zakresie 2 obliczonych zgodnie
z metodą
location-based
przyjęto wskaźniki emisji średnie
dla krajów. Wskaźniki dla energii elektrycznej od konkretnego
sprzedawcy (metoda market-based) pochodziły ze stron
internetowych sprzedawców energii (m. in. Enea, Energa, PGE,
Innogy Polska, Tauron Sprzedaż, Tauron Sprzedaż GZE, Tauron
Polska Energia, PKN Orlen, ENGIE Zielona Energia).
Wskaźniki emisji dla energii w zakresie WTT – well to tank
(zakres 3), podróży służbowych, zakupionych surowców
i usług, zagospodarowania odpadów oraz współczynniki GWP
dla czynników chłodniczych pochodziły z bazy DEFRA. Nie
zidentyfikowano biogenicznych emisji gazów cieplarnianych.
Wykorzystano następujące źródła danych: zużycia paliw
i energii elektrycznej oraz cieplnej pochodziły z faktur dla
obiektów gdzie zużycia są opomiarowane. Dla PZU i PZU
Życie dotyczyło to ok. 90% powierzchni obiektów dla zużycia
energii elektrycznej, ok. 90% powierzchni dla gazu ziemnego
i ok. 80% powierzchni, dla energii cieplnej. Dla pozostałych
spółek zgodnie z zaraportowanymi przez nie danymi. Zużycia
surowców, czynników chłodniczych, wielkości odpadów oraz
podróży służbowych określono na podstawie wewnętrznych
rejestrów. Dane niezbierane z pozostałych spółek oznaczono
myślnikiem w tabeli.
Gaz cieplarniany ujęty we wskaźnikach emisji dla paliw oraz
energii elektrycznej i cieplnej w Polsce to CO2. Pozostałe
wskaźniki obejmowały emisję CO2, CH4 i N2O oraz gazy będące
czynnikami chłodniczymi. Wielkość emisji w poszczególnych
spółkach konsolidowano na poziomie Grupy PZU według
kryterium kontroli operacyjnej.
Poniżej zostały zaprezentowane emisje gazów cieplarnianych
w przeliczeniu na aktywa skonsolidowane i na liczbę
pracowników.
W efekcie podejmowanych działań zmierzających do
ograniczenia emisyjności, spadku zużycia energii i paliw oraz
spadku emisyjności w Polsce, intensywność emisji w zakresie
1 i 2 market-based w przeliczeniu na pracownika spadła z 4,0
w roku bazowym i 3,6 w 2019 roku do 2,6 ton CO2e
w 2020 roku. Natomiast emisje na milion zł aktywów
skonsolidowanych spadły z 0,51 w roku bazowym i 0,42
w 2019 roku do 0,28 ton CO2e w 2020 roku.
Grupa PZU znalazła się na liście liderów klimatycznych –
pierwszym rankingu polskich firm wykazujących największą
redukcję gazów cieplarnianych (GHG) organizowanym przez
„Forbes Polska” i Statistę, firmę specjalizującą się w danych
rynkowych i konsumenckich. Celem tego rankingu jest
zwrócenie uwagi na przedsiębiorstwa, które są najbardziej
świadome stojących przed nimi wyzwań w zakresie redukcji
emisji gazów cieplarnianych, wykazując tym samym szacunek
dla środowiska.
[GRI 305-5]
Redukcje emisji gazów cieplarnianych
Grupa PZU, a w szczególności PZU i PZU Życie zredukowały
swoje emisje o 10,7 tys. ton CO2e w 2020 roku poprzez
zakup energii z gwarancjami pochodzenia. Redukcja została
wykazana w zakresie 2 oraz obliczona jako suma iloczynów
zakupionej energii elektrycznej od poszczególnych dostawców
pomnożona przez odpowiednie wskaźniki emisyjności
wykazywane dla tych sprzedawców.
Dodatkowo, Armatura Kraków uzyskała białe certyfikaty
z URE, które stanowią potwierdzenie modernizacji służących
poprawie efektywności energetycznej i skutkujących
oszczędnością energii. Wartość uzyskanego Świadectwa
Efektywności Energetycznej wartość świadectwa
1
zgodnie z metodyką GHG Protocol https://ghgprotocol.org/
94 95
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
efektywności energetycznej wynosi: 705,641 toe, czyli 29
544 GJ średniorocznie przez najbliższe 7 lat. Przedsięwzięcie
zakończyło się w październiku 2020, więc jego rezultaty będą
widoczne w pełni od 2021 roku. Przełoży się to na redukcję
emisji CO2e o 1,6 tys. ton CO2 w zakresie 1 w kolejnych latach.
W celu dalszej redukcji śladu węglowego, Grupa PZU
podejmuje liczne inicjatywy zmierzające do ograniczenia
zużycia surowców w bieżącej działalności spółki.
Zużycie surowców, zarówno w ujęciu całej Grupy, jak
i z wyszczególnieniem spółek PZU i PZU Życie, zostało
zaprezentowane w tabeli poniżej.
[GRI 301-1]
Całkowite zużycie surowców w Grupie Kapitałowej PZU
GRUPA PZU 2019 2020
Papier [t] 1 609 1 261
Całkowite zużycie surowców w PZU i PZU Życie
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Papier [t] 171 133 105 71
[GRI 301-1]
DOBRA PRAKTYKA
Paperless w wydrukach masowych
PZU i PZU Życie dąży do
zwiększenia liczby wysyłek
elektronicznych. Na podstawie udzielonych
zgód „papierowa” komunikacja z klientem
została zamieniona na elektroniczną.
W ciągu roku liczba klientów, z którymi spółki kontaktują się
elektronicznie, wzrosła pięciokrotnie. Liczba maili w związku
z odnowieniem polisy przekroczyła w 2020 roku 1 mln.
Przełożyło się to na oszczędności szacowane rocznie na
32,2 tony papieru, czyli ok. 24,8 Mg ekwiwalentu dwutlenku
węgla.
W 2020 roku (grudzień do stycznia):
DOBRA PRAKTYKA
Optymalizacja zakupu i zużycia materiałów
biurowych
W PZU i PZU Życie
systematycznie ogranicza się zakup i zużycie
materiałów biurowych, w tym papieru,
stale zmniejszając liczbę eksploatowanych
drukarek. Wszystkie nowe urządzenia
drukujące są wyposażone w moduł automatycznego druku
dwustronnego (dupleks) – wszędzie tam, gdzie pozwala
na to specyfika pracy, wydruk dwustronny jest ustawiany
jako domyślna forma druku. Od 1 października 2020 roku
kupowano i eksploatowano wyłącznie ekologiczny papier
o mniejszej gramaturze Discovery Eco-Efficient 70 g/
m2 zamiast dotychczas kupowanego POL Copy 80 g/m2,
sama zmiana rodzaju papieru na cieńszy powoduje ponad
8% zmniejszenie wagi zużywanego papieru. Dodatkowo
papier Discovery jest produkowany z drzew eukaliptusa
gałkowego, który dzięki innej strukturze włókien pozwala
na osiągnięcie ok. 37% redukcji drewna zużywanego do
produkcji papieru w stosunku do powszechnie używanych
do produkcji papieru drzew takich jak sosna nadmorska
czy brzoza papierowa. Dodatkowo w PZU i PZU Życie
rozpoczęto działania związane z wykorzystaniem papieru
posiadającego certyfikaty FSC lub PEFC. Co najmniej 50%
formularzy ubezpieczeniowych w udziale wagowym jest
przygotowywanych na papierze z certyfikatem.
Krok 1: Zwiększenie udziału dostawców
oferujących do produkcji druków papiery
z certyfikatem. W 2020 roku kolejny z dostawców
wdrożył odpowiedni certyfikat;
Krok 2: Wskazanie asortymentu, który może
być drukowany na papierach certyfikowanych.
Są to ogólne warunki ubezpieczeń, blankiety
i podkłady, zamawiane przez PZU w wysokich
nakładach;
Krok 3: Bieżący monitoring udziału surowców
certyfikowanych wśród innych materiałów
poligraficznych do drukowania.
Paperless
Mail
List
+17 p.p.
+431%
-19%
Rok Papier w tonach Redukcja*
2017 290,10 -
2018 276,75 4,6%
2019 275,85 0,3%
2020 203,95 26,1%
*Ilość zamawianego papieru jest silnie uzależniona od poziomu sprzedaży
produktów PZU, 80% papieru jest zużywane przez jednostki sprzedażowe.
Pandemia spowodowała nienaturalne zmniejszenie ilości wydruków i tym
samym zużycia papieru, rok 2021 może przynieść wzrost zużycia papieru
w stosunku do 2020 roku.
Zużycie papieru w PZU i PZU Życie
Całkowita emisja CO2 (zakres 1,2, i 3) w Grupie Kapitałowej PZU - w rozbiciu na zródła emisji
Energia elektryczna
(market-based)
48,3%
Energia z paliw
19,9%
Energia cieplna
16,2%
Emisje związane
z energią i paliwami
13,2%
Papier, woda, oszyszczanie ścieków 1,0%
Czynniki chłodnicze 1,0%
Pozostałe (w tym podróże służbowe) 0,1%
2020
123,7 tys.
ton CO2e
Energia elektryczna
(market-based)
53,4%
Energia z paliw
16,8%
Energia cieplna
15,4%
Emisje związane
z energią i paliwami
12,5%
Papier, woda, oszyszczanie ścieków 1,0%
Czynniki chłodnicze 0,7%
Pozostałe (w tym podróże służbowe) 0,2%
167,2 tys.
ton CO2e
2019
96 97
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
DOBRA PRAKTYKA
W Alior Banku wprowadzono
ograniczenia wydruku
dokumentów przez
optymalizację procesu drukowania.
Korzystanie z drukarek firmowych jest
możliwe dopiero po zalogowaniu pracownika do urządzenia,
co zapobiega przypadkowym wydrukom i powoduje lepsze
zarzadzanie zużyciem papieru i tonera. Dodatkowo drukarki
zostały ustawione domyślnie na druk dwustronny. Alior
Bank konsekwentnie realizuje ideę „banku bez papieru”, co
z roku na rok pozwala na ograniczanie jego zużycia.
DOBRA PRAKTYKA
Armatura Kraków wymieniła opakowania
grzejnika ze standardowego pudełka na
tzw. „boczki”. Działanie to przyczyniło się do
oszczędności 43 ton papieru w skali roku, co stanowi niemal
26% rocznego zużycia.
DOBRA PRAKTYKA
W TOW „SOS Service
Ukraina” częściowo
wdrożono elektroniczny
obieg dokumentów w celu minimalizacji
zużycia papieru. Podjęto działania w celu
ponownego wykorzystania i recyklingu zużytego papieru.
Podpisana została umowa ze spółką, która zaopatruje biura
w specjalne skrzynki do odbioru i przetwarzania papieru.
Oprócz ograniczenia zużycia zasobów, surowców i ograniczenia
emisji gazów cieplarnianych w Grupie PZU podejmowane są
działania zmniejszające liczbę eksploatowanych urządzeń
drukujących:
wycofanie z eksploatacji najmniej wykorzystywanych
drukarek;
przekierowywanie wydruków na współdzielone urządzenia
wielofunkcyjne;
wprowadzenie współdzielenia urządzeń drukujących
w oddziałach, gdzie układ biurek.
Rok
Liczba urządzeń drukujących
pozostających w eksploatacji
na koniec danego roku
kalendarzowego
Redukcja
2017 5 000
2018 4 750 5,0%
2019 4 600 3,2%
2020 4 540 1,3%
Redukcja liczby urządzeń drukujących w PZU i PZU Życie
PZU i PZU Życie w sposób zrównoważony
i odpowiedzialny podchodzą do utylizacji
i ponownego wykorzystanie składników
majątku, w myśl zasady „5 R”:
Reduce
(redukuj, ograniczaj);
Reuse
(użyj ponownie, wykorzystaj);
Recycle
(segreguj i przekaż do recyklingu);
Recover
(odzyskuj, szczególnie energię zawartą
w odpadach);
Renew
(odnawiaj).
Zasada ta zachęca do odnawiania i naprawiania starszych
rzeczy, żeby wydłużyć ich czas działania. Spółki współpracują
z firmami o najwyższych standardach zagospodarowania
odpadów potwierdzonych stosownymi certyfikatami
ekologicznymi. Za cel PZU i PZU Życie postawiły sobie
zwiększenie udziału zagospodarowania wtórnego
w ogólnej liczbie likwidowanych składników majątku z 33%
na koniec 2018 roku do 40% na koniec 2020. Wskaźnik ten
osiągnięto dzięki promowaniu sprzedaży składników majątku
pracownikom i klientom zewnętrznym lub przekazywania
Całkowite zużycie wody w Grupie Kapitałowej PZU
GRUPA PZU 2019 2020
Woda [m3] 411 978 291 322
Całkowite zużycie wody z wyszczególnieniem PZU i PZU Życie
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Woda [m3] 52 522 37 483 24 459 16 201
[GRI 303-5]
[GRI 303-5]
w formie darowizny. Dodatkowo cyklicznie prowadzone są
zbiórki używanych telefonów komórkowych i odsprzedaż
wyspecjalizowanej firmie (
recykling
).
Potencjalne korzyści wynikające z redukcji urządz
drukujących i wtórnego wykorzystania składników majątku:
redukcja ilości generowanych elektrośmieci;
zmniejszenie zużycia energii elektrycznej;
zmniejszenie zapasów w wyniku standaryzacji używanych
materiałów eksploatacyjnych i ujednolicenie modeli
używanych urządzeń drukujących.
Osiągnięte rezultaty:
Wolumen używanych telefonów komórkowych i modemów do
recyklingu oraz odsprzedaż pracownikom firmy przedstawia
się następująco:
2018 rok – 2 602 szt.
2019 rok - do 2 030 szt.
2020 rok - ponad 3 000 szt.
Zmiana sposobu dystrybucji wody
Redukcja dystrybucji wody w galonach z powodu plastikowych
opakowań na rzecz dystrybutorów z wodą z sieci
wodociągowej, zastosowanie filtrów bieżącej wody lub
spożycie wody w miejscach, gdzie jest zdatna do picia
bezpośrednio z kranu spowoduje:
zmniejszenie liczby plastikowych opakowań w obiegu (do
utylizacji);
optymalizację wykorzystania wody;
DOBRA PRAKTYKA
W ramach zarządzania
odpadami Bank Pekao
systematyczne przekazuje
do specjalistycznej utylizacji dokumentację
papierową, nośniki informatyczne, meble
i urządzenia AGD i RTV. Przy zamawianiu nowych urządzeń
AGD i RTV uwzględniana jest usługa odbioru i utylizacji
starych. Na przełomie 2019/2020 roku rozpoczęto montaż
zgniatarek do butelek, puszek i kartonów po sokach
i napojach. Odpady bieżące są segregowane w pięciu
kategoriach, zgodnie z obowiązującym z tym zakresie
Rozporządzeniem Ministra Środowiska. Bank kontynuow
rozpoczętą już w 2018 roku kampanię informacyjną dla
pracowników – dotyczyła zasad segregacji odpadów
w centrali i placówkach.
ograniczenie emisji CO2 do atmosfery ze względu na
ograniczenie ich transportu;
zmniejszenie ilości energii i surowców potrzebnych do
wyprodukowania butli plastikowych.
98 99
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Wpływ na środowisko naturalne i klimat
Rok (koniec) Liczba dystrybutorów na butle Liczba butli Redukcja
2018 1 145 4 665 -
2019 916 3 732 20%
2020 733 2 986 20%
2021/2022** 40 163 94%
*W lokalizacjach PZU, w których warunki techniczne to umożliwiają, instalowane są sukcesywnie dystrybutory na wodę bieżącą. W dystrybutorach woda z sieci
wodociągowej poddawana jest wielostopniowemu procesowi filtracji, po czym uzdatniona możliwa jest do pobrania jako zimna, w temperaturze otoczenia lub gorąca.
**Umowa na dystrybutory (plastikowe butle) ze względu na sytuację z COVID-19 została przedłużona o osiem miesięcy do końca lutego 2022. Przedłużenie to pozwoli
również na przeprowadzenie jednego postępowania przetargowego na dystrybutory sieciowe w całym kraju jednocześnie.
Planowana redukcja liczby dystrybutorów na wodę i butli z wodą*
DOBRA PRAKTYKA
Angażowanie pracowników PZU i PZU Życie w działania
ekologiczne i budowa świadomości w zakresie
zrównoważonego rozwoju
Grupa PZU jest jednym z największych
pracodawców w Polsce. Ma świadomość,
że kształtowanie odpowiedzialnych postaw
pracowników przyczynia się również
do zmniejszania negatywnego wpływu
środowiskowego. Cyklicznie podejmowane
są działania zachęcające do oszczędzania papieru związane
z ograniczeniem liczby wydruków w jednostkach PZU w całej
Polsce (
back-office
):
naklejki zachęcające do ograniczania wydruków z hasłem
„Nie musisz? Nie drukuj. Zielone PZU”;
ograniczenie druku plakatów i ulotek w komunikacji
wewnętrznej.
Komunikacja i kampanie edukacyjne promujące zachowania
prośrodowiskowe:
wydruki czarno-białe i dwustronne;
ograniczenie wydruków poprzez komunikaty: nie kopiuj
– skanuj, to nic nie kosztuje, używaj podglądu wydruku –
unikaj źle sformatowanych wydruków, prowadź spotkania
bez papieru – używaj projektora;
eco-driving (edukacja dotycząca ekologicznego
użytkowania samochodu na portalu kierowcy samochodu
służbowego na stronie intranetowej PZU);
akcje informacyjne dotyczące recyklingu używanych
telefonów komórkowych;
akcja edukacyjna „nie potrzebujesz – oddaj innym, mająca
na celu oddanie zbędnych materiałów biurowych
i przekazanie ich innym pracownikom do
wykorzystania. Zostały wyznaczone
i oplakatowane miejsca wymiany. Celem
było podniesienie świadomości ekologicznej,
zmniejszenie ilości materiałów do utylizacji oraz obniżenie
kosztów zakupu materiałów biurowych;
dodatkowo w każdym wydaniu wewnętrznego magazynu
dla pracowników „Moje PZU” publikowane są artykuły
podejmujące najważniejsze tematy ekologiczne.
W 2020 roku z okazji Światowego Dnia Działania na rzecz
Celów Zrównoważonego Rozwoju zorganizowano konkurs dla
pracowników na innowacyjne pomysły biznesowe pod hasłem
„SDG (
Sustainable Development Goals
) Challenge, czyli jak PZU
może wpierać zrównoważony rozwój?”. Konkurs prowadzony
był za pośrednictwem Generatora Pomysłów, platformy do
wymiany pomysłów i spostrzeżeń pracowników Grupy PZU.
W ramach tej edycji konkursu poszukiwano pomysłów na
inicjatywy biznesowe, które będą wspierały realizację wybranych
Celów Zrównoważonego Rozwoju. Pracownicy Grupy PZU
podzielili się aż 57 pomysłami odpowiadającymi na wyzwanie
konkursu. Często były to kompleksowe rozwiązania, których
współautorami było kilku pracowników. Organizacja tej edycji
konkursu jest przykładem nie tylko efektywnej współpracy
pomiędzy biurami i innowacyjnego podejścia do wspierania
pracowników w rozwoju kompetencji wykraczających poza
ich codzienne obowiązki, ale także budowania świadomości
zrównoważonego rozwoju. Na podstawie określonych kryteriów
jury konkursowe wybrało 10 najlepszych pomysłów, spośród
których zwycięska trójka otrzymała nagrody finansowe.
Najlepsze pomysły zostały przekazane do jednostek
biznesowych w celu ich pogłębionej analizy.
100 101
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
4. Kwestie pracownicze
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Ambicją PZU – zdefiniowaną w strategii na lata 2017–2020
„Nowe PZU” – jest bycie pracodawcą pierwszego wyboru
w branży finansowej. Grupa chce zatrudniać najlepszą
i najbardziej zaangażowaną kadrę na rynku i osiągnąć wysoki
poziom retencji największych talentów w organizacji. Aby było
to możliwe, wdrożono strategiczne działania skierowane do
pracowników:
nowa jakość kultury korporacyjnej;
promocja przedsiębiorczości, innowacyjności, pracy
zespołowej i między jednostkami;
onlinowe formy i narzędzia rozwoju i zarządzania kapitałem
ludzkim.
„Grupa PZU jako jedna
z największych instytucji finansowo-
ubezpieczeniowych w Europie
Środkowo-Wschodniej daje
ogromne możliwości rozwoju swoim pracownikom.
Innowacyjne projekty, nowoczesne narzędzia oraz
otwartość na inicjatywy pracowników czynią tę pracę
wyjątkowo atrakcyjną na rynku. Z kolei różnorodność
obszarów w działalności Grupy sprawia, że można ją
traktować jako interesujące doświadczenie na wiele lat
i w jej strukturach pokonywać kolejne szczeble
w karierze.
Anna Wardecka, Dyrektor Biura Zarzadzania
Kadrami PZU
Cele Zrównoważonego Rozwoju, SDG
(
Sustainable Development Goals
)
Cel 8. Promujemy stabilny, zrównoważony i inkluzywny
wzrost gospodarczy poprzez pełne i produktywne
zatrudnienie oraz godną pracę dla wszystkich
4.1 Zarządzania Kapitałem Ludzkim
Jesteśmy odpowiedzialni - „staramy się uważnie i odpowiedzialnie zarządzać wiedzą pracowników. Budujemy efektywną
strukturę prawną i biznesową Grupy PZU dostosowaną do jej profilu działalności, co pozwala nam efektywnie działać.
Podstawowym dokumentem regulującym
sprawy zarządzania kwestiami pracowniczymi
jest przyjęta w 2018 roku „Polityka zarządzania
kapitałem ludzkim w Grupie PZU”. Jej celem
jest w szczególności wsparcie realizacji strategii
Grupy PZU przez:
zabezpieczenie potrzeb biznesowych w zakresie zarządzania
kapitałem ludzkim;
zapewnienie spójnych i zintegrowanych zasad zarządzania
kapitałem ludzkim;
prowadzenie spójnych działań w obszarze zarządzania
kapitałem ludzkim.
Dodatkowo zagadnienia dotyczące zarządzania kwestiami
pracowniczymi zostały ujęte w „Dobrych Praktykach Grupy
PZU”, które definiują:
wspólne wartości i zasady zarządzania etyką;
rozwój kompetencyjny;
bezpieczeństwo i higienę pracy.
Łączna liczba pracowników (w przeliczeniu na etaty)
[GRI 102-8] Dane dotyczące pracowników oraz innych osób
świadczących pracę na rzecz organizacji
Na koniec 2020 roku w Grupie Kapitałowej PZU zatrudnionych
było (w przeliczeniu na etaty) 39 857 pracowników, z czego
26% w spółkach PZU i PZU Życie, 5 % w obszarze zdrowie, 19%
w Grupie Alior Bank, 37% w Grupie Pekao, a 7% w spółkach
zagranicznych.
7 224
3 130
901
2 743
1 956
14 837
7 656
1 409
PZU SA PZU Życie LINK4 Zagranica
(ubezpieczenia)
Grupa PZU
Zdrowie
Grupa Pekao Grupa Alior Pozostałe
spółki
2020 2019
Grupa PZU
2020: 39,9 tys.
2019: 40,7 tys.
102 103
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
W całej Grupie PZU większą część pracowników stanowią
kobiety (67%).
Kobiety stanowią największy odsetek ogółu pracowników
w PZU Zdrowie i spółkach zależnych – ok. 85% osób
Pracownicy Grupy PZU podziale na płeć (w przeliczeniu na etaty) w 2019 i 2020 roku
zatrudnionych. W Grupie Pekao udział ten wynosi 72%. Także
w spółkach zagranicznych kobiety stanowią zdecydowaną
większość, bo aż 74%.
Pracownicy Grupy PZU w podziale na rodzaj umowy (w przeliczeniu na etaty) w 2019 i 2020 roku
0%
25%
50%
75%
100%
Grupa PZU PZU SA PZU Życie LINK4 Zagranica
(ubezpieczenia)
Grupa PZU
Zdrowie
Grupa Pekao Grupa Alior Pozostałe spółki
Kobiety (2020) Mężczyźni (2020)
Dane porównawcze (2019) Dane porównawcze (2019)
66,9%
- 0,7 p.p. r/r
33,1%
+ 0,7 p.p. r/r
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grupa PZU PZU SA PZU Życie LINK4 Zagranica
(ubezpieczenia)
Grupa PZU
Zdrowie
Grupa Pekao Grupa Alior Pozostałe spółki
Czas określony (2020) Czas nieokreślony (2020)
Dane porównawcze (2019) Dane porównawcze (2019)
87,2%
+ 0,9 p.p. r/r
12,8%
- 0,9 p.p. r/r
W Grupie PZU 87% pracowników jest zatrudnionych na umowę
czas nieokreślony. Najwyższy odsetek osób (w przeliczeniu
Łączna liczba pracowników w podziale na grupy wiekowe (w przeliczeniu na etaty) w 2019 i 2020 roku
Spośród trzech wyodrębnionych wyżej grup wiekowych
najliczniejszą jest grupa pracowników od 30. do 50. roku życia;
zaliczało się do niej 66% pracowników w 2020 roku i 65%
w 2019 roku. LINK4 zatrudnia najwięcej osób w wieku poniżej
30 lat (33% w 2020 roku), a Grupa Pekao ma najwięcej
pracowników powyżej 50. roku życia (31% w 2020 roku).
Podział pracowników według wymiaru etatu (w przeliczeniu na osoby) w 2019 i 2020 roku
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grupa PZU PZU SA PZU Życie LINK4 Zagranica
(ubezpieczenia)
Grupa
PZU Zdrowie
Grupa
Pekao
Grupa
Alior
Pozostałe
spółki
<30 (2020) 30-50 (2020) >50 (2020)
Dane porównawcze (2019) Dane porównawcze (2019) Dane porównawcze (2019)
66,0%
+ 0,6 p.p. r/r
20,7%
- 0,2 p.p. r/r
13,3%
- 0,4 p.p. r/r
na etaty) z umowa na czas nieokreślony jest w spółkach
zagranicznych (95%), a najniższy w LINK4 – 70%.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grupa PZU PZU SA PZU Życie LINK4 Zagranica
(ubezpieczenia)
Grupa PZU
Zdrowie
Grupa Pekao Grupa Alior Pozostałe
spółki
Pełny etat (2020) Niepełny etat (2020)
Dane porównawcze (2019) Dane porównawcze (2019)
71,8%
- 1,6 p.p. r/r
28,2%
+ 1,6 p.p. r/r
104 105
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
Większość osób w Grupie PZU jest zatrudnionych na pełen etat
– 72%. Największy odsetek osób jest zatrudnionych na takich
zasadach w LINK4 (97%), a najmniej w PZU Życie (17%).
Pracownicy Grupy PZU według struktury zatrudnienia (w przeliczeniu na osoby) w 2019 i 2020 roku
W Grupie Kapitałowej PZU struktura zatrudnienia nie zmieniła
się w znaczący sposób w 2020 roku. Osoby zatrudnione na
stanowiskach kierowniczych stanowiły 14% ogółu, podobnie
jak przed rokiem (13%). W Grupie Kapitałowej to PZU
Życie ma najwyższy odsetek osób piastujących stanowiska
PZU
Łączna liczba
pracowników
w podziale na:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
Kobiety 4 196 390 9,3% 4 197 282 6,7%
Mężczyźni 3 068 287 9,4% 3 027 182 6,0%
Suma 7 264 677 9,3% 7 224 464 6,4%
Łączna liczba nowo zatrudnionych pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na płeć
[GRI 401-1]
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grupa PZU PZU SA PZU Życie LINK4 Zagranica
(ubezpieczenia)
Grupa PZU
Zdrowie
Grupa Pekao Grupa Alior Pozostałe
spółki
Zarząd / manager (2020) Pozostali pracownicy (2020)
Dane porównawcze (2019) Dane porównawcze (2019)
14,0%
+ 0,7 p.p. r/r
86,0%
- 0,7 p.p. r/r
kierownicze w stosunku do liczby pracowników spółki (20%).
W innych spółkach Grupy Kapitałowej wskaźnik ten wyniósł
odpowiednio: w PZU 16%, w LINK4 14%, w Grupie Pekao 12%,
w Grupie Alior Banku 12%, w spółkach zagranicznych 14%.
Niski odsetek osób zatrudnionych na pełen etat w PZU Życie
wynika z tego, że zatrudnienie często dzielone jest pomiędzy
PZU Życie oraz PZU.
Łączna liczba nowo zatrudnionych pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na wiek
PZU
Łączna liczba
pracowników
w podziale na
wiek:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
<30 975 313 32,1% 858 210 24,4%
30-50 5 052 348 6,9% 5 081 246 4,8%
>50 1 237 16 1,3% 1 285 8 0,6%
Suma 7 264 677 9,3% 7 224 464 6,4%
PZU Życie
Łączna liczba
pracowników
w podziale na:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
Kobiety 2 130 261 12,3% 2 140 183 8,6%
Mężczyźni 1 005 167 16,6% 991 102 10,3%
Suma 3 135 428 13,7% 3 130 285 9,1%
PZU Życie
Łączna liczba
pracowników
w podziale na
wiek:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba nowo
zatrudnionych
pracowników
Odsetek nowo
zatrudnionych
pracowników
<30 369 136 36,9% 344 105 30,7%
30-50 2 260 273 12,1% 2 263 173 7,7%
>50 506 19 3,8% 524 6 1,2%
Suma 3 135 428 13,7% 3 130 285 9,1%
106 107
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
PZU
Łączna liczba
pracowników
w podziale na:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
Kobiety 4 196 364 8,7% 4 197 265 6,3%
Mężczyźni 3 068 251 8,2% 3 027 206 6,8%
Suma 7 264 615 8,5% 7 224 471 6,5%
Łączna liczba odejść pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na płeć
PZU Życie
Łączna liczba
pracowników
w podziale na:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
Kobiety 2 130 211 9,9% 2 140 171 8,0%
Mężczyźni 1 005 108 10,7% 991 108 10,9%
Suma 3 135 319 10,2% 3 130 279 8,9%
Łączna liczba odejść pracowników (w przeliczeniu na etaty) w podziale na wiek
PZU
Łączna liczba
pracowników
w podziale na
wiek:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
<30 975 149 15,3% 858 131 15,3%
30-50 5 052 341 6,8% 5 081 245 4,8%
>50 1 237 125 10,1% 1 285 95 7,4%
Suma 7 264 615 8,5% 7 224 471 6,5%
PZU Życie
Łączna liczba
pracowników
w podziale na:
2019 2020
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
Liczba
pracowników
Liczba odejść
pracowników
Odsetek odejść
pracowników
<30 369 63 17,1% 344 55 16,0%
30-50 2 260 201 8,8% 2 263 178 7,9%
>50 506 55 10,9% 524 45 8,7%
Suma 3 135 319 10,2% 3 130 279 8,9%
Łączna liczba odejść dobrowolnych oraz zwolnień
w przeliczeniu na pełne etaty w Grupie Kapitałowej PZU:
w 2019 roku: 6 519
w 2020 roku: 5 953
Wskaźnik rotacji (odejść, zwolnień) wśród wszystkich
pracowników Grupy Kapitałowej PZU zatrudnionych na umowę
o pracę:
w 2019 roku: 15,9%
w 2020 roku: 14,9%
Wskaźnik uwzględnia rotację wewnętrzną tj. w ramach Grupy
Kapitałowej PZU.
Średnie wynagrodzenie zasadnicze kobiet do mężczyzn – wskaźnik Gender Pay Gap (GPG)
[GRI 405-2]
PZU i PZU Życie PZU PZU Życie
wyższa kadra kierownicza 99% 98% 99%
stanowiska kierownicze 95% 95% 96%
stanowiska eksperckie 95% 96% 95%
stanowiska specjalistyczne 97% 96% 96%
wszyscy pracownicy 96% 96% 96%
*stosunek wynagrodzeń w poszczególnych grupach wg lokalizacji i poziomu wyceny ważony populacją
108 109
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
DOBRA PRAKTYKA
W spółkach Grupy PZU
obowiązują regulaminy
premiowe i premiowo-
prowizyjne. Wysoka jakość pracy osób
zatrudnionych w Grupie jest więc dodatkowo
nagradzana.
Podstawą ustalenia wynagrodzenia zasadniczego
pracownika jest wycena zajmowanego stanowiska,
posiadane przez pracownika kompetencje i ocena jego pracy.
W PZU i PZU Życie w 2016 roku przyjęto
„Polityki wynagradzania, które podlegają
corocznym przeglądom i jeżeli to konieczne
– są odpowiednio aktualizowane. Umożliwia
to przede wszystkim dostosowanie systemów
wynagrodzeń do profilu ryzyka tych spółek, osiągnięcie
założonego wyniku biznesowego oraz celów biznesowych
w ramach określonych przez Zarządy limitów
podejmowanego ryzyka. Istotne jest także motywowanie
pracowników do stałej poprawy efektywności pracy
i wzrostu zaangażowania przy jednoczesnym powiązaniu
wynagrodzenia z poziomem wyników realizowanych przez
spółki, komórki lub jednostki organizacyjne, w których są
zatrudnieni pracownicy.
Spółki Grupy Pekao posiadają polityki wynagrodzeń
dostosowane do wielkości oraz specyfiki prowadzonej
działalności oraz zasady wynagradzania określone m.in.
w zakładowych układach zbiorowych pracy. W Grupie Alior
Banku każda ze spółek wdrożyła politykę wynagradzania.
To samo dotyczy Grupy PZU Zdrowie. W spółce Armatura
Kraków wdrożono „Regulamin wynagradzania”.
4.2 Warunki pracy
Każdy ma równe szanse - „na tej zasadzie opierają się nasze relacje. We wszystkich procesach w Grupie PZU – od rekrutacji
przez ocenę wyników, awans, rozwój zawodowy, aż po udział w szkoleniach – pracownicy mają równe szanse i możliwości.
Płeć, wiek, stopień sprawności, narodowość, wyznanie, przekonania polityczne, przynależność związkowa, pochodzenie
etniczne, orientacja seksualna ani charakter zatrudnienia nie mają znaczenia.
[GRI 103-2]
Spółki Grupy PZU oferują przyjazne środowisko i atmosferę
pracy oraz szanse na rozwój. Szanowana jest równowaga
między pracą a życiem prywatnym pracowników. Firma nie
tylko terminowo wywiązuje się z finansowych zobowiąz
wobec pracowników, ale też stosuje jasne zasady w działaniu
organizacji. Zapewnia bezpieczne formy zatrudnienia,
a pracownicy mają wpływ na usprawnienia w funkcjonowaniu
spółki.
Grupa PZU zapewnia pracownikom równe szanse na rozwój
w zakresie doskonalenia umiejętności, awansu
i wynagradzania, kierując się indywidualnym potencjałem
pracowników, ich osiągnięciami i wynikami pracy.
Ważnym aspektem kultury organizacyjnej jest poszanowanie
godności osobistej pracowników.
Zasady wspierające różnorodność i równe traktowanie
obejmują wszystkie etapy kariery zawodowej w PZU, począwszy
od procesu rekrutacyjnego, poprzez okres trwania stosunku
pracy (warunki zatrudnienia, dostęp do szkoleń i aktywności
rozwojowych, możliwości awansu), aż po zakończenie
„Jesteśmy jednym z największych
pracodawców, który zatrudnia około
40 tys. osób w Europie. To dla nich
tworzymy nowoczesną organizację,
w której pracownik jest stawiany
na pierwszym miejscu. Zależy nam, aby do Grupy
PZU dołączali najlepsi specjaliści na rynku. Dzięki nim
możemy wspólnie budować silną i stabilną firmę, której
ufają miliony klientów.
Marcin Eckert, Członek Zarządu PZU
współpracy. ROZ. 6.3 RÓŻNORODNOŚĆ I POSZANOWANIE
PRAW CZŁOWIEKA
Pracownicy PZU i PZU Życie mogą liczyć na
adekwatne do poziomu odpowiedzialności
wynagrodzenia finansowe i unikalny,
szeroki wachlarz świadczeń pozapłacowych
odpowiadających na ich różnorodne potrzeby.
Są to m.in.:
Pracowniczy Program Emerytalny – pracodawca co miesiąc
wpłaca na indywidualny rachunek pracownika, który
przystąpił do PPE, składkę w wysokości 7% wynagrodzenia,
czyli maksymalnej dopuszczonej przez przepisy prawa;
promocyjne warunki prowadzenia Indywidualnych Kont
Zabezpieczenia Emerytalnego (IKZE) – bez opłaty od wpłat
pracowników;
bogaty pakiet opieki medycznej – długa lista lekarzy
specjalistów i placówek medycznych;
ubezpieczenie lekowe – uprawnia do zakupu wielu leków na
receptę z 80-proc. zniżką;
dopłatę do 100% wynagrodzenia pracownika w przypadku
szczególnych absencji chorobowych (np. z powodu chorób
nowotworowych);
ponadstandardowe świadczenia z Zakładowego Funduszu
Świadczeń Socjalnych, w tym:
pożyczki na cele mieszkaniowe,
dofinansowanie do wypoczynku pracowników,
dofinansowanie świąteczne,
DOBRA PRAKTYKA
W 2020 roku wdrożono
najnowszą wersję
oprogramowania Saba HRM,
wspierającego w PZU obsługę procesów tzw.
miękkiego HR.
Najnowsza wersja posiada atrakcyjny interfejs z możliwością
personalizacji i dostosowania wyświetlanych informacji
do potrzeb użytkownika. Poza zmianami komponentów
technologicznych zostały dodane nowe funkcjonalności
w obszarach:
obsługa systemów premiowych PZU;
procesy rekrutacji;
realizacja szkoleń stacjonarnych oraz elearningowych;
wsparcie procesów szkoleń zawodowych dla agentów.
system „kafeteryjny” umożliwiający pracownikom
dostęp do bazy wypoczynkowej w kraju i za granicą oraz
do szerokiej oferty kulturalnej (wszystkie sieci kin i kina
studyjne, teatry, filharmonie, muzea, koncerty)
i rekreacyjno-sportowej (do wyboru dwie
abonamentowe karty sportowe, wejścia indywidualne
do obiektów i klubów sportowych);
zniżka na produkty oferowane przez Grupę PZU;
dodatek relokacyjny w przypadku zmiany miejsca
świadczenia pracy w ramach Grupy PZU z inicjatywy
pracodawcy;
pakiet menedżerski dla wyższej kadry kierowniczej;
wsparcie aktywności pozazawodowej, m.in. możliwość
uprawiania sportu w specjalistycznych sekcjach PZU Sport
Team oraz korzystania z siłowni pracowniczej w Warszawie
i Szczecinie, a także wolontariat pracowniczy na który
można otrzymać dodatkowe dwa dni wolne od pracy.
[GRI 102-41]
Firma prowadzi stały dialog ze związkami zawodowymi. Spółki
PZU i PZU Życie szanują prawo do swobodnego zrzeszania
się i strajku. Organizują cykliczne spotkania ze wszystkimi
partnerami społecznymi. Spotkania z parterami społecznymi
odbywają się średnio co dwa tygodnie. Harmonogram tych
spotkań wraz z tematyką przekazywany jest przedstawicielom
związków zawodowych. Dialog społeczny prowadzony jest
przez specjalnie w tym celu powołany zespół w Biurze
Zarządzania Kadrami. Pracownicy zespołu dialogu
społecznego prowadzą rozmowy oraz uczestniczą
w dedykowanych spotkaniach ze związkami zawodowymi i na
bieżąco reagują na potrzeby partnerów społecznych. Dialog
społeczny jest wpisany w kulturę organizacyjną firmy i stanowi
jedno z narzędzi zarządzania strategicznego.
Zakładowe organizacje związkowe reprezentują pracowników
w relacjach zbiorowych (zawieranie porozumień dot.
warunków pracy, płacy i socjalnych oraz uzgadnianie
regulaminów), jak również w sprawach indywidualnych (np.
konsultacja wypowiedzenia umowy o pracę, odwołania od
udzielonej kary porządkowej).
W PZU funkcjonuje 12 związków zawodowych, w PZU Życie
jest ich 6. Porozumienia ze związkami zawodowymi mają
różny zakres podmiotowy. Najszersze grono uprawnionych
występuje np. w porozumieniach dotyczących PPE bądź
porozumieniach socjalnych (ZFŚS), ponieważ obejmuje
wszystkich pracowników.
110 111
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
Związki zawodowe
Podział w każdej z kategorii w PZU i PZU Życie
PZU PZU Życie
Liczba zrzeszonych 1 839 981
% liczba pracowników zrzeszonych w ramach związków
w stosunku do całkowitej liczby zatrudnionych w spółce
19,4% 14,6%
W Alior Banku działa pięć organizacji
związkowych, które reprezentują interesy
pracowników wynikające z przepisów prawa
pracy. W Banku Pekao w 2020 roku takich
organizacji było osiem.
W większości spółek Grupy obowiązuje
wewnętrzny regulamin Zakładowego Funduszu
Świadczeń Społecznych (ZFŚS).
Pracownicy spółek PZU i PZU Życie objęci
są umowami zbiorowymi, w tym Zakładowymi Umowami
Emerytalnymi. W spółkach, w których nie funkcjonuje PPE,
wdrożone zostały Pracownicze Plany Kapitałowe, które
stanowią dodatkowe zabezpieczenie na emeryturę. Osoby,
które do nich przystąpią, będą pobierać emeryturę
z dodatkowego źródła.
DOBRA PRAKTYKA
CASH
Cash to innowacyjna platforma finansowych
benefitów pracowniczych stworzona przez
PZU i Alior Bank. Za pośrednictwem internetowego portalu
pracownicy z firm współpracujących z PZU Cash mogą
w szybki sposób uzyskać niskooprocentowaną pożyczkę na
dowolny cel. Proces wnioskowania o pożyczkę jest w pełni
zdalny – od wypełnienia wniosku online, aż do podpisania
umowy i otrzymania środków. Najpóźniej następnego dnia
roboczego po podpisaniu umowy pieniądze trafiają do
pracownika. Pożyczka jest udzielana na okres od
3 do 36 miesięcy, a maksymalna kwota pożyczki to 50 tys. zł.
Wygodnym rozwiązaniem dla pracowników jest to, że
nie muszą oni pamiętać o dacie spłaty, ponieważ raty są
potrącane automatycznie z wynagrodzenia. Portal Cash
połączył potrzeby zarówno pracowników, jak
i pracodawców, przynosząc obopólne korzyści. Pracownicy
mają możliwość w prosty sposób uzyskać dodatkowe
pieniądze z bezpiecznego źródła bez ukrytych kosztów czy
warunków dodatkowych. Pracodawcy zaś mogą zaoferować
dodatkowe benefity finansowe zatrudnionym.
Od października 2019 roku platforma dostępna jest dla
pracowników Grupy PZU. W 2020 roku udostępniona została
w kolejnych firmach. Na koniec 2020 roku z portalu Cash
mogło korzystać już ponad kilkadziesiąt tysięcy
pracowników z blisko 30 zakładów pracy. To dobry przykład
synergii i wykorzystania silnych stron spółek w ramach
Grupy PZU, a także wdrożenia innowacyjnego modelu
biznesowego odpowiadającego na trendy rynkowe
dotyczące
financial wellbeing
. Portal Cash wpisuje się
również w rozwój kanałów zdalnych, umożliwiających
korzystanie z produktów finansowych online, co jest
szczególnie istotne w czasie pandemii COVID-19.
DOBRA PRAKTYKA
Budowanie zaangażowania – jako działanie
ciągłe oparte na regularnym dialogu
z pracownikami
Rok 2020 przyniósł wiele wyzwań,
a jednym z nich były znaczne ograniczenia
w organizowaniu warsztatów i spotkań.
Pandemia rozpoczęła się w okresie
komunikacji wyników zeszłorocznego
badania zaangażowania. Mimo to w każdej jednostce
organizacyjnej odbyły się spotkania poświęcone omówieniu
wyników badania – w wielu obszarach zorganizowane
w formie online lub hybrydowej.
W czasie niespodziewanych zmian regularna komunikacja
z pracownikami nabiera większego znaczenia.
Dlatego oprócz corocznego badania zaangażowania
zdecydowaliśmy się wprowadzono dwa dodatkowe typu
pulse-check
” – wiosenne i jesienne. Potrzeby pracowników
w minionym roku zmieniały się, chociażby z uwagi na to, że
ok. 80% pracowników w krótkim czasie przeszło na zdalną
formę pracy. W okresie zagrożenia COVID-19 samopoczucie
i bezpieczeństwo pracowników jest szczególnie ważne,
a badanie pomogło menedżerom lepiej zrozumieć
bieżące potrzeby w zakresie zapewnienia pracownikom
odpowiedniego wsparcia czy efektywnej organizacji pracy.
Dzięki badaniom projektowane działania rozwojowe
odpowiadały na realne, najważniejsze potrzeby – kierowane
do wszystkich pracowników (np. #DobryStan, #Rozproszeni-
Połączeni) lub wyodrębnionych grup pracowniczych (np.
#LaboratoriumMenedżerów).
W grudniu 2020 roku, zgodnie z przyjętym od lat
harmonogramem, przeprowadzone zostało kolejne badanie
zaangażowania. Uzyskano w nim rekordowy w historii
PZU wskaźnik zaangażowania: 61%. Badanie zostało
przeprowadzone metodyką Kincetric. A Spencer Stuart
Company. Jednocześnie odnotowano po raz drugi z rzędu
dwucyfrowy wzrost wskaźnika (o 10 p.p.) oraz przekroczono
cel strategiczny ustalony na 2020 rok. Wynik, zgodnie
z przyjętą metodyką, plasuje PZU w strefie najwyższych
wyników (górny kwartyl).
DOBRA PRAKTYKA
Przepis na dobrą współpracę - program Mój
kolega-klient
W ankiecie zaangażowania za 2019 rok
większość pracowników PZU wskazała współpracę
pomiędzy pionami czy biurami jako obszar, który wymaga
poprawy. Dlatego ruszył program „Mój kolega – klient”, który
koncentruje się na tworzeniu pozytywnych doświadcz
wśród pracowników.
„Przepis na dobrą współpracę” to zbiór postaw i zachowań,
które pracownicy PZU cenią we wzajemnej współpracy.
Ważne jest aby wszyscy pracownicy PZU poznali te zasady,
utożsamili się z nimi, chcieli zgodnie z nimi postępować.
Dzięki temu jeszcze bardziej wzmocnione zostanie
w pracownikach pozytywne i życzliwe nastawienie do
kolegówi koleżanek w pracy, zwłaszcza z innych biur
i obszarów.
Na jakość doświadczeń klientów mają wpływ nie tylko
osoby bezpośrednio ich obsługujące, ale także np. osoby
odpowiedzialne za konstrukcję produktu, utrzymanie
systemu produktowego czy rekrutację pracowników
zatrudnianych w firmie. Liczy się także to, jakie relacje
panują między pracownikami. Dlatego dąży się do tego, żeby
zaczęli oni postrzegać się wzajemnie w kategorii klientów
wewnętrznych. W 2020 roku udało się wdrożyć „Przepis na
dobrą współpracę” w organizacji, o czym pracownicy zostali
poinformowani za pomocą różnych kanałów dostępu, takich
jak newsletter PZU, informacja na PZU24, e-mail i plakaty
w biurach w całej Polsce. W ramach „Przepisu na dobrą
współpracę” odbyło się jedno badanie dotyczące
współpracy, uzyskano w nim 417 odpowiedzi. Jako pierwsze
badaniu poddane zostało Biuro Zarządzania Kadrami, dla
którego udało się również przeprowadzić warsztaty
z udziałem kierowników poszczególnych zespołów.
Planowane jest wdrożenie kudosów, czyli specjalnego
narzędzia, dzięki któremu każdy pracownik PZU będzie miał
możliwość wysłania specjalnego podziękowania, mającego
na celu docenienie innego współpracownika. Ponadto
ważne będzie budowanie zaangażowania pracowników
i kultury klientocentrycznej poprzez promowanie
„Programu”, a także zwiększenie liczby biur biorących udział
w badaniu i warsztatach.
112 113
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
DOBRA PRAKTYKA
zLINKuj się z nami – praktyka budowania Candidate
Experience
Praktyka zLINKuj się z nami odpowiada na
potrzebę stworzenia z LINK4 miejsca do pracy
z wyboru, wyróżniającego się indywidualnym
podejściem do kandydata. Do wprowadzenia
w życie tej praktyki skłoniła LINK4 chęć
obniżenia rotacji dobrowolnej i sytuacja rynkowa, w której to
kandydat jest w centrum uwagi pracodawców.
W ramach akcji przeprowadzono następujące działania:
ogłoszenia: w ogłoszeniach o pracę umieszczany jest
wizerunek wewnętrznych ambasadorów LINK4, a ich treści
sporządzane są zgodnie z zasadami prostego języka;
spotkanie rekrutacyjne: selekcji kandydatów dokonuje
przełożony, następnie wskazane osoby są umawiane na
spotkania;
ankieta satysfakcji: w okresie od trzech do pięciu dni
po udzieleniu informacji o decyzji wysyłana jest ankieta
satysfakcji. Kandydat ocenia cały proces rekrutacyjny,
rekrutera i ofertę firmy. Ma również możliwość podzielenia
się własnymi uwagami w pytaniach otwartych. Wyniki są
analizowane i raportowane. Obecnie poziom satysfakcji
NPS z procesu rekrutacyjnego w 2021 roku wynosi 92,5%.
Na podstawie uwag kandydatów na bieżąco modyfikowany
jest proces rekrutacyjny, aby dostosować go do potrzeb
grupy docelowej, np. zmiana komunikatu
kierowanego do kandydata odrzuconego
po spotkaniu rekrutacyjnym, możliwość
uzyskania szczegółowej informacji zwrotnej na prośbę
każdego z kandydatów;
Witamy na pokładzie”: proces onboardingu dostosowano
do pracy w trybie zdalnym, mimo nowej rzeczywistości
zachowano elementy, które były najbardziej doceniane
przez nowych pracowników, np. pierwszy dzień, tzw.
Welcome Day
, kiedy nowi pracownicy są witani przez
Prezesa spółki i swoich przełożonych;
zestaw firmowych gadżetów, tzw.
welcome pack
dla nowych
pracowników, w trakcie tworzenia jest ulotka informacyjna,
która ułatwi nowym pracownikom wejście do kultury
organizacyjnej LINK4;
ankieta satysfakcji: przeprowadzana jest po
trzymiesięcznym okresie zatrudnienia i pozwala na bieżąco
weryfikować poziom satysfakcji z procesu onboardingu
pracowników.
Kluczowe liczby:
zatrudnienia z poleceń pracowniczych stanowiły w roku
2020 ponad 35% wszystkich zamkniętych rekrutacji;
poziom satysfakcji z prowadzenia procesu rekrutacyjnego
wzrósł z niecałych 80% (IV kwartał 2017 roku) do 92,5%
(styczeń 2021 roku).
DOBRA PRAKTYKA
Ścieżki kariery pracowników Banku Pekao
budowane są na podstawie wieloaspektowej
oceny i analizy ich potencjału. W ten
sposób przewiduje się, w jakim kierunku
i w jakim czasie dany pracownik może
zmienić stanowisko. Misją Programu „Ścieżki Kariery”
jest zapewnienie pracownikom banku ciągłego rozwoju
zawodowego i samorealizacji. Wykorzystuje się przy tym ich
zdolności i preferencje zawodowe, z korzyścią dla nich
i banku.
Bank Pekao dokłada starań, aby proces rekrutacji
realizowany był z zachowaniem najwyższych standardów.
Wypracował wewnętrzny „Kodeks Dobrych Praktyk
w Rekrutacji”, który zawiera kluczowe wskazówki, jakimi
kieruje się w realizacji poszczególnych
projektów.
Główne korzyści wynikające z „Programu Ścieżki Kariery”:
ułatwienie pracownikom poszukiwania kierunków
rozwoju;
zdefiniowane, jasne i przejrzyste możliwości rozwoju;
znajomość wymagań, które należy spełnić, aby być
branym pod uwagę przy awansach;
kontrolowanie własnego rozwoju, wyznaczanie krótko
i długoterminowych celów rozwojowych;
zmniejszenie niepewności związanej z rozwojem
zawodowym pracownika;
poszerzenie wiedzy o organizacji;
zapewnienie transferu wiedzy i doświadczeń pomiędzy
pracownikami.
DOBRA PRAKTYKA
Rodzina LINK4
LINK4 zwraca uwagę na
potrzeby pracowników
będących rodzicami i wspiera ich
w łączeniu tych dwóch ról dzięki programowi
działań prorodzinnych. Wsparcie dotyczy
trzech aspektów:
regulacji prawnych związanych z opieką nad dzieckiem
do 14 roku życia, zasiłkiem opiekuńczym, urlopami
i innymi sytuacjami, które mogą być trudne z punktu
widzenia rodzica;
umacniania więzi, w tym celu organizowane są „drzwi
otwarte” dla dzieci, które zaprasza się do firmy, piknik
rodzinny, szkolenia i warsztaty na temat rodzicielstwa;
świętowaniu szczególnych okazji – dzieci dostają
prezenty z okazji Dnia Dziecka, a mamy powracające
z urlopu macierzyńskiego pakiet powitalny na miłe
rozpoczęcie pracy.
Program jest rozwijany dzięki nowym pomysłom, które są
na bieżąco wdrażane, aby lepiej dostosować go do potrzeb
rodziców.
W ramach programu zorganizowano m.in. cykl warsztatów,
podczas których rodzic mógł porozmawiać
o samodzielności dziecka, o swoich lękach związanych
z rodzicielstwem, jak również dowiedzieć się jaki związek ze
szczęściem dziecka ma szczęście rodzica.
DOBRA PRAKTYKA
Rada Inspiracji
Rada Inspiracji to inicjatywa
powołana w Pionie Obsługi
Szkód, Świadczeń i Kanałów Zdalnych
pod koniec 2018 roku. Do Rady zaproszeni
zostali pracownicy, którzy chcą mieć wpływ
na otoczenie i życie organizacji. Uczestnicy wyróżniają się
wiedzą, kompetencjami, kreatywnością i zaangażowaniem
– to eksperci, liderzy i mistrzowie Platformy Komunikacji
Szkodowej. Rada Inspiracji to miejsce, gdzie pracownicy
proponują rozwiązania ułatwiające ich codzienną pracę.
Pomysły są analizowane, a najlepsze z nich wprowadzane
w życie przy wsparciu biur w centrali.
Rada Inspiracji daje uczestnikom możliwość zaangażowania
się w tworzenie rozwiązań kształtujących przyszłe procesy
oraz usprawniających codzienną pracę. Ponadto umożliwia
pracownikom rozwój i lepsze poznanie organizacji.
W 2020 roku uczestnicy Rady Inspiracji podjęli się wielu
wyzwań:
Wiosenne inspiracje” – 281 osób pracowało nad
wybranymi przez wyższą kadrę kierowniczą 20 tematami,
zakończyło się to przesłaniem 380 opracowań.
Zorganizowano ponad 50 telekonferencji, których efektem
jest wiele inicjatyw, które zostały lub zostaną wdrożone
w najbliższym czasie. Jedną z ważniejszych jest cykliczna
rozmowa przełożonego z pracownikiem w zakresie
przekazywania informacji zwrotnej. Cała inicjatywa trwała
trzy miesiące;
„Letnia kawa z Radą Inspiracji” – 6 spotkań online
w nieformalnej atmosferze służących wzmocnieniu
relacji, które w okresie pandemii COVID-19 zostały mocno
ograniczone;
Wyzwanie PSK” – spotkania wyłącznie w formie zdalnej
mające zadbać o podwyższenie poczucia zespołowości
i kreatywności zespołów związanego z przeniesieniem
biur do domów. Zespoły tworzyły tzw. wirtualne wizytówki
opisujące czym się zajmują, jakie maja pasje itp. Inicjatywa
spotkała się z dużym entuzjazmem, wzięło w niej udział
90% ze 155 zespołów a efektem jest zwiększenie wiedzy
pracowników o organizacji.
Pracownicy zaangażowani w działania Rady Inspiracji
doceniają możliwość rozwoju oraz wpływu na zmiany,
a także podkreślają swoje zaangażowanie w budowanie PZU.
114 115
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
Kwestie BHP
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Od strony formalnej zarządzanie BHP
regulowane jest przez wiele wewnętrznych
dokumentów i instrukcji. Spółki PZU i PZU Życie,
tak jak pozostałe spółki Grupy PZU, wypełniają
obowiązki prawne związane z bezpieczeństwem
i higieną pracy (m.in. przez przeprowadzanie oceny ryzyka
zawodowego na stanowiskach pracy, analizę wypadków,
szkolenia pracowników).
Od 2015 roku w PZU i w PZU Życie obowiązuje
„Polityka bezpieczeństwa i higieny pracy”.
Zobowiązuje ona zespół BHP Grupy PZU do:
prowadzenia prewencji w zakresie
wypadków i chorób zawodowych;
dążenia do ciągłej poprawy stanu bezpieczeństwa i higieny
pracy przez przeprowadzanie okresowych kontroli;
prowadzenia szkoleń w zakresie BHP, w tym z udzielania
pierwszej pomocy.
Dla usprawnienia działań związanych z bezpieczeństwem
i higieną pracy w spółkach Grupy PZU działają zespoły, do
zadań których należą:
dokonywanie przeglądu warunków pracy;
przeprowadzanie okresowej oceny stanu bezpieczeństwa
i higieny pracy;
opiniowanie podejmowanych przez pracodawcę środków
zapobiegających wypadkom przy pracy i chorobom
zawodowym;
formułowanie wniosków dotyczących poprawy warunków
pracy oraz współdziałanie z pracodawcą w realizacji jego
obowiązków w zakresie bezpieczeństwa i higieny prac.
W oddziałach (centrach medycznych) PZU
Zdrowie oraz w spółkach bezpośrednio
i pośrednio zależnych od PZU Zdrowie
zdecydowana większość regulacji w zakresie
BHP ma charakter lokalny, związany ze specyfiką
ich działalności i rynku, na którym funkcjonują (np. oczekiwań
lokalnego oddziału NFZ). W spółce Polmedic wprowadzono
system zarządzania BHP OHSAS 18001:2007.
W centrach medycznych przyjęto procedury postępowania
pracowników medycznych w przypadku tzw. zakłuć i ochrony
przed zakażeniami.
W obszarze inwestycji regulaminy wewnętrzne
dotyczące kwestii pracowniczych są zbieżne
z regulacjami obowiązującymi w PZU i PZU
Życie, przy zachowaniu różnic wynikających ze
specyfiki działalności danej spółki.
[GRI 403-2] Łącznie w Grupie Kapitałowej PZU odnotowano
w 2020 roku 85 wypadków (o 76 wypadków mniej niż
w 2019 roku) przy pracy, z czego 41 w Grupie Pekao, 16
w Grupie Alior Banku, 11 w PZU i 4 w PZU Życie. Nie było
wypadków śmiertelnych.
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
Łączna liczba wypadków
(incydentów) przy pracy
22 19 8 3 6 3 2 2
w tym liczba wypadków
śmiertelnych
0 1 0 0 0 0 0 0
Całkowita liczba osób
poszkodowanych
w wypadkach
41 11 9 4
Liczba wypadków związanych z pracą w podziale na płeć
Wskaźnik częstości wypadków w podziale na płeć
2
2
Wskaźnik w przeliczeniu na 1000 pracowników wyliczony ze wzoru: całkowita
liczba osób poszkodowanych w wypadkach/zatrudnienie * 1000
3
Wskaźnik wyliczony ze wzoru: liczba dni niezdolności do pracy z tytułu wypadku/
liczba wypadków
4
Wskaźnik AR, czyli wskaźnik absencji, wyliczono ze wzoru: całkowita liczba dni
nieobecności w pracy wynikających ze zwolnień lekarskich lub wypadków
w pracy/liczba dni zaplanowanych do przepracowania w danym roku
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
3,9 4,9 1,4 0,8 1,4 1,3 0,5 0,8
Wskaźnik ciężkości wypadków w podziale na płeć
3
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
50,5 34,0 30,5 44,3 40,5 0,7 0 4,8
Wskaźnik absencji
4
PZU PZU Życie
2019 2020 2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
7,4% 3,3% 6,9% 3,3% 6,6% 2,7% 7,2% 2,7%
Każdy nowo zatrudniony pracownik PZU przechodzi
zaawansowane szkolenia związane z bezpieczeństwem
i higieną pracy. W 2020 roku przeprowadzono 1 853
jednoosobowe szkolenia wstępne oraz 205 szkoleń
okresowych, w których uczestniczyło 928 pracowników PZU
i PZU Życie. Celem warsztatów była aktualizacja wiedzy
i umiejętności bezpiecznego wykonywania pracy.
Dodatkowo w 2019 roku 3 020 osób wzięło udział w 124
szkoleniach z pierwszej pomocy przedmedycznej. Swoją
wiedzę uczestnicy sprawdzali na fantomach, zaprezentowano
również zasady użycia defibrylatora AED. W 2020 roku
w związku z pandemią COVID-19 szkolenia z pierwszej pomocy
się nie odbywały.
W związku z wybuchem pandemii COVID-19,
w trosce o zdrowie i bezpieczeństwo
pracowników w PZU i PZU Życie, zostały wydane
„Zasady bezpieczeństwa dla pracowników
PZU SA i PZU Życie SA w trakcie epidemii
COVID-19”.
Zasady na czas epidemii COVID-19:
zalecenia dotyczące warunków wykonywania pracy
w miejscu jej stałego wykonywania;
116 117
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
środki ochronne zapewnione przez PZU i PZU Życie;
zalecenia dotyczące przebywania i poruszania się
w budynkach PZU, w tym korzystania z wybranych
pomieszczeń;
zasady organizacji spotkań w budynkach PZU;
warunki odbywania krajowych wyjazdów służbowych,
delegacji, wyjść służbowych oraz szkoleń, warsztatów,
konferencji i innych wydarzeń rozwojowych;
zalecenia dotyczące dojazdów do pracy i powrotu z pracy;
zasady odbioru korespondencji;
zalecenia dotyczące infrastruktury technicznej budynków
PZU;
zalecenia dotyczące korzystania z usług firm świadczących
usługi gastronomiczne;
zasady refundacji kosztów testu na obecność wirusa SARS-
CoV-2.
W PZU Finance opracowane zostały Procedury czasowej pracy
zdalnej obowiązującej w okresie ryzyka wystąpienia na terenie
Rzeczpospolitej Polskiej zachorowań na COVID-19.
DOBRA PRAKTYKA
Dobry stan – działania podczas COVID-19
Celem inicjatywy było przeciwdziałanie
skutkom stresu oraz obniżenia nastroju
i zaangażowania wśród pracowników
w związku z pandemią, zmianą trybu pracy,
a także wzmacnianie zaufania do pracodawcy.
Długofalowym celem programu jest
koncentracja na zwiększeniu dobrej energii
pracowników, wspieraniu zdrowego stylu pracy
i pomocy w utrzymaniu dobrego samopoczucia w kluczowych
strefach życia: zawodowej, osobistej i rodzinnej.
Pierwszą odpowiedzią na zmianę trybu pracy było
wprowadzenie cyklu „Damy radę”, czyli jednostronicowych
inspiracji, jak sobie radzić z bieżącymi trudnościami, np:
Jak sobie radzić z emocjami w sytuacji zagrożenia
COVID-19?
Jak efektywnie pracować zdalnie?
Jak zarządzać zespołem pracującym zdalnie?
Jak zadbać o odporność i sprawność fizyczną?
Jak wesprzeć dzieci (i rodziców) w czasach wirusa?
Jak zorganizować zdalną konferencję? (przegląd
dostępnych narzędzi).
Jak skutecznie odpoczywać w wolne dni?
W następnym kroku stworzono program „Dobry stan”,
odpowiedzialny za budowanie stanu sprzyjającego wysokiej
efektywności i odporności psycho-fizycznej oraz zapewnienie
wsparcia psychologów. Program jest dostępny dla wszystkich.
W ramach aktywności realizowane są webinary
z ekspertami, publikowane materiały
edukacyjne i prewencyjne (kompendium
wiedzy, artykuły, kwestionariusze).
Uruchomiono i udostępniono infolinię z pomocą
psychologiczną dla pracowników.
Działania przeprowadzone w ramach programów 2020 roku:
13 webinarów:
Motywacja w czasie niepewności,
Odprężenie na zawołanie – jak to zrobić?
Źródła prawdziwej energii – jak wyzwolić pasję,
automotywację i siłę do woli?
Mind power - jak pracować efektywnie?
Odporność psychiczna – siła w każdych okolicznościach;
liczne filmy z ćwiczeniami, które można wykonać w domu;
e-learningowy program antystresowy i aplikacja mobilna
Wellify jako edukacja w zakresie zarządzania emocjami
– zawierają ćwiczenia obniżające stres na poziomie
fizjologicznym, fizycznym i emocjonalnym.
Obecnie inicjatywa „Dobry Stan” jest stałą ofertą edukacyjną
wpisaną do strategii HR PZU na lata 2020/2021.
4.3 Rozwój pracowników
Nasza wiedza i pomysły - „chronimy wszystkie nasze zasoby, również informacje, które są własnością intelektualną
Grupy PZU. Bazy danych, rejestry i archiwa są zarządzane zgodnie z prawem oraz wewnętrznymi uregulowaniami Grupy
PZU. Zasoby intelektualne stanowią wyjątkową wartość dla firmy. Wyróżniają nas na rynku, zapewniają unikatową ofertę
produktową i są podstawą sukcesów rynkowych Grupy PZU. Dlatego chronimy je szczególnie. Zdajemy sobie sprawę z tego,
że ich częściowa lub całkowita utrata może prowadzić do utraty zaufania klientów lub naruszenia reputacji Grupy PZU.
„Nasi pracownicy są naszym
kapitałem. Ich najwyższe
kompetencje stanowią o naszej
przewadze konkurencyjnej. Dzięki
nim nie tylko budujemy mocną pozycję rynkową Grupy,
ale także szczycimy się mianem lidera w obszarach,
w których prowadzimy działalność.
Ale właśnie jako lider mamy szczególne obowiązki –
nieustanne doskonalenie standardów. Dlatego chętnie
dzielimy się doświadczeniami, które mogą posłużyć jako
wzór do naśladowania dla wszystkich uczestników rynku
ubezpieczeń.
Tomasz Kulik, Członek Zarządu PZU i PZU Życie
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2, GRI 103-3]
Większość spółek Grupy PZU wdrożyło specjalne procedury
i zasady związane z planowaniem i organizacją szkoleń oraz
wszelkich działań rozwojowych dla pracowników. Określają
one proces zdobywania i uzupełniania wiedzy i umiejętności,
a także podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników.
Dokumentacja zawiera również zasady organizacji
i finansowania działań szkoleniowo-rozwojowych.
Grupa PZU chce być pracodawcą, który zapewnia swoim
pracownikom ponadstandardowe i elastyczne możliwości
rozwoju na poziomie indywidualnym, zespołowym oraz
w ramach całej organizacji. Planując działania rozwojowe,
osadza je w kontekście strategicznych, biznesowych celów oraz
przykłada dużą wagę do wyboru optymalnych form rozwoju.
Wpływają one zarówno na efektywność pracy, jak
i zaangażowanie pracowników w długofalowej perspektywie.
Rozwijane w Grupie PZU podejście kompleksowego
rozwoju zakłada organizowanie działań ogólnofirmowych,
przeznaczonych dla poszczególnych grup pracowników,
jak również adresowanych indywidualnie. Szkolenia
i warsztaty często są uzupełniane działaniami, które
pracownicy podejmują samodzielnie przed szkoleniem (forma
przygotowania) i po jego zakończeniu (utrwalenie wiedzy,
przećwiczenie umiejętności). Wzbogacanie tradycyjnych
szkoleń nowoczesnymi rozwiązaniami takimi jak e-learning,
webinaria oraz
Virtual Reality
sprawia, że oferta edukacyjna
jest coraz atrakcyjniejsza. W 2020 roku zdecydowana większość
działań rozwojowych odbywała się w formie online, również
w formie warsztatów. Trend ten z pewnością zostanie
utrzymany z uwagi na zapewnienie szerszej dostępności
oferowanych działań (w webinarze, konferencji online bierze
udział od 100 do 1 900 pracowników), jak również z uwagi
na intensywny rozwój metod i narzędzi pracy zdalnej oraz
coraz większy pozytywny odbiór uczestników wydarz
organizowanych w sieci.
Priorytetem w PZU jest dbałość o efektywne zarządzanie
wiedzą w organizacji – jej utrzymanie, dzielenie się nią
i wykorzystywanie między obszarami. Dlatego coraz częściej
menedżerowie i specjaliści są angażowani w wewnętrzne
działania rozwojowe jako autorzy programów szkoleniowych
i materiałów edukacyjnych oraz jako trenerzy wewnętrzni.
118 119
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
ogólnofirmowe
ogólnofirmowe przeznaczone dla
wybranych grup
indywidualne i zespołowe
Inspiracje na temat trendów
i kompetencji przyszłości:
konferencja
#TyTworzyszPrzyszłość
konferencja Klik Na Rozwój
Rozwój kompetencji związanych
z ciągłym uczeniem się, nowych metod
pracy i skutecznych nawyków
warsztaty #TyTworzyszPZU
webinary, podcasty, kursy
online w ramach programu
KlikNaRozwój (uczenie się
z wykorzystaniem nowoczesnych
technologii)
Rozproszeni-połączeni – program
wspierający przejście na pracę
hybrydową
Program wellbeingowy #DobryStan
Szkolenie wstępne (
onboardin
g)
Menedżerskie
#NowyMenedżer
#LaboratoriumMenedżerów
program coachingowy
Program rozwoju innowacji
Program Future On
Webinary, filmy z ekspertami
zewnętrznymi i wewnętrznymi zgodnie
z identyfikowanymi potrzebami
Szkolenia zawodowe
Działania rozwojowe niezbędne do
wykonywania zadań oraz wspierające
efektywność na stanowisku pracy
w oparciu o plany rozwojowe
dla zespołów - na podstawie
zidentyfikowanych potrzeb
Programy rozwojowe, np.:
#TerazTy – program rozwojowy
pracowników sprzedaży
Akademia Zakupowa
Rozwój potencjału
diagnostyka rozwojowa np.
informacja zwrotna 360 stopni, testy
preferencji i stylów funkcjonowania,
sesje Development Center
refundacja studiów podyplomowych
Inne
warsztaty wymiany wiedzy
(szkolenia organizowane przez wew.
specjalistów)
warsztaty rozwijające współpracę,
kreatywne poszukiwanie rozwiąz
warsztaty dla zespołów w oparciu
o wyniki badań nt. współpracy
między jednostkami
Formy wsparcia rozwoju dostępne w PZU:
W spółkach PZU i PZU Życie funkcjonują:
Procedura szkoleń dla pracowników PZU
oraz PZU Życie;
Procedura doskonalenia znajomości
języków obcych przez pracowników PZU
i PZU Życie;
Procedury dofinansowania studiów podyplomowych
i specjalistycznych form rozwoju zawodowego pracowników
PZU i PZU Życie;
Zasady organizacji i finansowania działań szkoleniowo-
rozwojowych.
W spółkach Grupy PZU wdrożono procedury szkoleń i rozwoju
pracowników. Dodatkowo w PZU TFI funkcjonuje Procedura
doskonalenia znajomości języków obcych przez pracowników,
a w spółce PZU CO „Zasady organizacji i finansowania działań
szkoleniowo-rozwojowych dla pracowników”.
DOBRA PRAKTYKA
Naucz się jak się uczyć
To cykl przeprowadzonych
w PZU działań, które dotyczyły
efektywnej nauki w kontekście nowych
technik, zasad, nawyków oraz wykorzystania
technologii do tego celu. Inicjatywa miała
pokazać pracownikom, że zawsze mogą uczyć się lepiej,
efektywniej i szybciej. Kluczowym celem tych działań jest
także to, aby nabyta wiedza została z nimi na dłużej.
W ramach programu odbyły się:
cykl webinarów „Naucz się uczyć” oraz „Naucz się uczyć
i oswój technologię”;
warsztaty dla uczestników webinarów.
W webinarach i warsztatach wzięło udział łącznie ponad 300
osób.
technicznych. W Alior Banku funkcjonuje
„Polityka szkoleń i rozwoju”, która
reguluje kwestie związane ze szkoleniami
wdrożeniowymi i rozwojowymi dla
pracowników banku, możliwościami finansowania działań
szkoleniowo-rozwojowych i szkoleniami elektronicznymi.
Dzięki wdrożonej „Politycepracownicy banku mogą rozwijać
eksperckie specjalizacje w wybranej dziedzinie, a dzięki
wprowadzonym systemom zarządzania oraz modelowi rozwoju
udaje się skutecznie ukierunkowywać specjalistów i dbać
o dynamiczny rozwój ich karier.
W PZU Zdrowie prowadzone są plany
szkoleniowe na dany rok finansowy,
uwzględniające zarówno szkolenia zewnętrzne,
jak i wewnętrzne. Szczegółowe procedury,
w zależności od spółki, określane są w różnych
dokumentach, m.in. w „Zakładowym Układzie Zbiorowym
Pracy” lub „Procedurze Zarządzania Zasobami Ludzkimi”.
Dodatkowo we wszystkich spółkach obowiązują zasady
organizacji i finansowania działań szkoleniowo-rozwojowych
dla pracowników.
DOBRA PRAKTYKA
W Grupie Pekao i Banku Pekao stwarzane
są możliwości kształcenia i indywidualnego
rozwoju zawodowego pracownikom poprzez
inwestycje w szkolenia i podnoszenie
kompetencji i umiejętności pracowników.
W Grupie Banku Pekao nie ma wspólnej
polityki dla wszystkich spółek, jednak zostały
wdrożone procedury szkoleń i rozwoju
pracowników oraz instrukcje w sprawie
szkoleń. Regulacje są wprowadzane
i realizowane zgodnie z przepisami prawa, również tymi
odnoszącymi się do rynku kapitałowego. W Banku Pekao
obowiązuje „Polityka Szkoleń oraz podnoszenia kwalifikacji
zawodowych Pracowników Banku Polska Kasa Opieki Spółka
Akcyjna. W ramach „Polityki” zdefiniowano procedury
odnoszące się do przebiegu procesów związanych
z uczestnictwem pracowników w poszczególnych formach
podnoszenia kwalifikacji zawodowych.
W Grupie Alior Banku, choć nie wdrożono wspólnej polityki,
to programy szkoleniowe dla pracowników, poza politykami
szkoleniowymi, są realizowane w poszczególnych spółkach
zarówno w zakresie kompetencji miękkich, jak i twardych oraz
DOBRA PRAKTYKA
Nauka języka angielskiego online
Znajomość języka angielskiego jest coraz
bardziej potrzebna naszym pracownikom,
niektórzy korzystają z narzędzi w języku
angielskim, śledzą trendy na rynkach
zagranicznych, korzystają z anglojęzycznych
form rozwoju czy współpracują z zagranicznymi
organizacjami. Celem pilotażu było przekonanie
pracowników, że nauka języka angielskiego w formie online
jest efektywna i wygodna.
Przetestowaliśmy kilka nowoczesnych rozwiązań nauki:
platforma e-learningowa;
forma blended learningowa, czyli samodzielna nauka
na platformie e-learningowej i cotygodniowe zajęcia
grupowe z lektorem;
krótkie zajęcia z tutorami wykorzystujące
aplikacje online do spotkań online z wideo.
375 uczestników pilotaży spędziło ok. 21 tys. godzin na
nauce z wykorzystaniem tych trzech rozwiązań. W przypadku
pilotażu samej platformy e-learningowej odnotowano średni
przyrost wiedzy uczestników (na podstawie pisanych przez
nich egzaminów): 35% po ok. 6 miesiącach nauki i 76%
po rocznej nauce. Plan zakłada wdrożenie platformy
e-learningowej do nauki języka angielskiego dla ponad
tysiąca pracowników.
120 121
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
Jak zadbać o efektywność pracy zdalnej –
wasze złote praktyki;
Poradniki:
Efektywność podczas pracy zdalnej,
Jak rozwiązywać problemy z łączem internetowym,
Prawo pracy, a praca w trybie hybrydowym,
E-book: praktyczny przewodnik po spotkaniach online;
Nagrania:
Praca hybrydowa – nagrania z konferencji,
TMS – System telekonferencyjny audio/wideo w PZU,
Podcast – wdrażanie nowego pracownika w trybie
hybrydowym,
Nagranie z Debaty Liderów „Czego rok 2020 nauczył
liderów PZU?”;
Webinary:
Efektywne spotkania online,
Czy nieprzewidywalne może być mierzalne?
O monitorowaniu efektywności pracy zespołów
rozproszonych i hybrydowych w czasie częstych zmian,
Tylko empatia może nas uratować – relacje podczas
pracy w trybie hybrydowym,
Mój mózg nie lubi pracy hybrydowej,
Silny umysł, zdrowe ciało. Co neuronauka mówi
o wspieraniu odporności?
Działania cieszyły się dużym zainteresowaniem wśród
pracowników – w webinarach uczestniczyło na żywo 1,7 tys.
pracowników, dlatego program będzie konytnuowany
w 2021 roku.
DOBRA PRAKTYKA
Wspieranie pracowników w nowej rzeczywistości –
przygotowanie do pracy w modelu hybrydowym
Zmiana organizacyjna wywołana pandemią
i przejście niemal całej organizacji w tryb pracy
hybrydowej zainspirowały do stworzenia cyklu
kompendiów wiedzy, które były tworzone
w duchu „nastawienie ma znaczenie”,
motywowały do radzenia sobie z bieżącymi
trudnościami, współpracy i dzielenia się
dobrymi praktykami.
W drugiej części roku dla wsparcia pracowników w nowej
rzeczywistości powstał cykl „Rozproszeni-Połączeni”
poświęcony pracy hybrydoweji, odpowiadał na pytania:
jak zorganizować i przeprowadzić efektywne spotkanie?
jak korzystać z dostępnych narzędzi wspierających
komunikację w PZU?
o co zadbać z tytułu prawa pracy, kiedy pracuje się zdalnie
lub hybrydowo?
jak zadbać o integrację w rozproszonym zespole?
W ramach inicjatywy przygotowano:
Kompedia wiedzy:
Emocje w sytuacji zagrożenia COVID-19,
Efektywność podczas pracy zdalnej,
Zarządzanie zespołem pracującym zdalnie,
Odporność i sprawność fizyczna,
Dzieci (i rodzice) w czasach wirusa,
Efektywny odpoczynek w weekend i na urlopie,
Średnia liczba dni szkoleniowych przypadająca na pracownika
zatrudnionego na podstawie umowy o pracę w 2020 roku
w Grupie Kapitałowej PZU wyniosła 2,86 (o 0,11 dnia mniej niż
w 2019 roku). W Grupie Pekao wyniosła 3,76 (wobec 3,13 dnia
w 2019 roku), a w Grupie Alior Bank 2,80 (poprawa wyniku
względem 2019 roku o 0,07 dnia). W spółkach PZU i PZU Życie
średnia liczba dni szkoleniowych w 2020 roku nieznacznie
spadła w stosunku do poprzedniego roku i wyniosła 3,19 (3,94
w 2019 roku) co jest związane z przejściem na krótsze formy
online’owe, uzupełniane często pracą własną przed oraz po
szkoleniu.
[GRI 404-3]
Wszyscy pracownicy PZU i PZU Życie, których
obowiązują systemy premiowe, podlegają
cyklicznej (rocznej i kwartalnej) ocenie jakości
pracy.
Podobnie jak w roku 2019, także i w 2020 roku 100%
pracowników podlegało regularnym ocenom jakości pracy
i rozwoju zawodowego.
PZU i PZU Życie
Struktura
zatrudnienia
2019 2020
Łączna liczba
pracowników
Łączna
liczba godzin
szkoleniowych
Średnia
liczba godzin
szkoleniowych
Łączna liczba
pracowników
Łączna
liczba godzin
szkoleniowych
Średnia
liczba godzin
szkoleniowych
Kadra
menedżerska
1 572 76 823 48,9 1 605 66 664 41,5
Pozostali
pracownicy
8 827 251 037 28,4 8 749 197 423 22,6
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających na pracownika w podziale na strukturę zatrudnienia
PZU i PZU Życie
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
Łączna liczba godzin
szkoleniowych
195 434 132 425 169 154 94 932
Liczba pracowników 6 326 4 073 6 337 4 017
Średnia liczba godzin
szkoleniowych
30,9 32,5 26,7 23,6
Średnia liczba dni
szkoleniowych
3,9 4,1 3,3 3,0
Średnia liczba godzin szkoleniowych przypadających na pracownika w podziale na płeć
5
[GRI 404-1]
5
Dane szacunkowe z uwagi na brak statystyk w tym zakresie. Dane przedstawione
w pełnych etatach.
122 123
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
Struktura
zatrudnienia
Odsetek wszystkich pracowników
podlegających ocenie wg płci
w PZU i PZU Życie
Kobiety Mężczyźni
Przedstawiciele
Zarządu
100% 100%
Kadra managerska 100% 100%
Pozostali pracownicy 100% 100%
Regularna ocena poziomu realizacji celów i jakości pracy
pozwala weryfikować potrzeby rozwojowe i plany działań
nakierowane na rozwój specjalistycznej wiedzy, która pomaga
pracownikom realizować cele biznesowe oraz sprawdzać
kompetencje interpersonalne i menedżerskie – niezbędne do
efektywnej współpracy.
[GRI 404-2]
Dla osób obejmujących po raz pierwszy stanowiska kierownicze
w Grupie PZU przygotowano program rozwojowy Nowy
Menedżer. Jego celem jest zapoznanie się z oczekiwaniami
stawianymi kadrze menedżerskiej w PZU wobec stylu
zarządzania i kompetencji (w ten sposób Grupa kształtuje
pożądany model przywództwa). W czasie warsztatów
kierownicy szkoleni są z kluczowych kompetencji
menedżerskich, m.in. z udzielania konstruktywnej informacji
zwrotnej, prowadzenia rozmów z podwładnymi, zarządzania
zadaniami i planowania pracy zespołu. Program odbywa
się w formie stacjonarnej i online, a warsztaty uzupełniają
konsultacje trenerskie, teleklasy w mniejszych grupach,
zadania indywidualne. Dodatkowe warsztaty są organizowane
dla przełożonych nowo mianowanych menedżerów. Ich celem
jest przybliżenie treści przekazywanych w ramach „Nowego
Menedżera” oraz zapewnienie kierownikom najlepszego
wsparcia w ich nowej roli.
W 2020 roku uruchomiono nową inicjatywę Laboratorium
Menedżerów, która w początkowym etapie miała na
celu wsparcie menedżerów, którzy mierzyli się z nowym
wyzwaniem, jakim było zarządzaniem zespołem w trybie
pracy hybrydowej. Program jednak ewaluował i obecnie ma
charakter platformy wymiany wiedzy i dobrych praktyk między
menedżerami. Na regularnych spotkaniach omawianie są
tematy związane z aktualnymi wyzwaniami zarządzania. Biorą
w nim udział menedżerowie każdego szczebla, z każdego
obszaru firmy oraz z całej Polski. Webinary prowadzone
są przez zewnętrznych ekspertów i menedżerów z firmy.
Wyjątkowo dobrze sprawdza się forma debat liderów
prowadzona wokół najbardziej aktualnych pytań, np. czy
istnieje kobiecy i męski styl zarządzania, czy pandemia to czas
zagrożeń czy możliwości, kiedy jest dobry czas na innowacje.
Dodatkowo podczas spotkań menedżerowie wymieniają się na
czacie swoimi opiniami i pomysłami. Często wykorzystywane
są też mini ankiety, które pozwalają poznać i wybrać dostępne
możliwości i rozwiązania. Rozproszeni liderzy potrzebują
inspiracji i wspólnych dyskusji. Poprzez wymianę doświadczeń,
zachęcanie do refleksji, inicjatywa rozwija samoświadomość
menedżerów, zachęca do poszukiwania nowych metod
działania, a jednocześnie buduje społeczność zaangażowanych
liderów.
DOBRA PRAKTYKA
LIDER ON-LINE
W 2020 roku w Banku Pekao
zrealizowano program LIDER
ON-LINE wspierający menedżerów
w nowej rozproszonej organizacji
wynikającej z epidemii COVID-19.
Głównym celem programu jest wzmocnienie kompetencji
menedżerów w zakresie efektywnego zarządzania
zespołem rozproszonym, poznanie narzędzi i technik
wspierających menedżerów w roli liderów zarządzających
takimi zespołami oraz budowanie i rozwój kultury pracy
zdalnej w organizacji. Program składał się z trzech modułów
szkoleń realizowanych w formule online oraz zapewniał
indywidualne konsultacje merytoryczne z trenerami
zarówno w trakcie programu, jak i po jego zakończeniu.
Program objął kierowników zespołów, którzy zarządzają
zespołami rozproszonymi i chcą rozwijać swoje
kompetencje w tym zakresie.
Nowa rola liderów: efektywne nawigowanie
w niepewności: jak zmienia się rola liderów
w kryzysie oraz o najlepszych praktykach
w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji w sytuacji
niejednoznaczności, kryzysu i zmiany;
Angażujące Przywództwo: cykl pięciu webinarów
wspierających lidera w budowaniu zmotywowanych
i zaangażowanych zespołów. Cykl realizowany był na
postawie autorskiej koncepcji firmy Kincentrick – pięć
mięśni angażującego lidera;
Debata: Kiedy jest dobry czas na innowacje, czyli o tym,
jak rozwijać i wzmacniać innowacje w swoich zespołach
w pełnym zmienności świecie. Sesje z udziałem ekspertów
wewnętrznych PZU poprowadziła Jowita Michalska,
prezes Digital University;
Debata: Czego rok 2020 nauczył liderów PZU? – jako
debata wewnętrzna, dyskusja dyrektorów PZU stanowiąca
podsumowanie doświadczeń zarządzania w nowej
rzeczywistości, realiach pracy zdalnej, odniesionych
sukcesów w 2020 roku i przygotowań na rok 2021.
Realizacja online pozwalała na udział wielu osób w danym
wydarzeniu w czasie rzeczywistym, a nagrania tych spotkań
umożliwiły zapoznanie się z omawianym tematem kolejnym
osobom już w dowolnym momencie.
Spotkania te „na żywo” zgromadziły przed ekranami blisko
3,2 tys. uczestników. Webinary zostały dodatkowo
odtworzone przez 1 334 osoby.
DOBRA PRAKTYKA
Laboratorium menedżerów
To program przygotowany jako wsparcie
dla menedżerów mierzących się z nowym
wyzwaniem, jakim w związku z COVID-19
stało się zarzadzanie zespołem w trybie
pracy zdalnej i hybrydowej. Dla większości
z nich była to nowa sytuacja wymagająca
dodatkowych działań i specjalnego
przygotowania do funkcjonowania w nowej
rzeczywistości.
Program składał się ze spotkań prowadzonych przez
ekspertów zewnętrznych i wewnętrznych. Zrealizowane
tematy:
Zarządzanie zespołem rozproszonym: o zdalnym
prowadzeniu spotkań i rozmów indywidualnych,
wyznaczaniu i egzekwowaniu celów na odległość,
wzmacnianiu morale i motywacji zespołów rozproszonych;
Czat z ekspertami prawa pracy – prawa i obowiązki
pracownika oraz przełożonego w czasie pracy zdalnej;
Debata: Kontrola podczas pracy zdalnej – celem webinaru
było dzielenie się doświadczeniami praktyków PZU
w obszarze metod zarządzania pracownikami w nowej
rzeczywistości;
Zarządzanie zaufaniem w czasach niepewności: Przepis na
wzmocnienie relacji i budowanie silnych zespołów;
Debata: w poszukiwaniu szans i możliwości, jakie stoją
przed PZU w obszarze obsługi klienta, technologii
i rozwoju produktów w nowej rzeczywistości. Czego uczy
nas ten czas prywatnie, a czego powinniśmy się nauczyć,
jako organizacja;
DOBRA PRAKTYKA
LinkedIn - rozwijaj się, inspiruj, bądź aktywny!
Popularny portal LinkedIn zrzeszający
profesjonalistów nie jest tylko narzędziem
rekrutacyjnym, ale także może być źródłem
ciekawych artykułów i postów, a jednocześnie
przestrzenią do budowania marki.
Chcąc zaktywizować pracowników PZU w mediach
społecznościowych i pracy nad swoim profilem,
zorganizowano specjalny webinar poświęcony m.in.
efektywnemu prowadzaniu profilu na LinkedIn
oraz sposobie konfiguracji portalu w taki sposób,
aby podpowiadał interesujące treści. Szkolenie
zostało przeprowadzone przez trenera LinkedIn i wzięło
w nim udział 347 osób. Osoby szczególnie zainteresowane
tematem LinkedIn miały możliwość wzięcia udziału w cyklu
warsztatów, podczas których pracowano na własnych
profilach, aby w efekcie zmodyfikować je zgodnie
z najlepszymi praktykami i standardami. W tych dodatkowych
warsztatach uczestniczyły 33 osoby.
124 125
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
DOBRA PRAKTYKA
„Klik na rozwój”
Konferencja „Klik na rozwój”
to ogromna dawka wiedzy
i inspiracji z zakresu nowoczesnego rozwoju
i cyfrowych narzędzi. 15 września 2020 roku
odbyła się jej druga edycja, na której,
rozmawiano o tym, jak zapamiętywać nowe informacje
szybko i na długo, gdzie znaleźć wartościowe podcasty
i czego można się dzięki nim nauczyć. Poruszano t
tematy dlaczego ważne jest nie tylko skutecznie uczenie
się, ale także oduczanie oraz jak minimalizować szkody
powodowane przez ciągłą ekspozycję na nowe technologie.
Uczestnicy mieli okazję posłuchać:
Radosława Kotarskiego, znanego w Polsce twórcę
podcastów, youtubera, autora książek i przedsiębiorcę;
Karola Stryję, który jest zaangażowany w wiele
podcastów dostępnych na rynku i jest entuzjastą
asystentów głosowych;
Rafała Żaka, który jako trener, mówca czy autor książek
szerzy wiedzę o rozwoju ludzi i organizacji;
Kamila Śliwowskiego, trenera i animatora edukacji
medialnej i cyfrowej, który promuje zdrowe nawyki
w korzystaniu z nowych technologii.
W pierwszym zaplanowanym terminie konferencja nie
mogła być zrealizowana z powodów technicznych – została
więc przełożona na inny termin. Wyciągnięto jednak cenne
lekcje z tego wydarzenia. Zdecydowano się w drugim
terminie zaprosić dodatkowego prelegenta – Karola
Bieleckiego, wicemistrza świata w piłce ręcznej. Nawiązując
do konferencji i swojej kontuzji oka przedstawił temat
porażki, determinacji i stałego rozwoju.
Film podsumowujący konferencje:
DOBRA PRAKTYKA
Konferencja #TyTworzyszPrzyszłość
W listopadzie 2020 roku już
po raz drugi zorganizowano
wewnętrzną konferencję pod nazwą
#TyTworzyszPrzyszłość, tym razem jednak
odbyła się ona w formule online, dzięki
czemu zaproszeni byli wszyscy pracownicy Grupy PZU.
Celem konferencji było pokazanie pracownikom, jak
duża rewolucja cyfrowa dzieje się na świecie, jak wpływa
to na biznes i na człowieka. Jak będzie wyglądała
przyszłość pracy i kompetencje przyszłości? W jaki sposób
technologia wpływa na człowieka i jak z nią współdziałać?
Miało to pokazać pracownikom, zgodnie z hasłem
TyTworzyszPrzyszłość”, że mają wpływ na to, jak będzie
wyglądała przyszłość ich pracy i przyszłość PZU.
Podczas 8 prelekcji wystąpiło 14 polskich i zagranicznych
ekspertów. Serca publiczności podbili nie tylko
charyzmatyczni prelegenci, ale też „występujące” na scenie
liczne animacje 3D, np. robot niczym z filmu „Terminator”
czy ludzik z klocków Lego. Na dedykowanej konferencji
stronie internetowej umieszczono liczne materiały polecane
przez prelegentów oraz spis pomysłów i innowacji, którymi
pracownicy dzielili się na czacie. Nagrania były dostępne dla
pracowników do obejrzenia w dowolnym czasie i miejscu
przez kolejne dwa miesiące.
Aż 94% uczestników dało konferencji najwyższą notę
w kategorii „dobrze zainwestowany czas w mój rozwój”,
doceniając też, że to pierwsze wydarzenie online w PZU
na tak szeroką skalę. Konferencja nie tylko dostarczyła
pracownikom wiedzy w obszarze nowych technologii
i przyszłości pracy, ale jak wynika z komentarzy – zachęciła
do otwarcia się na zmiany, do eksperymentowania
i działania.
W 2021 roku planowana jest kolejna edycja konferencji.
Zobacz więcej
DOBRA PRAKTYKA
Podcasty
Celem podcastów
realizowanych w ramach
projektu „Klik na rozwój” było zapoznanie
pracowników z wieloma narzędziami,
formatami stosowanymi w edukacji online
zarówno z perspektywy ucznia, jak i nauczyciela. Podcasty
są formatem coraz bardziej popularnym w Polsce i bardzo
łatwo dostępnym, dlatego też wykorzystano je również
w przypadku tego projektu.
Podcasty nagrywali sami pracownicy. Gośćmi byli
zewnętrzni eksperci, którzy specjalizują się w nagrywaniu
podcastów, webinarów i filmów, a także platform do
nauki języka angielskiego lub grywalizacji oraz wirtualnej
i rozszerzonej rzeczywistości. Powstało siedem odcinków,
które miały ok. 1,5 tys. odsłuchań.
Cykl podcastowy na temat edukacji online jest na bieżąco
kontynuowany i rozwijany. Dodatkowo w przygotowaniu
znajduje się już nowy cykl podcastów dotyczących
transformacji cyfrowej i nowych narzędzi pracy grupowej.
DOBRA PRAKTYKA
Kampania „Taka praca ma sens”
Raz w roku jesienią odbywa
się kampania promująca
markę pracodawcy PZU. W 2020 roku, który
był dosyć trudny dla wielu organizacji,
zdecydowano się wrócić do kampanii
z 2019 roku, podkreślającej sens pracy i dotrzeć z tym
hasłem do szerszej grupy odbiorców – także potencjalnych
kandydatów na pracowników.
W kampanii 2020 roku wykorzystano materiały nagrane
na potrzeby poprzedniej kampanii. Na tytułowe pytanie
„Czy Twoja praca ma sens?”, odpowiadali pracownicy PZU
m.in. zastanawiając się nad wspólnym mianownikiem
działań ich oraz całej firmy, a także podkreślając możliwość
wpływu na wykonywane obowiązki, które przekładają
się wprost na działania biznesowe i projekty wspierające
otoczenie. W nowej odsłonie kampanii zdecydowano się
wrócić do kilku uczestników nagrań z 2019 roku i zapytać,
co się zmieniło w ich życiu zawodowym w ciągu ostatnich
12 miesięcy. Przeprowadzone rozmowy pokazały, że
pracownicy nadal czują, że to, co robią ma sens, a w swojej
codziennej pracy chcą przede wszystkim kierować się troską
o bezpieczeństwo i pomagać innym. Ten przekaz stał się
osią działań promocyjnych, które realizowane były od 23
listopada do końca 2020 roku.
W ramach przeprowadzonej kampanii udało się zrealizować
wszystkie cele mediowe ponad przyjęte założenia:
122% realizacji dla liczby odsłon reklamy;
120% realizacji dla kliknięć banerów i materiałów
promocyjnych;
105% realizacji dla przejść na landing page kampanii;
180% realizacji dla pełnych obejrzeń spotu.
W 2021 roku planowana jest kontynuacja działań
promujących PZU jako najlepszego pracodawcę z hasłem
„PZU. Taka praca ma sens”.
126 127
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
4.4 Dzielenie się wiedzą
[GRI 103-2], [GRI 103-3]
Wiedza i doświadczenie pracowników Grupy PZU
stanowią ogromny kapitał firmy. Rozumiejąc, jak duże
jest jego znaczenie dla społeczeństwa i gospodarki, w PZU
wprowadzono nowe standardy dzielenia się wiedzą. Udział
w różnego rodzaju wydarzeniach, konferencjach i sympozjach
oraz aktywność na rzecz rozwoju biznesu, nauki, nowych
technologii i edukacji finansowej pozwalają – w trosce
o dobro wspólne – przekazać pracownikom i firmie część
swojej eksperckiej wiedzy.
[GRI G4-FS16]
Przykładem takiego podejścia jest kwestia prawidłowego
oszacowania ryzyka. To kluczowa umiejętność na wielu
stanowiskach, nie tylko bezpośrednio związanych z branżą
ubezpieczeniową. W PZU pracuje wielu wybitnych ekspertów
w tej dziedzinie.
W 2020 roku PZU LAB w partnerstwie
z Akademią Leona Koźmińskiego uruchomił
studia podyplomowe „Ryzyko i ubezpieczenia”.
Podczas zajęć studenci mają zdobyć narzędzia
niezbędne do prawidłowej identyfikacji i analizy
ryzyka oraz zastosowania efektywnej metody zarządzania
ryzykiem. Praktyczną wiedzą ze słuchaczami i studentami
podzielą się cenieni na rynku profesjonaliści, zajmujący
się tematyką ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem. Studia
rozpoczęły się w listopadzie i mają trwać dwa semestry, a lista
uczestników to prawie 30 osób.
W styczniu 2020 roku PZU LAB we współpracy z Pomorską
Specjalną Strefą Ekonomiczną oraz Polskim Forum Technologii
Morskich współorganizował III Forum Bezpieczeństwa
Przemysłu Morskiego w Bałtyckim Porcie Nowych Technologii.
Forum poświęcone było tematyce bezpieczeństwa
infrastruktury krytycznej, bezpieczeństwa morskich farm
wiatrowych oraz innowacjom technologicznym na morzu
takim jak morskie pojazdy autonomiczne (roboty podwodne).
Wydarzenie służyło również podniesieniu świadomości
o ryzykach i zagrożeniach w przemyśle morskim. Prelegenci
i uczestnicy debat to pracownicy naukowi, specjaliści z zakresu
bezpieczeństwa oraz praktycy. W wydarzeniu wzięło udział
ponad 200 osób.
W grudniu 2020 roku dla pracowników Polskich Sieci
Elektroenergetycznych przeprowadzono szkolenia online
DOBRA PRAKTYKA
Dni Otwartego Biznesu to
praktyczne warsztaty dla
studentów z całej Polski. W ich
trakcie studenci mają możliwość zetknięcia
się z realnymi problemami biznesowym,
poznają specyfikę codziennych wyzwań w wybranym
przez siebie obszarze. Mogą też w praktyce sprawdzić
wiedzę zdobytą na studiach. Poprzez warsztaty dowiadują
się, jak wygląda kultura organizacyjna i praca w PZU,
są także zachęcani do udziału w innych wydarzeniach
przeznaczonych dla studentów.
Między 30 listopada a 4 grudnia 2020 roku zorganizowano
cztery dni warsztatowe. Każdy dzień był w całości
poświęcony innej tematyce (sprzedaż korporacyjna,
innowacje, sztuczna inteligencja i Big Data, audyt).
Warsztaty w formule online, poprzedzone częścią
teoretyczną, poprowadzili pracownicy PZU – eksperci
w wybranych dziedzinach, wykorzystali do tego przykłady
biznesowe.
W trakcie kampanii rekrutacyjnej udało się pozyskać ponad
tysiąc zgłoszeń z całej Polski. Po przeprowadzonej rekrutacji
zaproszono 88 uczestników. W przeprowadzenie warsztatów
zaangażowano 35 ekspertów z różnych obszarów
biznesowych.
Poziom merytoryczny, forma, przygotowanie trenerów
oraz tematyka programu zostały wysoko ocenione przez
uczestników – potwierdziły to ankiety ewaluacyjne,
w których 95% respondentów poleciłoby Dni Otwartego
Biznesu swoim znajomym.
z zakresu szkód odpowiedzialności cywilnej, szkód
komunikacyjnych i szkód majątkowych/maszynowych
w branży elektroenergetycznej. Szkolenia trwały trzy dni,
prowadzili je specjaliści w swych dziedzinach.
Programy dla studentów
Sposobem dzielenia się wiedzą jest również
Program Praktyk i Staży, który umożliwia
studentom zdobycie doświadczenia
zawodowego oraz poznanie kultury
organizacyjnej dużej organizacji.
DOBRA PRAKTYKA
Program Praktyk i Staży
Głównym celem Programu Praktyk i Staży
w PZU jest zapewnianie napływu młodych
talentów do organizacji i budowanie
wizerunku firmy jako atrakcyjnego
pracodawcy. Dzięki programowi studenci
zdobywają doświadczenie zawodowe i poznają kulturę
firmy.
W 2020 roku program rozpoczął się w lipcu – praktyki trwały
trzy miesiące, a staże pół roku. Z początkiem marca ruszyła
kampanię promującą program pod hasłem „Praktyczna
wiedza ma sens. W związku z pandemią cała działalność
związana z promocją została przeniesiona do sfery online.
Dla zapewnienia jak najlepszej komunikacji, w każdy
poniedziałek odbywały się sesje pytań i odpowiedzi, tzw.
Q&A z rekruterami. Bardzo dobre opinie zebrały także
nagrania z kierownikami zespołów, do których szukano
stażystów i praktykantów. W promocję programu
zaangażowano wybranych pracowników PZU (zostali
Ambasadorami projektu) oraz Ambasadorów Akademickich.
Przeprowadzona kampania „Praktyczna wiedza ma sens
została wyróżniona w prestiżowym konkursie Employer
Branding Excellence Awards 2020.
Współpraca ze środowiskiem akademickim jest ważnym
elementem zaangażowania społecznego i budowania
wizerunku PZU jako pracodawcy wśród studentów. Cyklicznie
do współpracy zapraszane są organizacje studenckie,
uniwersytety, których profil działania odpowiada potrzebom
rekrutacyjnym i wpisuje się w prowadzone działania
w obszarze marki pracodawcy.
Poprzez uczestnictwo w akademickich wydarzeniach PZU stara
się trafić do grona ambitnych studentów, którzy w niedalekiej
przyszłości pojawią się na rynku pracy. Organizuje więc różne
projekty, które skierowane są zarówno do studentów, jak
i absolwentów, tj. Program Praktyk i Staży, Dni Otwartego
Biznesu czy Program Ambasador. Dzięki takiemu
zaangażowaniu w życie akademickie wielu studentów
rozpoczyna swoją karierę zawodową właśnie w PZU.
W ramach wsparcia środowiska akademickiego w 2020 roku
PZU współpracował z najaktywniejszymi organizacjami
studenckimi. PZU wziął także udział w V edycji Programu
Go4Poland organizowanego przez Fundację GPW, w ramach
którego zaproszenie na staże w PZU otrzymali polscy studenci
z renomowanych zagranicznych uczelni.
Wszystkie podjęte działania i współprace przekładają się na
wysoką liczbę jakościowych aplikacji, które trafiają do PZU
w związku z projektami adresowanymi do studentów lub na
stanowiska juniorskie. Mierzalnym efektem jest także pozycja
w TOP10 najlepszych pracodawców w badaniu Pracodawca
Roku by AIESEC.
Praktyki odbywają się w różnych obszarach
biznesowych firmy i w różnych lokalizacjach,
m.in. w Warszawie, Krakowie, Poznaniu
i we Wrocławiu. Ich uczestnicy wzięli udział w programie
rozwojowo-integracyjnym „Laboratorium Talentów”,
zrealizowanym całkowicie w formie online. Nowością
w tegorocznej edycji programu było nawiązanie współpracy
z programem Go4Poland, w ramach którego zaproszono na
staże polskich studentów z renomowanych zagranicznych
uczelni.
Średnio na każdą z ofert odpowiedziały 74 osoby. Po odbyciu
ponad 300 zdalnych spotkań z kandydatami zrekrutowano 65
uczestników: 26 praktykantów i 39 stażystów. Po zakończeniu
staży współpracę z PZU kontynuuje blisko 60% studentów.
Zgodnie z wynikami przeprowadzonej ankiety ewaluacyjnej
92% praktykantów zarekomendowałoby program swoim
znajomym.
W 2021 roku planowane jest zatrudnienie 30 praktykantów
na trzymiesięczne praktyki letnie oraz 30 stażystów na
sześciomiesięczne staże, a także uatrakcyjnienie oferty
programu o dodatkowe szkolenia i projekty dla studentów.
128 129
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Kwestie pracownicze
DOBRA PRAKTYKA
Studenci IT 2020
PZU chce zapewniać studentom jak najlepsze
możliwości rozwoju. Mając na uwadze
digitalizację, kierunek rozwoju branży
i zainteresowanie studentów tematami
technologicznymi, chce skupić się na Pionie
Technologii Informatycznych i oferować studentom szeroki
wybór praktyk i staży – od zespołów utrzymaniowych po
zespoły developerskie.
W 2020 roku w ramach Programu Praktyk i Staży w obszarze
IT zatrudniono dziesięciu praktykantów i stażystów,
DOBRA PRAKTYKA
Program Ambasadorzy PZU
Ambasadorzy PZU to grono proaktywnych
studentów, którzy reprezentują Grupę
PZU na swoich uczelniach i łączą spółkę
ze środowiskiem akademickim. Pomagają
angażować w projekty najlepszych
studentów ze swoich uczelni, współpracują z lokalnymi
biurami karier, rekomendują projekty studenckie, w które
warto się zaangażować. Dzięki swoim aktywnościom takim
jak działalność w samorządach, organizacjach i kołach
naukowych są znani na uczelniach, co wpływa na lepszy
odbiór komunikacji PZU i większą efektywność wspólnych
działań. Rekrutacja tegorocznych Ambasadorów odbyła się
w pełni zdalnie, a współpracę z Ambasadorami rozpoczęto
warsztatami poświęconymi mediom społecznościowym
(Facebook, LinkedIn, Instagram) i technikom pozwalającym
tworzyć angażujące treści.
W roku akademickim 2020/2021 w największych ośrodkach
akademickich w Polsce aktywnie działa w sumie 18
ambasadorów PZU. Z uwagi na pandemię COVID-19
integracja, spotkania i komunikacja zespołu odbywają się
zdalnie.
Ambasadorzy PZU są bardzo dużym wsparciem dla
PZU w trakcie rekrutacji do flagowych programów
dedykowanych studentom, czyli Dni Otwartego Biznesu,
Program Praktyk i Staży oraz Program
Ambasador. To m.in. dzięki dużemu
zaangażowaniu Ambasadorów w tegoroczny
program Dni Otwartego Biznesu udało się pozyskać ponad
tysiąc zgłoszeń. Ambasadorzy stworzyli film promujący
program, a także aktywnie uczestniczyli w konferencjach
studenckich (w formie online) oraz spotkaniach
organizowanych przez biura karier opowiadając
o możliwościach rozwoju w PZU.
Dodatkowo Ambasadorzy na bieżąco wspierają działania
poprzez zbieranie rekomendacji ciekawych lokalnych
wydarzeń, reprezentują Grupę PZU w stowarzyszeniach
studenckich i kołach naukowych. Ponadto część
Ambasadorów bierze udział w rekrutacji do Programu Praktyk
i Staży. Znajomość firmy i kultury organizacyjnej sprawia, że
są to kandydaci, którzy szybko odnajdują się w nowej roli
i wnoszą dużą wartość do zespołów, do których dołączają.
Program Ambasador PZU wyróżnia się bardzo dobra opinią
na rynku, dlatego ma być koontynuowany i rozwijany.
Biorąc pod uwagę przeniesienie większości aktywności do
świata cyfrowego, planuje się, aby przyszli Ambasadorzy
posiadali umiejętności skutecznego wykorzystania mediów
społecznościowych. Dotychczasowe działania Ambasadorów
w sieci zastąpiły stacjonarne wydarzenia i udowodniły,
że w tych czasach należy opierać na nich komunikację ze
studentami.
z których trzech kontynuuje swoją pracę
i dalszy rozwój w PZU już po zakończeniu
programu. Chcąc rozwijać obszar IT wśród
studentów, w trakcie programu Dni Otwartego Biznesu jeden
dzień w całości poświęcono na warsztaty dotyczące tego
zagadnienia. Blisko 20 studentom przybliżono specyfikę pracy
w obszarze Sztucznej Inteligencji oraz Big Data. Uczestnicy
mieli także okazję przekonać się, w jaki sposób przebiega
proces kreowania rozwiązań oraz jak jest on realizowany od
strony narzędziowej.
DOBRA PRAKTYKA
Program rozwojowy dla Praktykantów
i Stażystów PZU - Laboratorium Talentów
Chcąc zachęcić uczestników
Programu Praktyk i Staży do współpracy
między sobą oraz do doskonalenia ich
kompetencji miękkich, zorganizowano
program rozwojowy dla praktykantów
i stażystów. Odbywał się w formule online i był alternatywą
dla organizowanych w poprzednich edycjach bezpośrednich
spotkań i zjazdów. Rozproszona po całej Polsce grupa 65
studentów miała możliwość nawiązania kontaktów między
sobą i współpracy przy projektach zespołowych.
W ramach Laboratorium Talentów każdy z uczestników
miał okazję do rozwoju swoich kompetencji zarówno
w formie indywidualnej, jak i zespołowej. W kolejnych 10
tygodniach uczestnicy zbierali punkty w grywalizacji
i doskonalili swoje umiejętności w wirtualnych szkoleniach,
grupowych i indywidualnych wyzwaniach w formie gier
i zadań. Założeniem programu była idea
Growth Mindset
,
czyli umysłu nastawionego na rozwój. Program był okazją
do testowania nowych umiejętności, po każdym module
szkoleniowym uczestnicy sprawdzali zdobytą wiedzę
w formie większych i mniejszych wyzwań. Powstała
także dedykowana interaktywna platforma programu
Laboratorium Talentów, gdzie uczestnicy mieli dostęp do
materiałów edukacyjnych. Studenci dodatkowo wzięli udział
w Grze Retro, czyli wirtualnym pokoju zagadek, w którym
jedynie doskonała współpraca w zespole zapewniała sukces.
W trakcie programu trwającego od 15 lipca do 9 września
2020 roku udało się zrealizować następujące szkolenia
online:
Budowanie nastawienia na rozwój (
Growth Mindse
t);
Integrująca gra online „Retro”;
Efektywność osobista;
Efektywna współpraca;
Customer Experience.
130 131
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
5. Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
Sponsoring i prewencja - „działania prewencyjne i sponsoringowe mogą odbywać się wyłącznie w zgodzie
z obowiązującymi przepisami prawa oraz zasadami określonymi w regulacjach wewnętrznych Grupy PZU. Od wielu już lat
prowadzimy własne programy prewencyjne i wspieramy przedsięwzięcia propagujące bezpieczne zachowania na drodze,
nad wodą czy w górach. Prężnie funkcjonująca Fundacja PZU działa także charytatywnie na rzecz osób fizycznych
i organizacji non profit. Współpracujemy również z organizacjami pomagającymi społecznościom lokalnym.
„Bycie liderem to nie tylko
odpowiedzialne zachowanie, ale
także kształtowanie odpowiednich
wzorców. Dla zakładów ubezpieczeń
to szczególnie ważne zobowiązanie społeczne. Inwestycje
społeczne realizowane były w branży ubezpieczeniowej
na długo wcześniej, zanim eksperci ds. zarządzania
nazwali je zaangażowaniem społecznym opartym na
koncepcji współdzielonej wartości (ang. corporate shared
value).
Joanna Gorczyca, Dyrektor Biura
Zrównoważonego Rozwoju
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Ambicją PZU jest utrzymanie pozycji lidera działań
prewencyjnych w zakresie bezpieczeństwa i zdrowia
w Polsce. Oprócz działalności sponsoringowej i charytatywnej
prowadzonej przez Fundację PZU, cała Grupa angażuje się
również w inwestycje społeczne, które służą redukcji ryzyk
i jednoczesne przynoszą korzyści handlowe i społeczne.
Głównym celem tych inicjatyw jest zapobieganie wypadkom,
zmniejszanie ich skutków oraz wspieranie działań promujących
profilaktykę zdrowotną.
Działania prewencyjne
Strategicznymi filarami partycypacji społecznej PZU są:
bezpieczeństwo (drogowe, publiczne, lokalne), zdrowie,
kultura i wiedza zawodowa, które znajdują odzwierciedlenie
w działalności podmiotów z grupy PZU. Grupa PZU zgodnie ze
strategią przyjętą na lata 2017–2020 na działania społeczne
planowała przeznaczać co roku ponad 50 mln zł z budżetów
PZU i PZU Życie. W 2020 roku PZU i PZU Życie na działania
związane z prewencją i sponsoringiem przeznaczyły ponad
77 mln zł, a ich pracownicy ofiarowali 6 743 godziny
wolontariatu. Poczucie społecznej odpowiedzialności
pracowników PZU oraz udział w licznych programach Fundacji,
która dzięki temu zapewnia wsparcie edukacyjne, wzmacnia
integrację i lokalny kapitał społeczny, to powód do dumy.
Fundacja PZU angażuje się w działania społeczne zgodnie ze
swoim mottem: „Blisko ludzi i ich potrzeb” i realizuje programy
pomocowe we współpracy z organizacjami pozarządowymi.
PODSTAWA PRAWNA PREWENCJI
Fundusz prewencyjny PZU, PZU Życie
i TUW PZUW działa na podstawie ustawy
z 11 września 2015 roku o działalności
ubezpieczeniowej i reasekuracyjnej.
Ważną częścią działalności PZU jest zaangażowanie
pracowników, doradców oraz klientów w inicjatywy na
rzecz lokalnych społeczności. PZU skupia się na projektach
wspierających pozytywne zmiany społeczne w obszarze
bezpieczeństwa, zdrowia i edukacji. Akcje prewencyjne,
sponsoringowe i społeczne są realizowane na poziomie
korporacyjnym przez PZU oraz poszczególne podmioty w kraju
i za granicą. PZU wspiera polską kulturę w formule licznych
mecenatów oraz aktywnie uczestniczy w najważniejszych
działaniach branżowych w roli eksperta.
Fundacja PZU działa na podstawie ustawy
z 6 kwietnia 1984 roku o fundacjach
(Dz.U. z 1991 roku Nr 46 poz. 203 z późn. zm.)
oraz postanowień Statutu Fundacji.
PODSTAWA PRAWNA DZIAŁANIA FUNDACJI PZU
DOBRA PRAKTYKA
Bank Pekao realizuje
działalność charytatywną
w głównej mierze za
pośrednictwem powołanej w 1997 roku
Fundacji Banku Pekao imienia dr Mariana
Kantona. Bank także bezpośrednio współpracuje z kilkoma
organizacjami pożytku publicznego, na rzecz których
przekazuje darowizny, wspierające ich działalność statutową.
Cele zrównoważonego rozwoju, SDG
(Sustainable Development Goals)
Cel 3. Pomagamy zapewnić wszystkim
Polakom, w każdym wieku zdrowe życie
Akcje prewencyjne
Działania sponsoringowe
i społeczne realizowane na
poziomie korporacyjnym przez
PZU oraz poszczególne podmioty
w kraju i zagranicą
Fundacja PZU, w tym programy
pomocowe realizowane we
współpracy z organizacjami
pozarządowymi
Samodzielne działania
wolontariackie podejmowane
przez pracowników
[GRI 102-12]
W jakie wyzwania się angażujemy?
Gdzie staramy się mieć pozytywny
wpływ?
Bezpieczeństwo
Zdrowie
Mecenat polskiej kultury
Eksperckość
Edukacja
Jak działamy?
Kwestie społecznej odpowiedzialności biznesu
są uregulowane w Grupie PZU w „Strategii
społecznej odpowiedzialności biznesu Grupy
PZU na lata 2018-2020”, która wskazuje na
strategiczne filary zaangażowania społecznego
PZU. „Strategia społecznej odpowiedzialności biznesu Grupy
PZU na lata 2018–2020” została przyjęta w spółkach PZU, PZU
Życie, Tower Inwestycje, PZU CO, PZU LAB i PZU Pomoc. Od
2021 dokument zostanie zastąpiony nową „Strategią ESG” na
okres zgodny z horyzontem strategii biznesowej Grupy PZU.
W obszarze charytatywno-sponsoringowym nie obowiązuje jedna polityka na poziomie Grupy Kapitałowej.
W PZU i PZU Życie
obowiązuje Kodeks Etyki
Reklamy, który porusza
kwestie społecznej
odpowiedzialności
reklamy, m.in. brak
treści dyskryminujących,
naruszających normy
obyczajowe i religijne.
Ponadto reguluje ogólne
zasady prowadzenia działań
sponsoringowych.
Grupa Alior Banku prowadzi
działania społeczne na
podstawie „Kodeksu Etyki”.
W LINK4 wdrożono
„Politykę współpracy ze
społecznościami lokalnymi
i działań charytatywnych.
W spółkach zależnych PZU na
Łotwie i Ukrainie obowiązuje
„Polityka charytatywna
i sponsoringowa, „Strategia CSR
2018-2020” i „Dobre Praktyki
Grupy PZU”.
We wszystkich spółkach
Grupy PZU, oprócz
Banku Pekao i Alior Bank
obowiązują Dobre praktyki
Grupy PZU, czyli zbiór
wartości i zasad,
którymi wszyscy
pracownicy powinni
kierować się , w relacjach
z klientem, kontrahentami
i wewnątrz Spółki.
Oddział PZU w Estonii
wdrożył „Kodeks Społecznej
Odpowiedzialności Biznesu”.
Spółka zależna PZU na Litwie
- Spółka UAB PZU Lietuva
Gyvybes Draudimas, w ramach
„Strategii CSR”, będzie nadal
wspierać lokalne wydarzenia
i tych, którzy najbardziej
potrzebują wsparcia.
W kilku spółkach Grupy
Pekao (Pekao Faktoring,
Pekao IM/ Pekao TFI oraz
Pekao Property) obowiązują
polityki darowizn i CSR, np.
w spółce Pekao Faktoring
jest wewnętrzna „Polityka
społeczno – sponsoringowa”.
PZU Zdrowie wraz ze spółkami
zależnymi prowadzą działania
społeczne na podstawie
„Dobrych Praktyk Grupy PZU”.
132 133
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
5.1 Zdrowie
WYZWANIE
PANDEMIA COVID-19
17 listopada 2019 roku w mieście Wuhan,
w prowincji Hubei, w środkowych Chinach,
rozpoczęła się epidemia zakaźnej choroby
COVID-19 wywoływanej przez koronawirusa
SARS-CoV-2.
4 marca 2020 roku w Polsce odnotowano pierwszy przypadek
zakażenia koronawirusem SARS-CoV-2. Tydzień później
dyrektor generalny Światowej Organizacji Zdrowia (WHO)
Tedros Adhanom Ghebreyesus ogłosił, że epidemia COVID-19
wywołana wirusem z Wuhan została uznana za pandemię.
20 marca wprowadzono oficjalnie stan epidemii w Polsce.
W związku z tym wiele aspektów funkcjonowania kraju uległo
głębokim zmianom. Ze względu na wzrost zachorowań
znacząco wzrosło zapotrzebowanie na usługi medyczne,
ale obostrzenia dotyczące przemieszczania się (
lockdown
)
całkowicie zmieniły sposób korzystania z nich.
Działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu
stanowią ważny element funkcjonowania PZU. Pandemia
COVID-19 potwierdziła, że działania CSR mają szczególną
moc, a wspieranie tych, którzy są na pierwszej linii frontu
walki z COVID-19, jest obowiązkiem. PZU prowadzi biznes
zdrowotny, posiada odpowiednią infrastrukturę i angażuje
się w innowacyjne rozwiązania medyczne. Wykorzystując te
możliwości, PZU od pierwszych dni włączył się w walkę
z pandemią i podjął wiele inicjatyw łagodzących jej skutki. Tym
samym po raz kolejny spełnił obietnicę marki „Możesz na nas
polegać”. Działania całej Grupy PZU w związku z zaistnieniem
pandemii były wielowymiarowe i skierowane na wiele
aspektów, które unaoczniła pandemia.
[GRI 103-2]
Już 25 lutego 2020 roku w PZU i PZU Życie powołano Sztab
Kryzysowy, który miał zapewnić ciągłość działania spółek
przy zachowaniu środków bezpieczeństwa i ograniczeń
wynikających m.in. z Rozporządzenia Rady Ministrów
w sprawie ustanowienia określonych ograniczeń, zakazów
i nakazów w związku z wystąpieniem stanu epidemii. Tego dnia
w obu spółkach ogłoszono również sytuację kryzysową. W PZU
i PZU Życie wdrożono rozwiązania i procesy służące
minimalizowaniu ryzyka wystąpienia zakażenia
i rozprzestrzeniania COVID-19 w organizacji. Pracę zdalną
wprowadzono już w marcu 2020 roku. Zapewniono niezbędne
środki techniczne i organizacyjne, aby umożliwić jak
największej liczbie pracowników wykonywanie pracy na
odległość albo w systemie rotacyjnym. Oddziały i agencje
ubezpieczeniowe pozostały otwarte, dostosowując się do
wszystkich ograniczeń prawnych i restrykcji sanitarnych
związanych z przeciwdziałaniem rozprzestrzenianiu
się COVID-19. Podobnie zostały dostosowane procesy
sprzedażowe, obsługi umów oraz szkód, tak aby zapewnić
ciągłość działania i jednocześnie bezpieczną obsługę klientów.
Zapewnienie ciągłości
biznesu
Produkty i usługi Działania informacyjne
Wsparcie służby zdrowia
Powołanie Sztabu
Kryzysowego;
Przejście na pracę zdalną
i hybrydową;
Dostosowanie oddziałów
i agencji ubezpieczeniowych
do wytycznych reżimu
sanitarnego;
Wsparcie psychologiczne dla
pracowników Grupy PZU.
Uruchomienie Centrum
Telemedycznego PZU
Zdrowie;
Zdalna opieka medyczna
COVID;
Zdalna opieka
psychologiczna;
Uruchomienie Gabinetu
Klienta;
Ubezpieczenia na wypadek
COVID-19.
Rekomendacje Rady
Naukowej TUW PZUW
dotyczące postępowania
z pacjentami
z podejrzeniem zakażenia
koronawirusem SARS-CoV-2;
Wsparcie infolinii Głównego
Inspektoratu Sanitarnego;
Uruchomienie specjalnej
infolinii „Wspieraj seniora”;
Ogólnopolska akcja
#zostanwdomu;
Wsparcie akcji TVP „Bądźmy
razem w domu”;
Zasady bezpiecznego
podróżowania.
Dostosowanie Opaski Życia do
potrzeb pacjentów z COVID-19;
Przekazanie 9,5 mln zł na zakup
sprzętu dla służby medycznej;
Udostępnienie 200 aut dla
służb medycznych;
Zakup ponad 550 tys. par
rękawiczek nitrylowych;
Zbiórka pracownicza i zakup
1 775 namiotów barierowych;
Wyposażenie Policji i Straży
Granicznej w kombinezony,
maseczki, rękawiczki
i środki dezynfekcyjne;
Doposażenie linii
diagnostycznej PZH.
Działania wspierające walkę z pandemią COVID-19
Część decyzji podjętych przez Sztab Kryzysowy przekazywano
jako rekomendacje spółkom zależnym Grupy PZU.
Dostosowanie produktów i usług
Działania Grupy PZU zostały skierowane na dopasowanie
produktów oraz sposobu ich funkcjonowania do nowej
rzeczywistości tak, aby świadczenie usług oraz wywiązywanie
się z zobowiązań wobec klientów w związku z wcześniej
sprzedanymi produktami przebiegało w sposób niezakłócony
oraz aby obsługa klientów była bezpieczna także dla
pracowników.
PZU Zdrowie jest jednym z liderów prywatnej opieki medycznej
w Polsce i otacza opieką ok 3 mln klientów. Spółka stworzyła
własną sieć medyczną, która liczy już 130 centrów medycznych
PZU Zdrowie, w tym sieć diagnostyki obrazowej. Dodatkowo
współpracuje z około 2 200 placówkami partnerskimi
w ponad 600 miastach Polski. W związku z pandemią COVID-19
placówki PZU Zdrowie rozpoczęły świadczenie zdalnych porad
lekarskich, realizowanych przez dostawców medycznych
PZU Zdrowie. Sytuacja w kraju wpłynęła na to, że zdalne
porady zaczęli świadczyć również lekarze w placówkach
stacjonarnych. Tym samym PZU umożliwił pacjentom
możliwość kontynuowania leczenia u swoich lekarzy,
dostosowując się do ogólnie panujących obostrzeń.
Działania informacyjne
DOBRA PRAKTYKA
Uruchomienie Centrum Telemedycznego
PZU Zdrowie
Chcąc zapewnić najwyższą
jakość usług oraz wspólną dokumentację
medyczną z placówkami PZU Zdrowie,
w kwietniu 2020 roku otwarto własną
jednostkę telemedyczną - Centrum
Telemedyczne PZU Zdrowie. Obecnie teleporady realizowane
są przez telefon. Można się na nie umówić przez portal
mojePZU lub infolinię PZU Zdrowie.
W 2020 roku Centrum Telemedyczne zrealizowało
40,5 tysiąca teleporad dla pacjentów PZU Zdrowie.
Plany na 2021 rok obejmują zwiększenie skali realizowanych
usług, zatrudnienie lekarzy kolejnych specjalności,
umożliwienie kontaktu pacjentowi z lekarzem przez chat
oraz videochat.
DOBRA PRAKTYKA
Zdalna opieka medyczna COVID
Dla swoich pacjentów PZU
Zdrowie uruchomił program
Zdalnej Opieki COVID. To program skierowany
do osób dorosłych, które podejrzewają
u siebie zarażenie koronawirusem
SARS-CoV-2 lub już mają potwierdzony
pozytywny wynik testu na COVID-19
i przebywają w izolacji domowej. Celem
programu jest zapewnienie pacjentom PZU Zdrowie
komfortu domowego leczenia i poczucia bezpieczeństwa,
a w razie konieczności szybkiej pomocy specjalistów.
Program obejmuje:
konsultacje telemedyczne lekarzy PZU;
pulsoksymetr do kontroli stanu zdrowia (saturacji krwi
oraz pulsu);
konsultacje telemedyczne z psychologiem;
edukację medyczną i dostęp do sprawdzonych źródeł
informacji o COVID-19.
W 2020 roku do programu zakwalifikowano 312 pacjentów.
PZU wydał 289 pulsoksymetrów i udzielił 27 porad
psychologicznych oraz 118 porad internistycznych.
DOBRA PRAKTYKA
Wsparcie psychologiczne dla pracowników
Grupy PZU
Grupa PZU we współpracy
z PZU Zdrowie uruchomiła bezpłatną infolinię
z pomocą psychologiczną dla pracowników
Grupy PZU. Usługa polega na rozmowie
z psychologiem i pozwala uzyskać:
wsparcie emocjonalne i psychiczne w trudnej sytuacji
życiowej i zawodowej;
poradę lub konsultację psychologiczną;
informację z zakresu psychoedukacji.
Psychologowie PZU Zdrowie to eksperci z wieloletnim
doświadczeniem w zdalnej pomocy psychologicznej,
współpracujący m.in. z Ogólnopolskim Telefonem Zaufania,
Ogólnopolskim Telefonem „Niebieska Linia”, Centrum
Wsparcia dla Osób w Stanie Kryzysu Psychicznego, Fundacją
Nagle Sami oraz Telefonem Zaufania dla Dzieci i Młodzieży.
134 135
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
Zdalna opieka psychologiczna
Uruchomienie zdalnej opieki
psychologicznej przez PZU
Zdrowie zbiegło się w czasie z początkiem
pandemii. Zdalne porady psychologiczne
są dostępne dla osób objętych Opieką
Medyczną w ramach ubezpieczeń i abonamentów
oraz firm zainteresowanych dodatkowym wsparciem
psychologicznym dla swoich pracowników. Mogą z nich
także korzystać osoby, które nie posiadają produktów
zdrowotnych w PZU. Zakup i umówienie konsultacji jest
dostępne na portalu mojePZU oraz infolinii PZU Zdrowie.
Usługi zdalnej pomocy psychologicznej odpowiadają na
potrzeby pacjentów, dla których dostęp do stacjonarnej
opieki byłby utrudniony np. ze względu na miejsce
zamieszkania czy ograniczoną mobilność. W czasie pandemii
PZU Zdrowie świadczył nieodpłatnie porady psychologiczne
dla medyków oraz osób chorujących i odczuwających inne
negatywne skutki sytuacji epidemicznej.
W 2020 roku w ciągu trzech kwartałów dostępności
usługi przeprowadzono ponad 650 zdalnych konsultacji
psychologicznych za pośrednictwem chatu i videochatu,
który trwał po 50 min. Dzięki temu możliwe jest prowadzenie
pełnej, długoterminowej psychoterapii.
DOBRA PRAKTYKA
Rada Naukowa TUW PZUW
W marcu 2020 roku Rada
Naukowa TUW PZUW*
błyskawicznie odpowiedziała na sytuację
stanu epidemicznego i wydała rekomendacje
postępowania z pacjentami z podejrzeniem
zakażenia koronawirusem SARS-CoV-2 dla podmiotów
wykonujących działalność leczniczą. Wytyczne zostały
zredagowane przez Radę Naukową na podstawie konsultacji
z przedstawicielami 30 szpitali oraz 5 stowarzyszeń
specjalizujących się w obszarze kontroli zakażeń szpitalnych.
Dokument wysłano do wszystkich placówek leczniczych,
które udzielają stacjonarnych i całodobowych świadczeń
zdrowotnych, a dodatkowo komunikat wraz z załącznikami
umieszczono na stronie TUW PZUW. Dzięki działaniom Rady
TUW PZUW udzielił potrzebnego wsparcia ubezpieczonym
oraz przyczynił się do podniesienia świadomości
ubezpieczeniowej.
* Rada Naukowa jest organem inicjującym, opiniodawczym i doradczym TUW
PZUW w zakresie działalności statutowej oraz w sprawach rozwoju obszaru
medycznego i badawczo-technicznego.
W jej skład wchodzą eksperci z zakresu nauk medycznych, prawnych,
technicznych, finansów, ekonomii i zarządzania.
DOBRA PRAKTYKA
Uruchomienie Gabinetu Klienta
PZU na Ukrainie uruchomił
Gabinet Klienta, czyli
platformę wykorzystującą dokumenty
w formie elektronicznej. Pozwoliło to na
sprawne składanie dokumentów przez klienta,
przyjęcie ich do analizy i szybkie udzielenie informacji
zwrotnych. Dodatkowo w dobie pandemii spółka dała
możliwość złożenia dokumentów o wypłatę i wprowadzenie
zmian w umowy ubezpieczenia przez Internet, czyli właśnie
z wykorzystaniem Gabinetu Klienta. Innowacja pozwoliła na
przyspieszenie obsługi klienta.
Oprócz realnych działań bezpośrednio przekładających się na
zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom, dostępu do opieki
zdrowotnej pacjentom oraz zapewnienia ciągłości biznesu,
Grupa PZU podjęła szereg działań informacyjnych. Ich celem
było dostarczenie rzetelnej wiedzy klientom i zapewnienie
poczucia stabilności w niepewnej sytuacji pandemii.
PZU Zdrowie jest operatorem programu Domowej Opieki
Medycznej Ministerstwa Zdrowia. W ramach programu PZU
zdalnie monitoruje stan zdrowia Polaków będących
w izolacji z powodu COVID-19, w tym poziomu saturacji, tętna,
temperatury i objawów chorobowych oraz realizuje porady
internistyczne i psychologiczne.
Infolinie pomocowe PZU Zdrowie udzieliły 20 tysięcy
bezpłatnych porad związanych z COVID-19 (w tym lekarskich
i psychologicznych). Od początku pandemii PZU Zdrowie
prowadził:
infolinię psychologiczną udzielającą bezpłatnych porad
psychologicznych dla lekarzy, pielęgniarek, ratowników
medycznych i laborantów walczących z COVID-19;
telefoniczną Informację Pacjenta NFZ dla wszystkich
obywateli wspieraną przez konsultantów, lekarzy
i psychologów PZU Zdrowie, którzy nieodpłatnie udzielali
porad dotyczących COVID-19;
bezpłatne porady telemedycze z lekarzem PZU Zdrowie,
pozwalające uzyskać fachowe informacje na temat
COVID-19, a także uzyskać elektroniczną receptę,
skierowanie lub zwolnienie.
DOBRA PRAKTYKA
Zdalna pomoc dla seniorów
W okresie nasilenia drugiej
fali pandemii PZU wspierał
operatorów infolinii dla osób zagrożonych
koronawirusem SARS-CoV-2, aby poprawić
ich dostępność dla pacjentów.
Pierwszym kanałem komunikacji była ogólnodostępna
infolinia Głównego Inspektoratu Sanitarnego (GIS).
Konsultanci PZU prowadzili obsługę połączeń
przychodzących od osób zakażonych lub z podejrzeniem
zakażenia, udzielali im niezbędnych informacji lub kierowali
połączenia do właściwych komórek.
Drugim kanałem była uruchomiona specjalna infolinia
Wspieraj seniora”. To wspólny projekt PZU oraz Ministerstwa
Rodziny i Polityki Społecznej, skierowany przede wszystkim
do seniorów powyżej 70. roku życia. W szczególnych
sytuacjach wsparcie dostępne jest też dla młodszych osób.
Dzwoniąc pod numer (22) 505 11 11, seniorzy mogą uzyskać
pomoc w załatwieniu najpotrzebniejszych spraw,
takich jak zakup jedzenia czy leków. Dodatkowo seniorzy
z problemami z poruszaniem się, mogą liczyć na pomoc przy
organizacji transportu na szczepienie przeciwko COVID-19.
Monitoring połączeń wykazał bardzo wysoką efektywność
wsparcia infolinii GIS w pierwszym okresie jej działania, tj.
w drugiej połowie października 2020 roku. Infolinia „Wspieraj
seniora” obsługiwała stałą, wysoką liczbę zgłoszeń.
W ciągu ostatnich dwóch miesięcy 2020 roku konsultanci
PZU odebrali aż 50 tys. połączeń.
DOBRA PRAKTYKA
Ogólnopolska akcja #zostanwdomu
W wyniku obostrzeń
wprowadzonych z powodu
pandemii COVID-19 większość aktywności
zostało ograniczonych lub zakazanych. Polacy
musieli pozostać w domach. W tej sytuacji
PZU przystąpił do ogólnopolskiej akcji #zostanwdomu. Tym
samym przełamał stereotyp postrzegania firmy jedynie jako
ubezpieczyciela, ponieważ zapewnił wsparcie w obszarach,
które nie są postrzegane jako kompetencje finansowo-
ubezpieczeniowe.
W ramach akcji #zostanwdomu i w odpowiedzi na
konieczność radzenia sobie w trudnej sytuacji pandemii,
PZU stworzył wartościowe materiały edukacyjne na temat
wspierania kondycji i odporności psycho-fizycznej przez
sport, trening uważności (mindfullness) czy kulturę. Treści
publikowane na kanale YouTube Grupy PZU obejrzało
blisko 5 mln unikalnych użytkowników.
PZU włączył się także w akcje informacyjne dotyczące sytuacji
pandemicznej w kraju i zachęcające Polaków do pozostania
w domach.
DOBRA PRAKTYKA
Akcja informacyjna dotycząca
bezpiecznego podróżowania
Podczas Sytuacji Nadzwyczajnej w Estonii
oddział PZU udostępniał komunikaty, zasady i zalecenia
państwa estońskiego dotyczące bezpiecznego poróżowania.
136 137
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
PZU we współpracy z TVP wsparł seniorów
w zachowaniu zdrowia
PZU został także partnerem programu
TVP1 „Bądźmy razem w domu”, który służył starszym
osobom poradami, jak w okresie pandemii zadbać o swoje
bezpieczeństwo, a także o dobrą formę fizyczną i psychiczną.
„Idea programu doskonale wpisała się
w działania, które w związku
z zagrożeniem COVID-19 podejmujemy
już od pocz
ątku marca 2020 roku. Zależy
nam, żeby bezpieczni byli ci, którzy
dbają o nasze zdrowie i bezpieczeństwo.
Sami również staramy się zapewniać to bezpieczeństwo
naszym klientom. Rozszerzyliśmy liczbę usług, z których
mogą korzystać na odległość i przekonujemy klientów, żeby
unikali wychodzenia z domów. Zmniejszą w ten sposób
ryzyko zarażenia się koronawirusem.
Aleksandra Agatowska, Prezes PZU Życie
Poprzez media PZU zachęcał seniorów do zdalnego
korzystania ze swoich usług. Służyła temu kampania
informacyjna w ogólnopolskich telewizjach, serwisach VOD
i mediach społecznościowych, wzmocniona współpracą
z programem „Bądźmy razem w domu” i twarzami znanych
aktorów - Teresy Lipowskiej i Tadeusza Chudeckiego - oraz
bohaterów innych popularnych programów „Sanatorium
miłości” i „The Voice Senior.
Wsparcie służby zdrowia
Z powodu pandemii działalność społeczna
Grupy PZU w 2020 roku, poza zdalną opieką
medyczną oraz działaniami informacyjnymi,
nakierowana była również na wsparcie służby
zdrowia i pacjentów w walce z pandemią
COVID-19.
PZU wsparł finansowo i materialnie szpitale i służby ratunkowe
działające na terenie całego kraju. Łączna kwota pomocy
udzielonej przez PZU to ponad 19 mln zł. Wsparcie to
pochodziło z funduszu prewencyjnego PZU, PZU Życie i TUW
PZUW.
DOBRA PRAKTYKA
Sprzęt medyczny dla szpitali i służb
ratunkowych
9,5 mln zł na zakup sprzętu dla szpitali
walczących z koronawirusem. Ufundowany sprzęt trafił
w pierwszej kolejności do szpitali, które opiekowały się
chorymi na COVID-19. Otrzymały one między innymi
respiratory, bronchoskopy do badania tchawicy i oskrzeli,
kardiomonitory, pulsoksymetry, aparaty do wykonywania
testów PCR, lampy do dezynfekcji, urządzenia do
fumigacji, bezprzewodowe stetoskopy, namioty
barierowe oraz tzw. opaski życia;
200 samochodów od PZU dla służb medycznych do
przewożenia próbek do badań od osób pozostających
w domowej kwarantannie;
ponad 550 tys. par rękawiczek nitrylowych dla szpitali,
przychodni i Domów Pomocy Społecznej. PZU pomógł
tym samym 170 placówkom medycznym w całej Polsce,
w tym także 24 Stacjom Pogotowia Ratunkowego;
funkcjonariusze Policji i Straży Granicznej otrzymali
kombinezony, maseczki, rękawiczki i środki
dezynfekcyjne;
wsparcie otrzymał też Narodowy Instytut Zdrowia
Publicznego – Państwowy Zakład Higieny, aby doposażyć
linię diagnostyczną do badań laboratoryjnych na
obecność COVID-19. Zapotrzebowanie Narodowego
Instytutu Zdrowia Publicznego – Państwowego Zakładu
Higieny (PZH) na badania przekroczyło standardowe
możliwości analityczne laboratorium naukowego.
W ciągu dwóch tygodni liczba pacjentów
z potwierdzonym zakażeniem, od których próbki trafiały
do centralnego laboratorium, rosła o kilkadziesiąt
dziennie. Posiadane zamrażarki niskotemperaturowe,
obsługujące całą działalność diagnostyczną NIZP-PZH,
szybko wypełniały się próbkami pobranymi od pacjentów
z COVID-19. PZU dofinansował zakup specjalistycznego
sprzętu do laboratorium PZH. Nowe urządzenia pozwoliły
na zwiększenie liczby badań oraz skrócenie czasu
oczekiwania na wynik.
DOBRA PRAKTYKA
200 aut dla służb medycznych
W kwietniu 2020 roku
PZU udostępnił dwieście
samochodów służbom medycznym
w celu zapewnienia szybkiego i sprawnego
transportu próbek do badań od osób
pozostających w domowej kwarantannie w związku
z pandemią COVID-19. W ramach wsparcia spółka zapewniła
podstawienie pojazdu, jego odbiór, pokrycie kosztów
sprzątania i odkażania oraz ewentualnych szkód.
PZU zdecydował się na kontynuację działań również
w 2021 roku.
Inicjatywa PZU to nie tylko pomoc chorym na COVID-19, ale
jednocześnie wsparcie dla małych i średnich firm, od których
ubezpieczyciel wypożycza auta, a których obroty w okresie
pandemii spadły o kilkadziesiąt procent.
DOBRA PRAKTYKA
Opaska życia COVID-19
PZU szybko dostosował opaski
życia (pionierski projekt z
końca 2019 roku) do potrzeb, jakie w czasie
pandemii COVID-19 pojawiły się w służbie
zdrowia. Szpitale opiekujące się chorymi na
koronawirusa otrzymały od PZU prawie tysiąc
opasek życia COVID-19. To innowacyjne na
skalę światową urządzenie, które analizuje
kluczowe parametry życiowe pacjentów i alarmuje personel
medyczny w przypadku zagrożenia życia. Mierzy puls
i temperaturę ciała oraz saturację, czyli nasycenie krwi
tlenem. Gdy parametry spadają do krytycznych wartości,
opaska uruchamia sygnał dźwiękowy i alarmuje personel
medyczny na specjalnym monitorze podglądowym. Takie
rozwiązanie umożliwia lekarzom zdalne nadzorowanie
zdrowia pacjentów bez bliskiego kontaktu fizycznego,
zmniejsza ryzyko przeniesienia infekcji na personel
medyczny, a tym samym znacząco poprawia komfort pracy
personelu medycznego w czasie pandemii.
„Certyfikowane medycznie opaski zdały
już egzamin w ramach pilotażowego
projektu, realizowanego przez PZU we
współpracy z Ministerstwem Zdrowia
od jesieni 2019 roku w Mazowieckim
Szpitalu Wojewódzkim w Siedlcach. W związku z pandemią
przyspieszyliśmy działania, żeby wprowadzić je na większą
skalę. W błyskawicznym czasie zorganizowaliśmy ich
produkcję, dzięki czemu dostarczyliśmy do szpitali prawie
tysiąc opasek. Urządzenia o wartości miliona złotych
trafiły do 27 szpitali na terenie całej Polski, w tym tzw.
Jednoimiennych szpitali zakaźnych.
Dorota Macieja, Członkini Zarządu PZU Życie
NAGRODA
Opaska Życia zdobyła nagrodę specjalną Orłów Innowacji
dziennika „Rzeczpospolita”. Uwagę Jury przykuło szybkie
dostosowanie do nowych warunków działającego już
projektu. Dzięki pracy interdyscyplinarnego zespołu PZU
i współpracującego z nim startupu udało się
skalibrować opaskę do potrzeb oddziałów
szpitalnych wyspecjalizowanych w walce
z COVID-19.
DOBRA PRAKTYKA
Ubezpieczenia na wypadek COVID-19
PZU Litwa Życie przygotow
bezpłatne ubezpieczenie na
życie ze wsparciem finansowym na wypadek
zakażenia COVID-19 dla medyków
i nauczycieli litewskich.
Lietuvos Draudimas przygotowtymczasowe
ubezpieczenie dla przedsiębiorców
zapewniające zatrudnionym przez nich pracownikom
ochronę ubezpieczeniową w przypadku zachorowania na
COVID-19. Świadczenie przysługuje za dni spędzone przez
pracownika w szpitalu z powodu zakażenia koronawirusem.
AAS BALTA ubezpieczył bezpłatnie ponad trzy tysiące
pracowników Państwowego Pogotowia Ratunkowego Łotwy
ubezpieczeniem od COVID-19. Spółka doceniła w ten sposób
tych, którzy walczą z pandemią na pierwszej linii frontu.
Pracownicy Państwowego Pogotowia Ratunkowego byli
jednymi z pierwszych, którzy otrzymali taką ochronę.
138 139
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
Namioty barierowe dla szpitali
W czasie pandemii COVID-19
bezinteresowną pomoc
okazali również pracownicy Grupy PZU.
Zorganizowano zbiórkę pieniędzy na zakup
tzw. namiotów barierowych dla chorych. Do
akcji włączyli się pracownicy ze wszystkich spółek z Grupy
PZU, w tym PZU, PZU Życie, Banku Pekao, Alior Banku
i LINK4. Do każdej zebranej przez nich złotówki spółki
dołożyły drugą.
Namiot barierowy to wynalazek lekarza Warszawskiego
Uniwersytetu Medycznego. Pozwala na całkowite
odseparowanie chorego i tym samym chroni przed
zakażeniem innych pacjentów i personel szpitali. Tym
samym zapobiega rozprzestrzenianiu się pandemii. Powłoka
namiotu chroni więc inne osoby przed zakażeniem,
a jednocześnie pozwala lekarzom na przeprowadzanie
wszystkich niezbędnych zabiegów medycznych.
Dzięki zaangażowaniu pracowników Grupy PZU oraz
podwojeniu zebranej sumy przez spółki zakupiono 1 775
namiotów barierowych za łączną kwotę blisko 400 tys. zł.
Pomoc ta była spontanicznym odruchem serca pracowników
Grupy PZU, dowodem empatii i solidarności z chorymi,
lekarzami i personelem medycznym. Zaangażowanie
w bezinteresowną pomoc pokazało, że pracownicy Grupy
potrafią działać skutecznie razem nie tylko w biznesie, ale
również w tak trudnym dla wszystkich momencie, jakim jest
zagrożenie epidemiczne.
DOBRA PRAKTYKA
Wsparcie rzeczowe placówek medycznych
PZU Litwa Życie wsparł
finansowo placówki
medyczne, umożliwiając im zakup sprzętu
ochronnego i innych niezbędnych artykułów.
PZU Estonia przekazał najbardziej potrzebującym pieniądze,
które miały być przeznaczone na zakup upominków
świątecznych dla partnerów biznesowych. Zapewnił też
wsparcie na zakup środków ochrony dla szpitali, pogotowia
ratunkowego i ośrodka alarmowego w Estonii.
Profilaktyka
Promocja zdrowego i aktywnego stylu życia to szczególny
obszar społecznego zaangażowania PZU. PZU od lat zachęca
Polaków do uprawiania sportu, zmiany na zdrowe nawyków
żywieniowych, wykonywania badań profilaktycznych oraz
dbania o swój dobrostan psychiczny. Lekarze i naukowcy
podkreślają, że dzięki zmianie trybu życia sami sobie możemy
podarować nawet 10 lat życia więcej. Pokonywanie określonej
liczby kroków dziennie, dbanie o odpowiednią ilość snu,
kondycję fizyczną i prawidłowe odżywianie – to wszystko
przynosi realne efekty w życiu każdego z nas, a Grupa PZU, jako
narodowy ubezpieczyciel, chce być sponsorem, promotorem
i aktywatorem dobrych nawyków. Swoim działaniem PZU chce
skłonić klientów do refleksji i wzięcia odpowiedzialności za
swoje życie.
Pomimo ograniczeń związanych z pandemią, również
w 2020 roku PZU wspierał organizację wydarzeń biegowych
i różnego rodzaju akcji prozdrowotnych.
DOBRA PRAKTYKA
Zaangażowanie PZU Zdrowie w działania
na rzecz ochrony zdrowia
Powołanie stanowiska
Rzecznika Zdrowia w Grupie PZU do
prowadzenia dialogu z pacjentami, którym
zapewnia on najwyższą troskę i jakość
usług;
cykl bezpłatnych webinarów edukacyjnych o zdrowiu
zorganizowanych we współpracy z platformą Her Impact;
partnerstwo przy pierwszym w Polsce raporcie
o innowacjach w medycynie „Top Disruptors in
Healthcare” autorstwa Polskiej Federacji Szpitali
i Młodych Menedżerów Medycyny;
patronat nad koncertem charytatywnym na rzecz
Dziecięcego Centrum Transplantacji w Centrum Zdrowia
Dziecka;
patronat nad debatą „Ja Pacjent”, zorganizowaną z okazji
Światowego Dnia Chorego w Polskiej Akademii Nauk
przez Medyczną Rację Stanu;
udział w projekcie edukacyjnym „Akcja defibrylacja”
w woj.
świętokrzyskim, w ramach którego promowano
stosowanie urządzeń do przywracania prawidłowej akcji
serca w przypadku nagłego zatrzymania krążenia.
lokalizacjach na terenie całego kraju. Chętni
mogli biegać sami lub z najbliższymi, a co
najważniejsze bezpiecznie, w pobliżu miejsca
zamieszkania.
Wpływ działań sportowych organizowanych przez PZU
na aktywność Polaków ilustruje raport IQS dla PZU
„Komunikacja zaangażowania społecznego, prewencyjnego
i sponsoringowego Grupy PZU: potencjał i ryzyka”. Odsetek
osób, które miały styczność z działaniami społecznymi,
prewencyjnymi lub sponsoringowymi PZU:
74% z nich prowadzi zdrowy tryb życia;
70% dba o kondycję fizyczną;
50% bierze udział w imprezach sportowych.
Ponadto z raportu Pentagon Research dla PZU: „Badanie
rozpoznawalności i wizerunku PZU Maratonu Warszawskiego
i PZU Cracovia Maraton” wynika, że 89% badanych uważa, że
wspieranie wydarzeń biegowych pasuje do marki PZU.
DOBRA PRAKTYKA
Wsparcie imprez biegowych
Zaangażowanie PZU w organizację masowych
imprez biegowych służy promocji zdrowego
i aktywnego stylu życia poprzez zachęcanie
całego społeczeństwa, od najmłodszych do
seniorów, do rekreacyjnego udziału
w wydarzeniach biegowych, codziennych treningów i dbania
o kondycję fizyczną.
PZU wspiera największe i najbardziej prestiżowe wydarzenia
biegowe w Polsce. W 2020 roku były to m.in. PZU Orlen
Maraton Warszawski, PZU Cracovia Maraton, Tropem
Wilczym – Biegi Pamięci Żołnierzy Wyklętych.
W związku z pandemią COVID-19 w 2020 roku PZU
zaangażował się w nową formę imprez biegowych –
rywalizację wirtualną. Dla ponad 100 tysięcy uczestników
imprez biegowych wspieranych przez PZU była to szansa na
udział w amatorskim współzawodnictwie sportowym w kilku
Sekcje sportowe w liczbach: Sekcje sportowe w PZU:
narciarska
biegowa
koszykarska
nordic walking
siatkarska
piłkarska
rowerowa
siłowa
NQ
tenisa stołowego
squashowa
taneczna
triathlonowa
żeglarska
badmintonowa
229
imprez biegowych
193
biegi stacjonarne
36
biegów wirtualnych
14
14
118
uczestniczących pracowników
966
startów
12 107
kilometrów w 1 297 godzin
83
osoby trenowały windsurfing
nad zatoką pucką
w
9
regatach w 2020 roku
wystartował jeden z członków
sekcji - Paweł Łazarz
377
członków Sekcji Żeglarskiej
155
osób uczestniczyło
w wydarzeniach sekcji
8 członków
uzyskało patent żeglarski
368
członków Sekcji Narciarskiej
100
z nich wyjechało na
3
obozy szkoleniowo-treningowe
w Polsce
1 416
godzin spędzili w sumie na
treningach z instruktorami
narciarskimi
140 141
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
PZU od lat konsekwentnie wspiera także aktywność sportową
swoich pracowników. Każdy z nich może uprawiać swój
ulubiony sport w specjalistycznych sekcjach PZU Sport Team.
W Warszawie i Szczecinie istnieje dodatkowo możliwość
korzystania z siłowni pracowniczej. Sekcja biegowa PZU Sport
Team jest najliczniejsza – należy do niej ponad 300 osób. Firma
wspiera jej członków, którzy jednocześnie są ambasadorami
PZU w licznych imprezach biegowych przez cały rok, w całym
kraju.
DOBRA PRAKTYKA
Wsparcie projektów społecznych na rzecz
zdrowego stylu życia
W 2020 roku PZU Ukraina
wsparł finansowo lwowski klub sportowy
„Pogoń Lwów”.
5.2 Bezpieczeństwo
Bezpieczne środowisko pracy - „pracownikom, współpracownikom, podwykonawcom i dostawcom zapewniamy
odpowiednie i bezpieczne warunki pracy. Wszędzie, gdzie prowadzimy działalność, przestrzegamy przepisów prawa,
wymagań dotyczących środowiska naturalnego, zdrowia i bezpieczeństwa. Dbamy o bezpieczeństwo w pracy
i eliminujemy wszystkie sytuacje i okoliczności, które mogą stanowić zagrożenie. W środowisku pracy przestrzegamy zasad
bezpieczeństwa.
Dla PZU miarą sukcesu jest osiąganie nie tylko biznesowych,
ale także społecznych celów.
PZU, jako największy ubezpieczyciel w Polsce i zarazem firma
społecznie odpowiedzialna, prowadzi szeroko zakrojone
działania prewencyjne, zmierzające do ograniczenia liczby
wypadków w kraju. Współpraca z organizacjami ratowniczymi,
zawodowymi i ochotniczymi, wsparcie działań lokalnych
służących poprawie bezpieczeństwa oraz kształtowania
odpowiedzialnych i bezpiecznych zachowań to dla PZU
podstawa zaangażowania społecznego.
Akcje społeczne, edukacja i szkolenia kierowców to
konsekwentne działanie przynoszące wymierne skutki.
Wśród partnerów działań prewencyjnych PZU jest Policja,
Legionowskie Wodne Ochotnicze Pogotowie Ratunkowe,
Państwowa i Ochotnicza Straż Pożarna, Straż Graniczna. Dzięki
współpracy ze Stowarzyszeniem „Misie Ratują Dzieci” oraz
Stowarzyszeniem Siemacha poszkodowane w wypadkach
drogowych dzieci otrzymują pomoc psychologiczną
pozwalającą im odzyskać równowagę psychiczną, mogą też
liczyć na pomoc fizjoterapeutów.
Celem zaangażowania PZU w tę produkcję było
zwrócenie uwagi widzów na to, jak dramatyczne
mogą być konsekwencje kilku chwil nieuwagi,
brawury czy z pozoru błahych, a jednak
niebezpiecznych sytuacji. Serial miał wysoką oglądalność.
Każdy odcinek był oglądany na antenie TVP średnio przez
prawie 1 mln widzów. Okazało się więc, że prawdziwe historie
ludzi, walczących o powrót do zdrowia po wypadku, najlepiej
przemawiają do wyobraźni widzów.
Idea programu zrodziła się w 2017 roku i wtedy też
wyemitowano pierwszy sezon. Była to odpowiedź
ubezpieczyciela na wzrost liczby wypadków drogowych. Do tej
pory wyemitowano łącznie 48 odcinków.
DOBRA PRAKTYKA
Serial dokumentalny „Sekundy, które zmieniły życie
W 2020 roku swoją premierę miał
czwarty sezon serialu dokumentalnego,
w którego produkcję zaangażował się
PZU. Cykl emitowany na antenie TVP,
poświęcony był tematyce bezpieczeństwa
w ruchu drogowym, wskazywał na przyczyny wypadków
komunikacyjnych i uczył bezpiecznych zachowań na
drodze, w domu, nad wodą, w górach i w podróży. Przez
trzy miesiące widzowie telewizyjnej Jedynki poznawali
dramatyczne losy 12 bohaterów. Każdy z nich musiał się
zmierzyć z trudną codziennością po wypadku, do którego
doprowadziły niewinne z pozoru zdarzenia.
W 2020 roku nastąpił wzrost oglądalności ONLINE o 23% w porównaniu z wynikami 2019 roku
1 mln uu (2019) vs 1,3 mln uu (2020)
zasięgu kampanii reklamowej
3 039 419 wyświetleń tapety
650 000 wyświetleń z planszami (driver)
programu na stronie głównej
Dane wynikowe kampanii reklamowej:
h^ibka^ow
mt p` mp k
rjÛ t
N
RS TU VN MN N
NV OM ON OO OP OQ OR
OS OT OU OV PM
NO NP NQ NR NS NT NU
OP Q
Facebook/Instagram
150 000 średniego zasięgu
każdego posta
955 315 łącznego zasięgu
VOD
142 143
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
Ogólnopolska kampania społeczna „Prowadzisz? Odłóż
telefon”
Średnio co kwadrans dochodzi w Polsce
do wypadku na drodze. Nawet co czwarty,
według szacunków Instytutu Transportu
Samochodowego, jest spowodowany
korzystaniem podczas jazdy z telefonu
komórkowego. Prawie 60% polskich kierowców przyznaje
się, że rozmawia w trakcie jazdy przez telefon, trzymając
go przy uchu. Co trzeci kierowca uważa jednocześnie, że
ma podzielną uwagę i telefon przy uchu nie wpływa na
bezpieczeństwo jazdy. Zaprzeczają temu zlecone przez PZU
naukowe ekspertyzy i testy. Wynika z nich, że jedna sekunda
nieuwagi, gdy wybieramy w telefonie numer albo piszemy
wiadomości, to przy prędkości 50 km na godzinę aż 13
przejechanych metrów. Specjaliści do spraw bezpieczeństwa
ruchu drogowego i psychologowie alarmują: to śmiertelne
zagrożenie!
Eksperci podają również, że potrzeba aż 13 sekund, by
ponownie skupić się na prowadzeniu po tym, jak zadzwoni
telefon lub pojawi się powiadomienie z aplikacji. To
w połączeniu z tzw. jazdą na pamięć, automatycznym
wykonywaniem manewrów i przekonaniem o byciu
niezawodnym kierowcą stanowi mieszankę, która może się
okazać tragiczna w skutkach.
Aby temu zaradzić, PZU ponownie zrealizował ogólnopolską
kampanię społeczną „Prowadzisz? Odłóż telefon”.
Była to kontynuacja akcji prowadzonej przez ubezpieczyciela
jesienią 2019 roku.
Wtedy PZU po raz pierwszy wystartow
z kampanią. Wówczas badania zlecone przez
PZU pokazywały, że co piąty kierowca regularnie
czyta SMS-y lub maile w czasie jazdy. Dzięki akcji PZU odsetek
takich kierowców czytających SMS-y spadł aż o 6 p.p. – wynika
z badania zrealizowanego metodą CAWI na panelu internautów
Norstat.
W wakacje, przez około miesiąc emitowano w Internecie
cztery spoty zwracające uwagę na ten powszechny problem.
Autorami trzech z nich byli młodzi twórcy, którzy zainspirowani
jesienną kampanią PZU, zaangażowali się w akcję. Spoty
powstały w trakcie plenerów Film Spring Open w październiku
2019 roku pod okiem najlepszych filmowców w Polsce i za
granicą.
Tegoroczna kampania prewencyjna była
adresowana głównie do młodych Polaków,
ponieważ to przede wszystkim oni nie
rozstają się ze smartfonami – w aucie,
na rowerze czy w trakcie przechodzenia
przez pasy. Mimo niewielkiego doświadczenia są przekonani o
swoich dużych umiejętnościach prowadzenia samochodu oraz
o podzielności uwagi, która tak naprawdę nie istnieje. Dlatego
o przygotowanie spotów PZU poprosił młodych twórców
- rówieśników grupy odbiorców kampanii, uczestników
warsztatów plenerowych Film Spring Open 2019. Cztery spoty,
wszystkie na ten sam temat, ale wykorzystujące różne formy
przekazu, obejrzało prawie 10 mln ludzi!”
Dorota Macieja, Członkini Zarządu PZU Życie
Nasze działania przynoszą efekty!
21%
15%
27%
22%
73%
75%
Legenda:
Aż o
6 p.p. (do 15%) spadł
odsetek kierowców czytających
SMS-y w trakcie prowadzenia
pojazdu.
po kampaniiprzed kampanią
O 5 p.p. (do 22%) spadł odsetek
kierowców przekonanych
o tym, że potrafią bezpiecznie
kierować pojazdem, korzystając
jednocześnie z telefonu.
O
2 p.p. (do 75%) wzrósł odsetek
kierowców zgodnych co do tego,
że sięganie po komórkę w czasie
jazdy jest niebezpieczne.
DOBRA PRAKTYKA
AAS BALTA wprowadza „zombie-mobile”
i zbiera podpisy przeciwko używaniu
telefonów komórkowych podczas jazdy
Spółka AAS BALTA wsparła Łotewską
Państwową Dyrekcję Bezpieczeństwa Ruchu
Drogowego, która na początku 2019 roku
zorganizowała głośną kampanię mającą na
celu uświadomienie kierowcom i pieszym
o negatywnych skutkach używania telefonów komórkowych
podczas jazdy i tym samym zwiększenie bezpieczeństwa
w ruchu ulicznym. W 2020 roku AAS BALTA ponownie
wsparł tę kampanię, tworząc specjalny samochód
„zombie-mobile”, w którym kierowcę używającego telefonu
pokazano jako zombie. Auto jeździło po ulicach Rygi przez
tydzień, zachęcając ludzi do podpisywania online petycji
umieszczonej na stronie internetowej AAS BALTA. Chodziło
o wyrażenie chęci powstrzymania się od używania telefonu
podczas jazdy i zainspirowanie swoich bliskich do zrobienia
tego samego. Podpisy złożyło ponad tysiąc osób. Kampanię
opisano w ponad 60 publikacjach w mediach łotewskich.
AAS BALTA nadal angażuje się we współpracę z Dyrekcją
Bezpieczeństwa Ruchu Drogowego dla zwiększania
świadomości łotewskiego społeczeństwa na temat
niebezpieczeństw związanych z używaniem telefonów
komórkowych podczas prowadzenia pojazdów.
NAGRODA
Nagroda AAS BALTA „Najbezpieczniejsza flota
samochodowa
Coroczna nagroda AAS BALTA „Najbezpieczniejsza flota
samochodowa” to jedyna nagroda na Łotwie dla właścicieli
i zarządców flot samochodowych. Jej celem jest
podniesienie ogólnej jakości aut, a co za tym idzie
bezpieczeństwa na łotewskich drogach. W 2020 roku AAS
BALTA wraz z łotewskim Ministerstwem Transportu po raz
ósmy zorganizował ten konkurs. Wzięło w nim udział 57 flot
w 4 różnych kategoriach, reprezentujących kilkadziesiąt
tysięcy pojazdów. Nagrodzone zostały 33 floty.
DOBRA PRAKTYKA
Turnusy rehabilitacyjne dla dzieci z traumą
powypadkową
PZU już od 2013 roku
prowadzi kompleksowy system wsparcia
psychologicznego dla poszkodowanych
w wypadkach, których sprawcy posiadali
polisy OC w PZU. W ramach minimalizowania
skutków wypadków PZU finansuje dla dzieci z traumą
powypadkową oraz ich opiekunów pobyty na turnusach
rehabilitacyjnych w czasie ferii zimowych i wakacji letnich.
Jest to forma stacjonarnej terapii psychologicznej,
prowadzonej w ośrodkach terapeutycznych Stowarzyszenia
Misie Ratują Dzieci w Dźwirzynie i Stowarzyszenia Siemacha
w Odporyszowie. Rocznie PZU pomaga w ten sposób ok. 120
osobom.
W 2020 roku z powodu pandemii udało się zorganizować
tylko dwa turnusy zimowe. W związku z obostrzeniami
wprowadzonymi z powodu pandemii kolejne pobyty
stacjonarne zostały wstrzymane. W 2021 roku PZU planuje
organizację kolejnych wyjazdów, jeśli tylko pozwoli na to
sytuacja epidemiczna. Dodatkowo, w związku z rosnącą
liczbą osób, które ucierpiały w wyniku choroby
onkologicznej w rodzinie, PZU poszerzył ofertę o specjalnie
sprofilowane turnusy rehabilitacyjne dla takich osób.
W ramach rozwoju programu planowane jest:
nawiązanie współpracy z nowym ośrodkiem
specjalizującym się w stacjonarnej terapii dla dzieci
z rodzin dotkniętych chorobą onkologiczną;
rozszerzanie sieci podmiotów oferujących doraźną
pomoc psychoterapeutyczną i psychoonkologiczną,
z uwzględnieniem terapii zdalnej;
zacieśnienie współpracy z placówką medyczną,
specjalizującą się w nowatorskiej terapii urazów rdzenia
kręgowego.
PZU od wielu lat współpracuje z wybranymi służbami
ratunkowymi. Promocja bezpieczeństwa w górach jest możliwa
dzięki współpracy z Górskim Ochotniczym Pogotowiem
Ratunkowym. PZU zaangażował się finansowo w organizowane
przez Polskie Stowarzyszenie Freeskiingu i TOPR szkolenia
lawinowe. Ich uczestnicy uczą się odpowiedniego planowania
wycieczek górskich, unikania zagrożenia lawinowego oraz
przestrzegania zasad postępowania po zejściu lawiny.
144 145
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
PZU wspiera Górskie Ochotnicze Pogotowie
Ratunkowe
PZU od 15 lat wspiera GOPR
m.in. przekazując sprzęt do prowadzenia
akcji ratowniczych, finansując szkolenia dla
ratowników, realizując wspólne działania
edukacyjne (np. Bezpieczna Zima z GOPR).
PZU wspólnie z GOPR uruchomił platformę e-learningową
dotyczącą bezpieczeństwa w górach.
W 2020 roku, w dobie pandemii COVID-19, przed
ratownikami stanęły nowe wyzwania:
zwiększony ruch w górach;
wsparcie służb medycznych w dotarciu do chorych
mieszkających w trudno dostępnych terenach;
zabezpieczenie ratowników przed ryzykiem
zachorowania na COVID-19.
PZU dofinansował z funduszu prewencyjnego zakup
czterech karetek górskich oraz dwóch quadów z napędem
alternatywnym. Sprzęt pomoże ratownikom szybciej
i skuteczniej nieść ratunek poszkodowanym. Dodatkowo
w szczycie pandemii w okresie największych trudności
z dostępem do kombinezonów i masek PZU sfinansował
zakup kompletów wyposażenia osobistego ratowników
(kombinezony, maseczki i rękawice). W 2020 roku
doposażono Służbę Śniegowo-Lawinową w Lawinowe ABC
oraz zakupiono odzież puchową do pracy w ekstremalnych
zimowych warunkach dla Służby Śniegowo-Lawinowej
GOPR. Dodatkowo PZU wsparł modernizację stacji centralnej
Jurajskiej Grupy GOPR w Podlesicach.
GOPR działa na obszarze ponad
20 tys. km
2
; zabezpiecza
7,2 tys. km szlaków turystycznych na terenie pasm
górskich od Karkonoszy po Bieszczady.
GOPR przyjmuje
ok. 400 zgłoszeń rocznie przez aplikację
Ratunek.
Organizowane są również pozorowane akcje ratunkowe
z wykorzystaniem detektorów, przekazywana jest wiedza
dotycząca sposobów poszukiwania zasypanych przez lawinę
oraz zasady udzielania pierwszej pomocy w wypadkach
lawinowych. Wszystko to ma miejsce w Lawinowym Centrum
Treningowym PZU na Kalatówkach.
DOBRA PRAKTYKA
PZU wspiera Legionowskie Wodne
Ochotnicze Pogotowie Ratunkowe
(LWOPR)
Już od 9 lat PZU wspiera ratowników
wodnych działających na terenie Legionowa.
Dzięki pomocy PZU udało się zrealizow
wspólnie z LWOPR wiele projektów
poprawiających bezpieczeństwo osób
wypoczywających nad Jeziorem Zegrzyńskim. Inwestycje
w specjalistyczny sprzęt, infrastrukturę i jej modernizację,
a także projekty edukacyjne to realna pomoc dla osób
korzystających z relaksu nad jeziorem.
W 2020 roku, dzięki dofinansowaniu z funduszu
prewencyjnego PZU, legionowskie WOPR zakupiło:
silniki zaburtowe, które ułatwiają szybkie dotarcie łodzi
do poszkodowanych, ale także umożliwiają prowadzenie
akcji ratowniczych w kilku miejscach jednocześnie;
samochód terenowy przeznaczony do wodowania
i holowania łodzi oraz specjalistycznie wyposażony bus
do przewozu zespołu ratowników.
Wsparcie finansowe PZU wykorzystano także na zakup
łodzi ze sprzętem do ratownictwa wodnego oraz na sonar,
który służy do poszukiwania osób pod powierzchnią wody.
Sfinansowano także profesjonalny system łączności.
Inwestycje w specjalistyczny sprzęt to nie wszystko.
Dzięki PZU zbudowano pomosty i parking nad Jeziorem
Zegrzyńskim. Nowa infrastruktura pozwoliła na właściwe
cumowanie łodzi oraz sprawne i bezpieczne podejmowanie
akcji ratunkowych. Przeprowadzono także kampanie
edukacyjne i wyemitowano spoty reklamowe, uczące
bezpiecznego zachowania nad wodą.
Specjalistyczny sprzęt zakupiony z funduszu prewencyjnego
PZU jest wykorzystywany w ćwiczeniach i akcjach
ratunkowych, prowadzonych we współpracy z innymi
służbami: wojskiem, policją, strażą pożarną. Dzięki PZU
służba LWOPR wykracza daleko poza obszar Jeziora
Zegrzyńskiego.
W 2020 roku LWOPR uczestniczyło w 200 akcjach
ratowniczych, a 250 osób zostało uratowanych m.in.
dzięki inwestycjom poczynionym ze środków funduszu
prewencyjnego PZU.
DOBRA PRAKTYKA
Akcja „Pomoc To Moc” z tytułem Najlepszy
Projekt CSR
PZU został triumfatorem
prestiżowego rankingu „Instytucja Roku”
w 2020 roku, zdobywając aż sześć statuetek
w konkursie organizowanym przez branżowy
portal MojeBankowanie.pl, m.in. w kategorii
Najlepszy Projekt CSR. Wyróżniono akcję PZU z 2019 roku
- „Pomoc To Moc”. Dzięki niej mieszkańcy lokalnych
społeczności nawiązywali współpracę z organizacjami
pozarządowymi. Fundacje, stowarzyszenia, uczniowskie
kluby sportowe składały wnioski, aby realizować lokalne
działania na rzecz poprawy zdrowia swoich społeczności
i mieć realny wpływ na poprawę bezpieczeństwa. Wspólnie
udało się zrealizować wiele ważnych i potrzebnych inicjatyw,
np. przeprowadzić szkolenia z udzielania pierwszej
pomocy, zainstalować radarowe wyświetlacze prędkości
w newralgicznych miejscach czy nauczyć dzieci zasad
bezpieczeństwa.
W 2019 roku PZU przeznaczył 8,7 mln zł łącznego
dofinansowania dla społeczności lokalnych. Jedną
z bardziej spektakularnych akcji było sfinansowanie
specjalistycznego sprzętu ratowniczego dla jednostek
Ochotniczej Straży Pożarnej do ratowania życia i mienia oraz
minimalizowania skutków anomalii pogodowych. Do grona
partnerów akcji zgłosiło się 125 organizacji pozarządowych
chętnych do działania w lokalnym środowisku wspólnie
z mieszkańcami.
W 2020 roku z uwagi na pandemię COVID-19 akcja nie była
realizowana.
DOBRA PRAKTYKA
Nauka pływania dla łotewskich uczniów
Badanie przeprowadzone
przez AAS BALTA wykazało, że
73% osób albo nie umie pływać, albo uważa
swoje umiejętności pływackie za słabe. Już
w połowie 2020 roku liczba utonięć na Łotwie
prawie przekroczyła liczbę utonięć w całym 2019 roku.
AAS BALTA zobowiązał się więc do podjęcia działań dla
polepszenia umiejętności pływackich ludzi.
Jedną z inicjatyw było wsparcie organizacji pozarządowej
„Płyń bezpiecznie”. Pieniądze były zbierane podczas turnieju
koszykówki „Krastu mači”, który odbywa się na festiwalu
w Rydze i trwa przez 24 godziny bez przerwy. Za każdy
zdobyty przez koszykarzy punkt AAS BALTA zobowiązał się
przekazać 2 euro dla organizacji „Płyń bezpiecznie”. W sumie
darowizna wyniosła 4 268 euro i została spożytkowana na
organizację lekcji pływania w szkołach.
Darmowe ubezpieczenie NNW na czas wakacji dla
łotewskich uczniów
W pierwszej połowie maja 2020 roku, tuż przed
rozpoczęciem letniej przerwy w nauce, AAS BALTA zaprosił
wszystkie dzieci w wieku szkolnym wraz z rodzicami
i nauczycielami do wypełnienia testu wiedzy o bezpiecznym
zachowaniu podczas wakacji. Test powstał we współpracy
z Policją Państwową, Dyrekcją Bezpieczeństwa Ruchu
Drogowego oraz centrum rodzinnym „Centrs Dardedze”.
Każdy, kto wypełnił test, nie tylko poszerzył swoją wiedzę
w zakresie bezpieczeństwa, ale także uzyskał prawo do
darmowego ubezpieczenia NNW BALTA na czas wakacji.
W akcji wzięło udział ponad 10 tys. dzieci w wieku szkolnym
wraz z rodzicami.
W 2021 roku PZU będzie kontynuować współpracę
z LWOPR. Planuje dofinansować modernizację
kontenera morskiego na domek dla ratowników, który
stanie na plaży w Wieliszewie oraz rozbudowę sieci
monitoringu wizyjnego, działającego na terenie Jeziora
Zegrzyńskiego ze szczególnym uwzględnieniem miejsc
zwyczajowo wykorzystywanych do kąpieli, a dotychczas
niemonitorowanych i nienadzorowanych.
146 147
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
5.3 Mecenat kultury
Troska Grupy PZU o dobra kultury buduje społeczną
tożsamość, szacunek do tradycji, poczucie przynależności do
wspólnoty i jej historii. Grupa od lat wspiera najważniejsze
instytucje i wydarzenia kulturalne, współdziałając na rzecz
upowszechniania kultury oraz dziedzictwa narodowego.
Przede wszystkim jest to mecenat nad najznamienitszymi
instytucjami kultury w Polsce.
PZU jest mecenasem Muzeum Narodowego w Warszawie.
To jedno z wiodących muzeów w Polsce. Posiada
jedne z najbogatszych zbiorów w Europie, na które
składają się kolekcje sztuki starożytnej, malarstwa
polskiego i europejskiego z różnych epok, a także zbiory
numizmatyczne i zabytki rzemiosła artystycznego.
W 2020 roku w ramach otrzymanego wsparcia Muzeum
rozwijało swoją działalność wystawienniczą, programy
edukacyjne i kulturalne oraz ofertę on-line. Środki
prewencyjne przeznaczone zostały na realizację projektu,
stanowiącego kontynuację wieloletniego zadania
modernizacji i rozwoju systemów bezpieczeństwa Gmachu
Głównego Muzeum;
PZU wspiera Muzeum Narodowe w Krakowie i wszystkie
jego placówki. Jako wieloletni mecenas Muzeum
Narodowego w Krakowie PZU pomaga w realizacji projektów
wystawienniczych, edukacyjnych i wydawniczych.
Dzięki środkom prewencyjnym Muzeum wdrożyło
nowoczesne narzędzia do wspomagania kontroli systemów
elektronicznej ochrony Oddziałów Muzeum Narodowego
w Krakowie;
PZU sprawuje mecenat nad Muzeum Łazienki Królewskie.
Dzięki PZU Muzeum sukcesywnie podnosi poziom
bezpieczeństwa technicznego zbiorów oraz odwiedzających
gości. W ramach współpracy prewencyjnej w 2020 roku
zostały zakupione akcesoria umożliwiające wymianę kamer
analogowych na cyfrowe oraz kamery CCTV, zliczające liczbę
osób odwiedzających Łazienki Królewskie;
PZU jest mecenasem Muzeum Powstania Warszawskiego.
Dzięki PZU w 2020 roku udało się przygotować szeroką
ofertę online Muzeum, w tym wirtualne zwiedzanie, lekcje
plenerowe, wykłady, spotkania dla dzieci i młodzieży czy
spacery historyczne po Warszawie. W sumie ofertę online
Muzeum obejrzało 3,5 mln osób. W ramach programu
poprawy bezpieczeństwa Muzeum, dofinansowanego
z funduszu prewencyjnego, zakupiono macierz dla
zabezpieczenia najcenniejszych zbiorów muzealnych, wraz
z niezbędnymi do jej uruchomienia urządzeniami
sieciowymi i przeciwpożarowymi;
PZU jest mecenasem Teatru Wielkiego – Opery Narodowej,
od 2015 roku otoczył także tę instytucję opieką w ramach
prowadzonych działań prewencyjnych. Dzięki PZU
budynek Teatru wyposażony jest w najnowocześniejszy
system antykradzieżowy. W 2020 roku Teatr Wielki – Opera
Narodowa poszerzył swoją ofertę o spektakle i koncerty
streamowane poprzez platformę online. W minionym
roku platforma odnotowała blisko siedem milionów
odsłon oraz blisko milion unikalnych użytkowników. PZU
sprawuje także patronat nad Akademią Operową TWON. To
program wspierania rozwoju kariery zawodowej młodych,
utalentowanych artystów sztuki operowej;
W 2020 roku PZU został mecenasem Polskiej Opery
Królewskiej. Pod mecenatem PZU zostały zrealizowane
trzy premiery, dwa festiwale muzyczne oraz przygotowanie
szerokiej oferty online – zawierającej zarówno transmisje na
żywo z Opery, jak i retransmisje operowych koncertów.
5.4. Poprawa warunków życia w lokalnym
otoczeniu
[GRI 103-2], [GRI 103-3]
„Blisko ludzi i ich potrzeb
Fundacja PZU od 2004 roku realizuje działania filantropijne
Grupy PZU, będące elementem jej strategii zaangażowania
społecznego. Celem Fundacji jest promowanie edukacji
dzieci i młodzieży, wspieranie talentów oraz wyrównywanie
szans osób z różnych względów upośledzonych, a także
zwiększanie dostępu do dóbr kultury i życia społecznego, czyli
szeroko rozumiany rozwój społeczeństwa obywatelskiego.
Fundacja współpracuje z organizacjami pozarządowymi –
zarówno w Polsce, jak i za granicą, instytucjami, klubami
sportowymi, szkołami i uczelniami, wspierając merytorycznie,
organizacyjnie i finansowo realizację projektów.
DOBRA PRAKTYKA
Konkursy dotacyjne Fundacji PZU
Dotacje konkursowe to rodzaj programu
skierowanego do organizacji pozarządowych,
których aktywność jest zgodna z obszarami działalności
Fundacji PZU oraz zakresem określonym w regulaminach
poszczególnych konkursów. O dotacje w konkursach mogą
się ubiegać organizacje pozarządowe w rozumieniu ustawy
z 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie, czyli fundacje, stowarzyszenia,
uczniowskie kluby sportowe realizujące projekty na
obszarach wiejskich i w małych miastach, najlepiej znające
lokalne problemy. Fakt dostrzegania najistotniejszych
potrzeb małych społeczności gwarantuje właściwą realizację
zaplanowanych działań. Fundacja PZU nieprzerwanie
od 16 lat prowadzi ogólnopolskie konkursy dotacyjne
umożliwiające organizacjom pozarządowym realizację
projektów na rzecz środowisk lokalnych w małych
miejscowościach i wsiach. W ramach konkursu „Z Fundacją
PZU po lekcjach” wspiera organizacje, które uruchamiają
ciekawe i rozwijające zajęcia dodatkowe dla dzieci
i młodzieży. Konkurs „Młodzi niepełnosprawni – sprawni
z Fundacją PZU” umożliwia realizację działań, które służą
zwiększeniu samodzielności i aktywności osób
z niepełnosprawnością, zaś „Fundacja PZU z kulturą”
zwiększa dostęp do kultury wysokiej. W 2020 roku
przyznano dotacje na realizację 70 projektów, które objęły
6 029 beneficjentów. W planach jest organizacja kolejnych
edycji konkursów – „Z Fundacją PZU po lekcjach, „Młodzi
niepełnosprawni - sprawni z Fundacją PZU”, „Fundacja PZU
z kulturą”.
DOBRA PRAKTYKA
Pomoc osobom fizycznym
Fundacja PZU przyznaje dotacje osobom
fizycznym, które znalazły się w trudnej sytuacji
życiowej. Wspiera je głównie w zakresie finansowania
leczenia (w tym operacji przeprowadzanych za granicą),
rehabilitacji, zakupu leków i sprzętu rehabilitacyjnego.
W 2020 roku przyznano dotacje 455 osobom.
Wolontariat
Program Wolontariatu Pracowniczego działa w PZU od
2012 roku. Każdego roku Fundacja PZU organizuje dwie
edycje konkursu „Wolontariat to radość działania” – wiosenną
i jesienną, gdzie przyznaje granty w wysokości do 5 tys. zł.
Wnioski do konkursu może zgłaszać każdy pracownik, który
chciałby zaangażować się w pomoc innym i mieć wpływ na
otoczenie.
W 2020 roku z powodu pandemii odbyła się tylko jedna
(jesienna) edycja konkursu.
W ramach wolontariatu pracownicy PZU w 2020 roku
zrealizowali 65 autorskich projektów i przeznaczyli na
wolontariat 6 743 godziny. Pomogli w ten sposób 11 427
beneficjentom (w tym: 6 224 dzieciom i młodzieży; 4 780
osobom dorosłym; 355 osobom chorym, niepełnosprawnym,
starszym, 68 osobom dotkniętym problemem bezdomności).
Ich pomoc dotarła także do potrzebujących 837 zwierząt.
W spółkach PZU i PZU Życie
obowiązuje Regulamin Wolontariatu
Pracowniczego Grupy PZU.
148 149
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
Akcja pomocy schroniskom dla zwierząt
Fundacja PZU zaangażowała się w pomoc
schroniskom dla zwierząt, które znalazły się
w trudnej sytuacji finansowej przez pandemię COVID-19
i potrzebowały nie tylko pieniędzy, ale też wsparcia
wolontariuszy.
Fundacja PZU pomogła 20 placówkom opiekującym się
bezdomnymi zwierzętami, finansując zakup 321 worków
suchej karmy i 3 125 puszek mokrej karmy. Placówki
otrzymały także siano, żwirek i kuwety dla kotów, narzędzia
chirurgiczne, paśniki dla koni, środki czystości i rękawiczki
ochronne, obroże i smycze. W części schronisk zostały
sfinansowane usługi weterynaryjne, leki dla zwierząt oraz
preparaty na pchły i kleszcze.
W akcję włączyły się również Bank Pekao i Alior Bank.
Łącznie udało się przekazać niemal 500 tys. zł na pomoc
zwierzętom z 60 schronisk w całej Polsce. Grupa PZU
od lat wspiera finansowo schroniska, a dodatkowo
pracownicy troszczą się o ich
podopiecznych w ramach
wolontariatu pracowniczego.
Regionalni Liderzy
Wolontariatu
2018 2019
40
47
630 1 170
Wolontariusze z PZU
Wolontariusze spoza firmy
zaproszeni do działań
wolontariackich przez
pracowników
Liczba godzin przeznaczonych
na wolontariat przez
pracowników PZU
Liczba godzin przeznaczonych
na wolontariat przez osoby
spoza firmy
Liczba autorskich projektów
wolontariackich pracowników
PZU
Liczba akcji wolontariackich
zorganizowanych przez
Fundację PZU
Beneficjenci (łącznie)
753 997
11 674 17 873
11 105 18 619
77 109
4 8
12 945 175 823
Wybrane przykłady działań wolontariackich pracowników
w 2020 roku:
DOBRA PRAKTYKA
Wsparcie kampanii charytatywnej „Ludzie
pomagają ludziom
PZU na Ukrainie wspiera
projekty społeczne na rzecz rozwoju pomocy
osobom niepełnosprawnym i ich adaptacji
w społeczeństwie. W 2020 roku ukraińska
spółka wsparła finansowo kampanię
charytatywną „Ludzie pomagają ludziom”, której celem była
zbiórka funduszy dla osób potrzebujących różnego rodzaju
pomocy.
DOBRA PRAKTYKA
Współpraca z organizacjami, które
udzielały wsparcia psychologicznego m.in.
w okresie pandemii
Celem Fundacji PZU jest dotowanie przedsięwzięć
w zakresie pomocy społecznej, polegającej m.in. na
udzielaniu wsparcia psychologicznego młodzieży, rodzinom,
seniorom, osobom przewlekle chorym oraz wszystkim tym,
którzy ucierpieli m.in. w trudnej sytuacji pandemii COVID-19.
Dodatkowo Fundacja stara się wyrównywać szanse osób
z rodzin ubogich i dysfunkcyjnych w dostępie do porad lub
pomocy psychologicznej. W 2020 roku Fundacja dotowała 16
projektów złożonych przez organizacje, które przygotowały
działania związane ze wsparciem psychologicznym
skierowanym do różnych grup społecznych - dzieci
i młodzieży, osób starszych, chorych, więźniów i ich rodzin
oraz uchodźców. Zajęcia były prowadzone w różnych
formach, począwszy od terapii, po warsztaty, spotkania
osobiste oraz w grupach, porady telefoniczne lub online.
Dzięki wsparciu finansowemu Fundacji PZU z pomocy
psychologicznej skorzystało blisko 4 300 osób.
KLUCZOWE LICZBY dotyczące PZU i PZU Życie
2020
40
407
330
6 743
5 624
65
0
12 264
Remont jadalni w Ośrodku Pomocy Dziecku i Rodzinie
w Górze Włodowskiej;
Podłogowa Rewolucja oraz Pokoloruj NASZ DOM, czyli
remont pokoi;
Noc Mikołajkowa – organizacja zabawy Mikołajkowej dla
dzieci.
Agnieszka Kłosowska, pracownik
PZU z Dąbrowy Górniczej,
w 2020 roku zrealizowała 9
projektów wolontariackich
„Złapałam bakcyla! Poznałam mnóstwo niezwykłych,
interesujących i wspaniałych osób. Wolontariat pracowniczy
to korzyści nie tylko dla tych, którzy z bezinteresownej
pomocy korzystają, lecz wpływa on także na rozwijanie
umiejętności pracy w zespole i umacnianie relacji między
współpracownikami, czyli zyskałam również ja. Nauczyłam
się lepiej słuchać innych i na pewno lepiej teraz organizuję
swój czas. Wolontariat zmienił moje życie na lepsze. Lepiej
dostrzegam problemy innych, a moje problemy stały się
mniejsze.
W roku 2020 zrealizowałam następujące projekty:
Fabryka talentów – przygotowanie stoisk tematycznych
dla dzieci. Celem było promowanie pozytywnych cech,
postaw, umiejętności oraz talentów przez zastosowanie
różnorodnych form dziecięcej aktywności;
Warsztaty sensoryczne - odnowienie sali do zajęć dla
dzieci;
Edukacja w plenerze – organizacja zajęć w lesie, sadzie
i na łące;
Kolorowy zakątek – odnowienie placu zabaw;
Kolorowe nutki – przygotowanie warsztatów muzycznych
dla dzieci;
Jesteśmy fair play w sporcie i w życiu - organizacja zajęć
z piłki ręcznej;
5 zmysłów mam – przygotowanie kącika do zajęć
sensorycznych, organizacja zajęć dla dzieci z różnego
rodzaju niepełnosprawnościami;
Siła bajek – odnowienie biblioteki szkolnej
i przygotowanie zajęć czytelniczych dla dzieci;
W krainie św. Mikołaja – zorganizowanie zabawy dla
dzieci, udekorowanie szkoły, wspólne ubieranie choinki.
Marzena Wyszyńska, pracownik PZU
z Dąbrowy Górniczej, w 2020 roku
zrealizowała 11 projektów
wolontariackich
„Od zawsze miałam w sobie chęć
pomocy innym. Fundacja PZU sprawiła, że moje marzenia
o pomaganiu innym mogły stać się realne. W dzisiejszych
czasach, kiedy na co dzień spotykamy się z brakiem
wrażliwości na drugiego człowieka, każda pomoc
i bezinteresowność jest na wagę złota. Pomoc dzieciom
jest nieoceniona. Wolontariat wnosi wiele radości, a po
każdym zakończonym projekcie ma się ochotę na więcej.
Korzyści płynące z wolontariatu przerosły moje oczekiwania.
Początkowy strach i wątpliwości zastąpiły dobra zabawa,
ciekawe zajęcia, ale przede wszystkim uśmiechnięte
i zadowolone dzieci, które mogą cieszyć się efektami
projektów. Jestem bardzo szczęśliwa, że mogę realizować się
w ramach wolontariatu i pomagać innym.
W 2020 roku zrealizowałam wiele projektów na rzecz
Przedszkola Miejskiego nr 1 w Porębie oraz Ośrodka Pomocy
Dziecku i Rodzinie w Górze Włodowskiej.
Na rzecz Przedszkola:
Kreatywne przedszkolaki – zabawy konstrukcyjno-
manualne – organizacja zajęć manualnych, zakup
zabawek wspomagających motorykę i zdolność
logicznego myślenia;
Owoce i jarzyny to zdrowe witaminy – organizacja zajęć
dla 3-latków;
Mała motoryka – Wielki rozwój Przedszkolaka –
przygotowanie tablicy manipulacyjnej dla 3-latków
usprawniająca małą motorykę ich rączek;
Ekozabawa Śmieci sprzątanie i ich ponowne
wykorzystanie –zajęcia na temat segregowania odpadów i
ich ponownego wykorzystania;
Poznajemy zawody – organizacja zajęć dla 5-latków
i zapoznanie ich z zawodem strażaka, policjanta, lekarza,
fryzjera i muzyka.
Na rzecz Ośrodka Pomocy Dziecku i Rodzinie w Górze
Włodowskiej:
Ostre cięcie i naleśnikowe przyjęcie – organizacja zajęć,
zakup naleśnikarki, zakup maszynek do strzyżenia;
Remont sali komputerowo-wypoczynkowej SPARTA, czyli
świetlicy;
150 151
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
DOBRA PRAKTYKA
Współpraca z Fundacją Zaczytani.org
Od 2019 roku Alior Bank jest
partnerem strategicznym
Fundacji Zaczytani.org. Jej misją jest
promocja czytelnictwa i edukacja
społeczna. Dodatkowo, bajkoterapia
prowadzona w szpitalach przez wolontariuszy fundacji
przyczynia się do wsparcia wyższej jakości zdrowia i życia.
Działania prowadzone razem z fundacją realizują motto
#WyższaKultura, które wpisane jest w strategię działań
społecznych i sponsoringowych Banku. Alior Bank,
wspierając Fundację Zaczytani.org, wspiera jednocześnie
rozwój edukacji, kultury i czytelnictwa w Polsce, a także
przyczynia się do dbania o jakość zdrowia. Szósta edycja
ogólnopolskiej akcji społecznej Fundacji Zaczytani.org
osiągnęła rekordowy zasięg. W zbieranie książek
zaangażowały się instytucje, firmy, szkoły i inne placówki
z 259 miejscowości. Ogólnodostępna i wewnętrzna zbiórka
książek prowadziło łącznie 961 placówek, dzięki którym
udało się zebr294 000 książek. Najlepszy wynik pod
względem liczby książek zebranych przez jedną instytucję
osiągnął Alior Bank, partner strategiczny Fundacji
Zaczytani.org, który w swoich 158 oddziałach i placówkach
partnerskich zebrał 57 000 książek.
DOBRA PRAKTYKA
Pracownicy AAS BALTA dla dzieci z rodzin
zastępczych
Na Łotwie mieszka kilka
tysięcy dzieci w rodzinach zastępczych.
Od sześciu lat AAS BALTA współpracuje
z organizacją charytatywną „Bērnu rīts”
(„Poranek dzieci”), angażując swoich
pracowników dwa razy w roku w darowizny, które
przeznaczane są na zakup przyborów szkolnych we wrześniu
wraz z początkiem roku szkolnego i prezentów
w odpowiedzi na listy wysłane przez dzieci do Św. Mikołaja
w okresie świąt Bożego Narodzenia. Przed rozpoczęciem
roku szkolnego pracownicy AAS BALTA zaopiekowali się
15 dziećmi z rodzin zastępczych, a dodatkowo w ramach
darowizny świątecznej przekazali prezenty dla 50 dzieci
z 3 rodzin zastępczych.
AAS BALTA wspiera łotewskie rodziny wielodzietne
Na Łotwie są tysiące rodzin, które wychowują troje lub
więcej dzieci, które często znajdują się w trudnej sytuacji
ekonomicznej. AAS BALTA należy do programu „Goda
ģimene” („Rodzina Honorowa”), który skupia firmy
odpowiedzialne społecznie, a więc te zapewniające tym
rodzinom duże zniżki. W ramach tego programu AAS
BALTA udziela rabatów do 40% na polisy ubezpieczeniowe
rodzinom posiadającym kartę „Goda ģimene”. Oferta AAS
BALTA jest dostępna dla ponad 43 tys. rodziców , którzy
uczestniczą w programie „Goda ģimene”.
ASS Balta angażuje partnerów korporacyjnych
w świąteczne darowizny na rzecz organizacji
charytatywnych
Każdego roku, w okolicach świąt Bożego Narodzenia, dział
Sprzedaży Korporacyjnej AAS Balta zamiast dawać swoim
kontrahentom prezenty, zaprasza ich do wskazywania
organizacji charytatywnych, którym spółka przekazuje
pieniądze. Kontrahenci rezygnują w ten sposób
z prezentów firmowych na rzecz wspierania najbardziej
potrzebujących. Partnerzy głosują na wybraną przez siebie
organizację charytatywną, a AAS Balta proporcjonalnie
przekazuje darowizny na każdą z nich. W 2020 roku AAS
Balta przeznaczył łącznie 10 tys. euro na trzy organizacje
pozarządowe:
„Dr. Klauns” (Dr Clown), która wspiera małych pacjentów
w procesie leczenia, wywołując uśmiech na ich twarzach;
„Stół dla nas”, dzięki której lekarze walczący z COVID-19
codziennie dostają ciepłe posiłki;
„Fundacja Dzieci Łotewskich, która organizuje kolonie
letnie dla dzieci w niekorzystnej sytuacji.
BALTA planuje angażować swoich partnerów także w 2021 roku
i w ten sposób kontynuować swoje działania na rzecz
organizacji charytatywnych.
Pracownicy AAS Balta nauczycielami szkolnymi
w programie „Ready for Life”
Już drugi rok z rzędu pięciu pracowników AAS Balta –
ekspertów ubezpieczeniowych i ubezpieczycieli ryzyka
zamienia się w nauczycieli, którzy przygotowują i prowadzą
lekcje matematyki i ekonomii dla ponad 500 uczniów z 20 klas
w 10 różnych szkołach ponadgimnazjalnych. W ten sposób
pokazują młodzieży, jak umiejętności zdobyte w szkole można
praktycznie zastosować w wybranych zawodach.
rozpoczętego w kwietniu 2018 roku.
W jej ramach PZU, PZU Życie i PZU Zdrowie
umożliwiają posiadaczom KDR korzystanie
z oferty PZU na preferencyjnych warunkach
(np. zniżki na wybrane ubezpieczenia majątkowe i usługi
zdrowotne). Firma, podtrzymując swoje zaangażowanie
w KDR, umocniła wizerunek organizacji zaangażowanej
w ważne problemy społeczne, demograficzne i ekonomiczne
i w ten sposób wyraziła troskę o warunki sprzyjające
rozwojowi społeczeństwa opartego na rodzinie. Umożliwiła
rodzicom z rodzin wielodzietnych dostęp do wybranych
produktów, dając jednocześnie realną pomoc finansową.
DOBRA PRAKTYKA
Partnerstwo w Programie Karty Dużej Rodziny
PZU kontynuuje Partnerstwo w Programie
Karta Dużej Rodziny (KDR), czyli systemie
zniżek dla rodzin wielodzietnych z co
najmniej trojgiem dzieci. KDR umożliwia
im korzystanie z ofert m. in. kulturalnych,
rekreacyjnych, transportowych, finansowych na terenie
całego kraju.
Umowa podpisana w 2020 roku będzie aktywna do
2022 roku, daje więc nieprzerwaną kontynuację Partnerstwa
DOBRA PRAKTYKA
Projekt pierwsza praca
Dzięki współpracy z wybranymi
instytucjami Bank Pekao
rozpoczął wolontariat kompetencyjny pod
nazwą projekt „Pierwsza praca”. Inicjatywa
została przygotowana dla wchodzących
w dorosłość podopiecznych instytucji, w tym wychowanków
SOS Wiosek Dziecięcych. Obejmuje między innymi warsztat
prowadzony przez specjalistę ds. rekrutacji, wykład
ekspercki w obszarze prawa pracy i materiały edukacyjne
dla uczestników. Uczestnik projektu dowiaduje się, jak
przebiega proces rekrutacji i jak się do niego przygotować,
a także poznaje prawa przysługujące nowozatrudnionym.
Za wskaźnik efektywności inicjatywy przyjęto informacje
z ankiet wypełnionych przez uczestników zajęć po ich
przeprowadzeniu. Ankietę wypełniły 33 osoby i dzięki ich
opiniom zmodyfikowano zakres materiału merytorycznego.
Drugim źródłem informacji była konsultacja
z przedstawicielami Stowarzyszenia SOS Wioski Dziecięce
(dyrektor placówki, wychowawcy) obecnymi na zajęciach.
Doświadczenia zdobyte przez wolontariuszy w trakcie
spotkania z wychowankami SOS Wioski w Karlinie zostały
wykorzystane w projekcie #SamoDZIELNI, realizowanym
przez Fundację PFR i ekspertów z Centralnego Domu
Technologii. Inicjatywa obejmowała szkolenia, warsztaty
i „bon na rozwój” dla 30 wychowanków domów dziecka
z całej Polski.
DOBRA PRAKTYKA
Rewitalizacja Łodzi
TUW PZUW wspiera
zrównoważony rozwój
Łodzi – piękne, zabytkowe kamienice,
które poddawane są rewitalizacji
przechodzą przemianę. Szara rzeczywistość
poprzemysłowej Łodzi przemienia się w widok zjawiskowych
zabudowań. Rewitalizacja kamienic i przestrzeni miejskich
w Łodzi polega na odnowieniu starych, zrujnowanych
budynków z zachowaniem brył architektonicznych,
uwydatnieniem zdobień i zabezpieczeniem ich przed
zniszczeniami.
TUW PZUW przekazał pieniądze z funduszu prewencyjnego
na zakup i montaż siatek zabezpieczających 14 łódzkich
kamienic, które z uwagi na zły stan techniczny zostały
wskazane do generalnego remontu lub rozbiórki. Budynki
znajdują się blisko ruchliwych ulic lub chodników w
miejscach uczęszczanych przez pieszych. Zabezpieczenie
kamienic to optymalizacja ryzyka szkód (uszkodzenie auta
przez oderwaną płytę balkonową, nieszczęśliwy wypadek
z udziałem mieszkańców Łodzi, turystów).
Wspierając projekt rewitalizacji łódzkich kamienic, TUW
PZUW przyczynia się do zwiększenia liczby mieszkań
komunalnych, a Łódź ma szansę zgodnie z misją tego miasta
„wyzwolić potencjał centrum Łodzi i jego mieszkańców”
przez uzyskanie spójności społecznej, zmianę wizerunku
miasta i jego centrum.
152 153
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Zaangażowanie społeczne Grupy PZU
Działania prewencyjne i sponsoringowe zostały zbadane pod
kątem wizerunku marki PZU oraz marek konkurencyjnych
w wymiarze „Edukuje w temacie bezpieczeństwa” oraz
efektywności działań sponsoringowych PZU. Głównym celem
badania było określenie, jak działania społeczne, prewencyjne
i aktywności sponsoringowe PZU przekładają się na ocenę
wizerunku PZU. W badaniu PZU zapytał również, czy działania
prewencyjne mają realny wpływ na poprawę bezpieczeństwa.
Badania przeprowadzono od 16 do 19 października 2020 roku.
Najważniejsze wnioski:
Zaangażowanie społeczne PZU jest rozpoznawalne
i doceniane przez Polaków.
Blisko 40% respondentów jest świadomych zaangażowania
społecznego PZU.
Ponad 40% uważa, że dzięki podejmowanym przez PZU
aktywnościom ubezpieczyciel wystarczająco angażuje się
w akcje społecznie, prewencyjne i sponsoringowe.
54% badanych spotkało się z kampanią społeczną,
prewencyjną lub sponsoringową PZU.
Najbardziej rozpoznawalne akcje PZU to: „Bezpieczne
wakacje, „Prowadzisz? Odłóż telefon, akcje wspierające
służby ratownicze GOPR/WOPR oraz wsparcie organizacji
Tour de Pologne.
Uczestnicy badania wskazali, że PZU powinien angażować się
w zakup sprzętu medycznego dla ofiar wypadków, promować
bezpieczeństwo na drodze oraz wspierać służby ratownicze,
czyli wskazali na działania, które od lat są prowadzone przez
ubezpieczyciela.
154 155
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
6. Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Zgłaszanie problemów natury etycznej - „każdy z nas ma obowiązek działania zgodnie z najwyższymi normami etycznymi
i przepisami prawa. Jesteśmy zobowiązani do zgłaszania wszelkich wątpliwości, które dotyczą problemów natury etycznej
oraz działań niezgodnych z przepisami prawa i przepisami wewnętrznymi. Przyjmujemy, że informacje takie przekazywane
są dobrowolnie i w dobrej wierze. W sytuacjach budzących wątpliwości możemy zwrócić się do bezpośredniego
przełożonego lub zgłosić je do Systemu Zgłaszania Nieprawidłowości działającego w podmiotach Grupy PZU.
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 102-16, GRI 103-2, GRI 103-3]
System zarządzania ryzykiem braku zgodności w Grupie
Kapitałowej PZU opiera się na najlepszych standardach
rynkowych oraz autorskich rozwiązaniach, z jednoczesnym
wykorzystaniem szeregu porozumień pomiędzy podmiotami
PZU oraz polityk grupowych. Jest to zintegrowany zbiór
wartości, standardów, narzędzi, w tym procedur i regulaminów
postępowania, wsparty odpowiednią komunikacją oraz
edukacją pracowników. Spółki w ramach Grupy Kapitałowej
PZU posiadają również szereg osobnych polityk i procedur oraz
praktyk w tym obszarze. Na cały system składają się:
wartości i zasady postępowania, w tym „Dobre Praktyki
Grupy PZU”, „Kodeks Etyki Alior Bank” oraz „Kodeks
Postępowania Grupy Pekao”;
W PZU dochowujemy najwyższych
standardów. Wyróżnia nas
uczciwe i obiektywne traktowanie
klientów i partnerów biznesowych.
To zasada, która przyświeca
etycznemu prowadzeniu biznesu i obowiązuje każdego
pracownika Grupy PZU. Ogromną wagę przykładamy do
budowania i wzmacniania w organizacji świadomości, że
przestrzeganie etyki zawodowej i postępowanie zgodnie
z prawem buduje wśród klientów zaufanie do PZU.
Świadczy też o wysokiej jakości naszych usług. Wyznacza
również kierunek, w którym powinien podążać cały rynek
finansowy.
Sławomir Niemierka, Dyrektor Zarządzajacy
ds. Regulacji PZU i PZU Życie
procedury, polityki i rozwiązania organizacyjne;
system zgłaszania nieprawidłowości i potencjalnych
nadużyć (
whistleblowing
);
działania edukacyjne i komunikacyjne skierowane do
pracowników i dostawców.
Fundamentem norm etycznych dla całej
Grupy są „Dobre Praktyki Grupy PZU”, których
celem jest kształtowanie spójnej kultury
organizacyjnej firmy we wszystkich kluczowych
aspektach jej funkcjonowania.
„Dobre Praktyki Grupy PZU” definiują zachowania i sposób
postępowania wobec wszystkich interesariuszy spółki
polegający na szacunku i zaufaniu. Jest to jednocześnie
dokument, który stanowi wspólny mianownik dla kultury
korporacyjnej wszystkich podmiotów w Grupie. Dzięki
systemowej zgodności fundamentalnych pryncypiów wszelkie
działania i realizowane procesy są oparte na spójnych
przesłankach, zapewniając tym samym wysoki standard
operacyjny Grupy. W Grupie Alior Bank i Grupie Pekao
funkcjonują odrębne kodeksy etyczne.
W PTE PZU dodatkowo obowiązuje „Kodeks etyczny
pracowników PTE PZU SA, który zawiera 11 kluczowych
zasad. Przede wszystkim nakazuje pracownikom działać
zgodnie z przepisami prawa i zasadami uczciwego obrotu oraz
regulacjami wewnętrznymi spółki. Chodzi więc o profesjonalne
i etyczne działania, należytą staranność przy podejmowaniu
działań i dbanie o wizerunek pracodawcy. „Kodeks” zakazuje
natomiast angażowania się w działania, które mogłyby
zostać uznane za sprzeczne z interesami członków funduszu.
Nie wolno też wykorzystywać informacji poufnych do
podejmowania decyzji inwestycyjnych.
W „Dobrych Praktykach Grupy PZU” opisane
są wartości Grupy PZU, a także podstawowe
zasady postępowania pracowników
odnoszące się do m.in. do takich zagadnień
jak:
konflikt interesów;
posługiwanie się informacjami wrażliwymi;
korupcja i polityka prezentowa;
zgłaszanie problemów natury etycznej;
zasady współpracy z kontrahentami;
udzielanie informacji;
oraz wiele innych.
[GRI 102-16] Wartości
Grupy Kapitałowej PZU
Obietnica dla klienta Obietnica dla pracownika
Stabilność
Bezpieczne i godne zaufania prowadzenie
biznesu
Oferta wiarygodnych produktów
Troska o rozwój pracowników i możliwość
kariery w Grupie PZU
Bezpieczne formy zatrudnienia
Uczciwość
Przejrzyste zasady komunikacji
Dotrzymywanie zobowiązań
Wywiązywanie się z zobowiązań
Jasne zasady działania organizacji
Innowacyjność
Znajomość potrzeb klientów
i poszukiwanie nowych rozwiązań
Wyznaczanie trendów na rynku usług
finansowych
Niestandardowe, łamiące schematy
myślenie
Poszukiwanie usprawnień
w funkcjonowaniu firmy
Odpowiedzialność
Bycie odpowiedzialnym za klientów na
każdym etapie ich życia
Świadome wybory dzięki edukacji
i działaniom prewencyjnym
Branie pod uwagę wpływu decyzji na
pracowników
Angażowanie w społecznie
odpowiedzialne działania
DOBRA PRAKTYKA
W Grupie PZU obowiązują „Dobre Praktyki
Grupy PZU”. Dokument został przyjęty jako
jednolity wzorzec standardów przestrzeganych
przez wszystkie podmioty Grupy PZU,
z wyjątkiem Grupy Alior Banku oraz Grupy
Pekao, w ramach których funkcjonuje „Kodeks Etyki Alior
Bank” oraz „Kodeks Postępowania Grupy Pekao”. „Dobre
Praktyki Grupy PZU” stanowią zbiór wartości i zasad, którymi
powinni kierować się pracownicy. Stanowią zobowiązanie do
prowadzenia działalności zgodnie z przyjętymi wartościami,
obowiązującymi przepisami prawnymi i regulacjami oraz
najwyższymi standardami postępowania.
Alior Bank przestrzega reguł uczciwości i etyki
biznesowej we wszystkich dziedzinach swojej
działalności. Stosuje „Politykę zgodności”,
która precyzyjnie określa zasady przestrzegania
przepisów prawa, standardów rynkowych
i wewnętrznych regulacji. Działanie Alior Banku, jako instytucji
zaufania publicznego, opiera się na zasadach opisanych
w „Kodeksie Etyki Alior Bank”. Są one egzekwowane również
na poziomie spółek zależnych, tj. Alior Leasing Sp. z o.o.,
Serwis Ubezpieczeniowy Sp. z o.o., NCS Bancovo oraz Alior
TFI. Pracownicy pozostałych spółek należących do Grupy
Kapitałowej Alior Banku są zatrudnieni w banku, więc także są
zobowiązani do postępowania zgodnie z zasadami „Kodeksu
Etyki”. Dokument jest adresowany zarówno do pracowników,
jak i osób, za pośrednictwem których bank wykonuje czynności
bankowe.
DOBRA PRAKTYKA
„Kodeks Etyki Alior Bank”
składa się z czterech części
zawierających zasady
postępowania wobec klienta, wobec siebie
nawzajem, wobec kontrahentów oraz wobec rynku
i społeczności. Znajdują się w nim wskazówki dotyczące
przestrzegania w pracy zasad profesjonalizmu i szacunku
oraz kultury osobistej, a także zachowania otwartości na
różnorodność i tolerancyjność. Ponadto pracownicy
w dokumencie tym znajdą informacje zachęcające do
dbałości o środowisko naturalne.
156 157
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Także „Kodeks Postępowania Grupy Pekao”
zawiera najważniejsze zasady, które obowiązują
wszystkich pracowników, niezależnie od
zajmowanego stanowiska. Opisuje sposób
postępowania w kontaktach z klientami,
partnerami biznesowymi, przedstawicielami lokalnych
społeczności oraz innymi interesariuszami, a także relacje
między pracownikami. Dodatkowo w Banku Pekao
obowiązuje „Polityka przeciwdziałania korupcji”, która
reguluje postępowanie przy identyfikacji oraz zapobieganiu
potencjalnym „aktom korupcji”.
W spółkach Grupy PZU (PZU Zdrowie, PTE PZU,
TFI PZU, TUW PZUW, PZU Finanse i PZU Centrum
Operacji) z wyłaczeniem banków, funkcjonują
również zasady etyki członków organów, tj.
„Zasady etyki członków zarządów spółek
Grupy PZU”, „Zasady etyki członków rad nadzorczych spółek
Grupy PZU, nie będących pracownikami spółki Grupy PZU i nie
związanych ze spółką Grupy PZU inną umową o podobnym
charakterze” oraz „Zasady etyki członków rad nadzorczych
spółek Grupy PZU będących pracownikami spółki Grupy PZU
lub związanych ze spółką Grupy PZU inną umową o podobnym
charakterze. Zasady etyki członków organów służą:
zapewnieniu właściwego, zgodnego z najwyższymi
standardami postępowania wypełniania przez członków
organów swoich funkcji;
zapobieganiu występowaniu konfliktu interesów,
w szczególności przeciwdziałanie wykorzystywaniu
zajmowanego stanowiska w celu uzyskania prywatnych
korzyści;
określeniu norm etycznych, wartości i postaw którymi winni
się kierować członkowie organów.
Najwyższe standardy etyczne
Kultura etyczna w Grupie Kapitałowej PZU jest kształtowana
z zachowaniem najwyższych standardów oraz adekwatnie do
potrzeb spółek Grupy, a więc z uwzględnieniem skali, specyfiki,
rodzaju ich działalności oraz przepisów prawa krajowego.
Grupa Kapitałowa PZU wdraża kulturę etyczną, tworząc
systemowe rozwiązania na poziomie PZU. Jako podmiot
dominujący PZU kształtuje i wyznacza standardy
postępowania, a następnie rekomenduje ich wdrożenie
pozostałym podmiotom Grupy (z wyłączeniem banków, które
mają własne kodeksy etyczne). Implementacja tych rozwiąz
w spółkach odbywa się zgodnie z zasadą odpowiedniości
i adekwatności. Spółki raportują ryzyka braku zgodności do
PZU, z poszanowaniem tajemnic prawnie chronionych.
Obowiązek postępowania zgodnie z przyjętymi standardami
dotyczy wszystkich pracowników Grupy PZU bez wyjątku.
PZU kładzie duży nacisk na budowanie wśród pracowników
świadomości, że wartości etyczne i zgodność z zasadami
(Compliance) są istotne zarówno w prowadzeniu biznesu
przez spółki, jak i wykonywaniu codziennych obowiązków
pracowniczych.
Działania budujące świadomość Compliance:
Szkolenia dla pracowników
Standardy Compliance są stałym elementem szkolenia dla
osób nowo zatrudnionych w Grupie PZU. Pracownicy mogą
uczestniczyć w dodatkowych tematycznych warsztatach
i szkoleniach dotyczących m.in. polityki antykorupcyjnej;
Komunikacja wewnętrzna
Co kwartał pracownicy PZU otrzymują Biuletyn Compliance,
czyli wewnętrzny magazyn poświęcony zagadnieniom
zgodności.
Systematycznie trafiają do nich Alerty Compliance. To
mailowe wiadomości opisujące planowane zmiany
w prawie i nowe wytyczne krajowych i europejskich
organów nadzoru, organizacji branżowych.
Etyka jest również elementem zarządzania ryzykiem braku
zgodności na poziomie:
systemowym – przez Zarząd, który m.in. odpowiada za
ustalanie strategii i polityki w zakresie zarządzania ryzykiem
braku zgodności oraz promowanie przestrzegania w PZU
standardów postępowania, a także przez Biuro Compliance,
które koordynuje proces zarządzania ryzykiem braku
zgodności;
bieżącym – przez kierujących poszczególnymi komórkami
i jednostkami organizacyjnymi PZU w obszarze
podlegającym ich nadzorowi.
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem czynników ESG
i klimatycznych
Uczciwość jest dla nas ważna - „uczciwość to dla nas więcej niż tylko działanie zgodne z prawem. To także przyznanie się
do popełnionych błędów i wyciąganie z nich wniosków. To również umiejętność i odwaga prezentowania własnych opinii,
wywiązywanie się z podjętych zobowiązań, otwarte wyrażanie uznania oraz wątpliwości.
[GRI 102-5, GRI 102-12]
Tradycje PZU sięgają 1803 roku, kiedy to na ziemiach polskich
powstało pierwsze towarzystwo ubezpieczeniowe. Spółka
akcyjna PZU powstała 23 grudnia 1991 roku w wyniku
przekształcenia z Państwowego Zakładu Ubezpieczeń. PZU
prowadzi działalność na mocy ustawy z 11 września 2015 roku
o działalności ubezpieczeniowej i reasekuracyjnej (Dz.U.
z 2017 roku poz. 1170 z późn. zm.). Kamieniem milowym
w rozwoju Grupy PZU było wprowadzenie PZU na Giełdę
Papierów Wartościowych w Warszawie. Publiczna oferta
sprzedaży akcji PZU na GPW odbyła się 10 maja 2010 roku. Od
dnia dopuszczenia akcji do obrotu na rynku regulowanym PZU
przestrzega zasad zawartych w dobrych praktykach spółek
notowanych na GPW.
PZU do 31 grudnia 2019 roku wchodził w skład Indeksu
RESPECT – pierwszego w regionie Europy Środkowo-
Wschodniej indeksu spółek odpowiedzialnych społecznie. Od
początku 2020 roku PZU, Bank Pekao oraz Alior Bank wchodzą
w skład indeksu WIG-ESG (tj. spółek które przestrzegają zasad
biznesu odpowiedzialnego społecznie).
W PZU kwestie związane z obszarem etycznym
zarządzane są w ramach Biura Compliance
– wyodrębnionej i niezależnej jednostki
organizacyjnej podlegającej Prezes Zarządu. Biuro Compliance
jest odpowiedzialne za systemowe zarządzanie ryzykiem braku
zgodności i innymi ryzykami jakościowymi. Osobą nadzorującą
kluczową funkcję zgodności z przepisami jest Dyrektor
Zarządzający ds. Regulacji, który ma bezpośredni dostęp do
członków Zarządu Spółki oraz jej Rady Nadzorczej, do których
raportuje funkcja zgodności. Raportowanie to odbywa się w
ramach miesięcznych i rocznych raportów dla Zarządu oraz
kwartalnych raportów dotyczących ryzyka dla Komitetu Audytu
Rady Nadzorczej oraz Rady Nadzorczej, a także doraźnych
informacji przekazywanych członkom organów statutowych
w przypadku zaistnienia takiej potrzeby. Jednocześnie
corocznie Zarząd PZU zatwierdza plan analiz compliance
na dany rok, który określa dodatkowe obszary podlegające
analizie, m.in. również uwzględniające kwestie etyczne.
W Banku Pekao funkcjonuje wyodrębniona
komórka do spraw zgodności - Departament
Zgodności. Departament jest niezależny pod
względem organizacyjnym oraz operacyjnym
i podlega bezpośrednio Prezesowi Zarządu
banku. Raporty z realizacji zadań Departamentu Zgodności
wraz informacją o poziomie oszacowanego ryzyka braku
zgodności są przedstawiane Zarządowi i Radzie Nadzorczej.
Bank sprawuje nadzór nad ryzykiem braku zgodności
związanym z działalnością spółek zależnych. Wprowadzenie
i stosowanie standardów w zakresie ryzyka braku zgodności
pełni istotną rolę w kreowaniu wartości firmy, wzmacnianiu
i ochronie dobrego imienia Banku Pekao oraz we wzmacnianiu
zaufania publicznego do działalności banku i jego pozycji.
W Alior Banku kwestie związane z obszarem etycznym
zarządzane są w ramach Departamentu Zgodności Regulacji.
To wyodrębniona, niezależna jednostka organizacyjna
podlegająca Prezesowi Zarządu Banku. Departament
Zgodności Regulacji sporządza i przedstawia Zarządowi oraz
Komitetowi Audytu Rady Nadzorczej (w trybie kwartalnym)
raporty z monitoringu ryzyka braku zgodności wraz
z informacją o zidentyfikowanym poziomie ryzyka braku
zgodności w poszczególnych obszarach oraz wydanych
rekomendacjach mających na celu ograniczenie lub usunięcie
zidentyfikowanego ryzyka. Ponadto Zarządowi, Komitetowi
Audytu Rady Nadzorczej oraz Radzie Nadzorczej co roku
przedstawiany jest roczny plan działania jednostki compliance
i raport roczny z zarządzania ryzykiem braku zgodności.
158 159
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Rada Nadzorcza
Stały nadzór nad działalnością PZU sprawuje Rada Nadzorcza.
W jej skład wchodzi od siedmiu do jedenastu członków.
Organizację i sposób działania Rady określa Regulamin Rady
Nadzorczej PZU.
Struktura nadzorcza organizacji w PZU i PZU Życie na
31 grudnia 2020 roku:
PZU PZU Życie
Maciej Łopiński –
przewodniczący RN
Beata Kozłowska-Chyła –
przewodniczący RN
Paweł Górecki –
wiceprzewodniczący RN
Piotr Głod –
wiceprzewodniczący RN
Robert Śnitko –
sekretarz RN
Marcin Szuba –
sekretarz RN
Marcin Chludziński –
członek RN
Beata Bieńkowska –
członek RN
Agata Górnicka –
członek RN
Norbert Dworak –
członek RN
Robert Jastrzębski –
członek RN
Tomasz Kuczur –
członek RN
Elżbieta Mączyńska-Ziemacka
– członek RN
Krzysztof Opolski –
członek RN
Józef Wierzbowski –
członek RN
Maciej Zaborowski –
członek RN
PZU
Bank Pekao
Alior Bank
BIURO COMPLIANCE
DEPARTAMENT
ZGODNOŚCI
DEPARTAMENT
ZGODNOŚCI REGULACJI
Prezes Zarządu
PZU
Dyrektor Zarządzajacy ds.
Regulacji
Prezes Zarzadu
Prezes Zarzadu
Struktura zarządzania compliance i etyką:
[GRI 102-18]
Struktura organizacyjna Grupy [IIRC]
Walne Zgromadzenie
Najwyższym organem PZU jest Walne Zgromadzenie, które
funkcjonuje na podstawie Kodeksu spółek handlowych
oraz Statutu PZU. Walne Zgromadzenie podejmuje decyzje
dotyczące organizacji i funkcjonowania PZU. Uchwały zapadają
bezwzględną większością głosów z wyjątkiem szczególnych
przypadków przewidzianych w przepisach.
Komitet Audytu
Komitet Audytu powołuje Rada Nadzorcza PZU. Większość
członków Komitetu – w tym przewodniczący – spełnia kryteria
niezależności określone ustawą z 11 maja 2017 roku o biegłych
rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym,
a co najmniej jeden członek posiada wiedzę i umiejętności
w zakresie rachunkowości lub badania sprawozdań
finansowych zgodnie z ustawą. Komitet Audytu ma charakter
doradczy i opiniodawczy wobec Rady Nadzorczej i jest
powoływany w celu zwiększenia efektywności wykonywania
przez Radę Nadzorczą czynności nadzorczych w zakresie
badania prawidłowości sprawozdawczości finansowej,
efektywności systemu kontroli wewnętrznej, w tym audytu
wewnętrznego oraz systemu zarządzania ryzykiem. Ponadto,
Komitet Audytu może wnioskować do Rady Nadzorczej
o zlecenie wykonania określonych czynności kontrolnych
w Spółce, a wykonawcą zleconych kontroli może być jednostka
wewnętrzna lub podmiot zewnętrzny.
Zarząd
Zarząd wykonuje wszelkie uprawnienia w zakresie zarządzania
PZU, niezastrzeżone przepisami prawa lub postanowieniami
Statutu dla Walnego Zgromadzenia lub Rady Nadzorczej.
Do reprezentowania spółki uprawnieni są dwaj członkowie
Zarządu działający łącznie lub jeden członek Zarządu
działający łącznie z prokurentem. Zarząd uchwala swój
regulamin, który zatwierdza Rada Nadzorcza. W skład Zarządu
wchodzi od trzech do ośmiu członków powoływanych na okres
wspólnej trzyletniej kadencji.
Struktura zarządcza organizacji w PZU i PZU Życie na
31 grudnia 2020 roku:
PZU PZU Życie
Beata Kozłowska-Chyła –
prezes Zarządu
Aleksandra Agatowska –
prezes Zarządu*
Ernest Bejda –
członek Zarządu
Marcin Eckert –
członek Zarządu
Marcin Eckert –
członek Zarządu
Małgorzata Kot –
członek Zarządu
Małgorzata Kot –
członek Zarządu
Tomasz Kulik –
członek Zarządu
Tomasz Kulik –
członek Zarządu
Bartłomiej Litwińczuk –
członek Zarządu
Maciej Rapkiewicz –
członek Zarządu
Dorota Macieja –
członkini Zarządu
Małgorzata Sadurska –
członek Zarządu
Maciej Rapkiewicz –
członek Zarządu
Krzysztof Szypuła –
członek Zarządu
Małgorzata Sadurska –
członek Zarządu
Krzysztof Szypuła –
członek Zarządu
* 15 lutego 2021 roku KNF jednogłośnie wyraziła zgodę na powołanie Aleksandry
Agatowskiej na stanowisko prezesa Zarządu PZU Życie.
Komitety stałe, w których uczestniczą Członkowie Zarządu
i Dyrektorzy Grupy PZU
Komitety to organy kolegialne funkcjonujące w Centrali PZU
i PZU Życie, które są tworzone i likwidowane przez Zarząd.
Komitety wydają opinie oraz podejmują decyzje w sprawach
będących przedmiotem ich działania, określonym
w regulaminie danego komitetu. W 2020 roku w PZU i PZU Życie
funkcjonowały następujące komitety:
Komitet Data Governance;
Komitet Innowacji;
Komitet Inwestycyjny;
Komitet Kosztowy;
Komitet Ryzyka Grupy PZU;
Komitet Ryzyka Inwestycyjnego;
Komitet Sponsoringu, Prewencji i CSR;
Komitet Sprzedaży Nieruchomości;
Komitet Zakupowy;
Komitet Zarządzania Aktywami i Pasywami;
Komitet Zarządzania Inicjatywami;
Sztab Kryzysowy (ciało kolegialne działające na prawach
komitetu, którego zadania są określone w Planie ciągłości
działania Spółki).
W PZU funkcjonował dodatkowo Komitet Cenowy PZU.
Compliance
W PZU funkcjonuje system compliance, który
wspiera organizację w świadomym i zgodnym
z prawem i normami etycznymi prowadzeniu
biznesu. Elementem tego systemu są
standardy postępowania i normy etyczne,
które wspomagają organizację w ograniczaniu ryzyka braku
zgodności, ryzyka korupcji, ryzyka konfliktu interesów,
w identyfikacji i przeciwdziałaniu nieprawidłowościom.
W ramach systemu compliance funkcjonują m.in.:
„Dobre praktyki Grupy PZU”, które stanowią podstawowy
kodeks wartości przyjętych w Grupie PZU;
Polityka compliance PZU oraz PZU Życie;
Program antykorupcyjny w PZU oraz PZU Życie;
Zasady przyjmowania i wręczania prezentów w PZU oraz
PZU Życie;
Zasady zarządzania konfliktem interesów w PZU oraz w PZU
Życie;
Procedura zgłaszania nieprawidłowości w PZU oraz w PZU
Życie;
Zasady Etyki Członków Zarządów Spółek Grupy PZU.
Aktualny skład Zarządu PZU i PZU Życie znajduje się na stronie
internetowej www.pzu.pl
160 161
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
System compliance w podmiotach pośrednio lub bezpośrednio
zależnych od PZU, z którymi zawarte zostały porozumienia
o współpracy lub wymianie informacji, jest oparty na zasadach
wprowadzonych w PZU i jest z nimi spójny.
Więcej informacji dotyczących systemu zarządzania etyką,
compliance i ładu organizacyjnego Grupy Alior Bank i Grupy
Pekao znajduje się w odrębnych sprawozdaniach z działalności
tych podmiotów.
W 2020 roku w ramach platformy edukacyjnej zostało
wdrożone i udostępnione wszystkim pracownikom PZU i PZU
Życie nowe szkolenie e-learningowe z zakresu compliance.
Ponadto realizowano dedykowane szkolenie e-learningowe
dotyczące Programu antykorupcyjnego, szkolenia
wprowadzające dla nowych pracowników oraz szkolenia
tematyczne, w zależności od identyfikowanych potrzeb
w organizacji. Poza przeprowadzanymi szkoleniami
w 2020 roku w ramach działań wspierających rozwój
kultury compliance i podnoszenia świadomości wydano
cztery biuletyny compliance. Poza tym w wewnętrznym
systemie kadrowym działają wdrożone funkcjonalności
umożliwiające zbieranie oświadczeń pracowników PZU i PZU
Życie o zapoznaniu się z Programem antykorupcyjnym, jego
przestrzeganiu i związanych z korupcją sankcjach prawnych,
a także o przestrzeganiu Zasad zarządzania konfliktem
interesów. W 2020 roku przeprowadzono również roczną ocenę
ryzyka korupcji.
Zarządzanie ryzykiem z uwzględnieniem ryzyka
niefinansowego
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 102-11, GRI 103-2, GRI 103-3]
Zarządzanie ryzykiem jest jednym z najważniejszych procesów
wewnętrznych w Grupie PZU. Funkcjonujący w PZU system
zarządzania ryzykiem oparty jest na trzech liniach obrony.
Jego ramy odzwierciedlają standardy obowiązujące w sektorze
ubezpieczeniowym oraz wytyczne zawarte w regulacjach
nadzorczych. Nadrzędnym celem systemu zarządzania
ryzykiem Grupy PZU jest zapewnienie wczesnego rozpoznania
oraz adekwatnego zarządzania istotnymi ryzykami związanymi
z działalnością Grupy PZU oraz jej poszczególnych podmiotów.
Procesy zarządzania ryzykami niefinansowymi są wpisane
w szerszy proces zarządzania ryzykiem w Grupie Kapitałowej.
DOBRA PRAKTYKA
Główne elementy systemu zarządzania
ryzykiem Grupy Kapitałowej PZU są wdrożone
tak, aby zapewnić spójność sektorową oraz
realizację planów strategicznych poszczególnych podmiotów,
a także celów biznesowych całej Grupy.
PZU sprawuje nadzór nad systemem zarządzania ryzykiem
Grupy PZU na mocy zawartych z podmiotami Grupy
porozumień o wzajemnej współpracy i przekazywanych na
ich podstawie informacji. Zarządza ryzykiem na poziomie
Grupy PZU w ujęciu zagregowanym, zwłaszcza w zakresie
wymogów kapitałowych. Podpisane z podmiotami zależnymi
Grupy PZU porozumienia o współpracy umożliwiają
pozyskiwanie i przetwarzanie informacji koniecznych do
odpowiedniego i efektywnego zarządzania ryzykiem na
poziomie Grupy PZU i zapewniają, że różnego rodzaju ryzyka
generowane przez poszczególne podmioty Grupy PZU
podlegają ocenie i są oparte na tych samych standardach,
z uwzględnieniem wymogów i ograniczeń wynikających
z obowiązujących przepisów prawa.
Podstawę funkcjonowania systemu
zarządzania ryzykiem w Grupie PZU stanowi
„Strategia zarządzania ryzykiem w Grupie PZU”.
Dla podmiotów powiązanych, wskazanych w strategii,
wprowadzone zostały zasady zarządzania ryzykiem, które
stanowią rekomendację PZU w zakresie organizacji systemu
zarządzania ryzykiem w podmiotach zależnych. Dodatkowo
wydawane są wytyczne szczegółowo regulujące poszczególne
procesy w obszarze zarządzania ryzykiem w podmiotach
Grupy PZU.
Organy zarządzające spółek Grupy PZU z sektora finansowego
są odpowiedzialne za wypełnianie swoich obowiązków
zgodnie z powszechnie obowiązującymi przepisami prawa
krajowego i międzynarodowego, w szczególności za
wdrożenie adekwatnego i efektywnego systemu zarządzania
ryzykiem.
Podmioty zależne, spoza sektora finansowego, wprowadzają
zasady zarządzania ryzykiem obejmujące podział ról
i odpowiedzialności oraz katalog ryzyk adekwatny do
prowadzonej działalności. Za ustalenie odpowiedniego
poziomu ryzyka w danym podmiocie odpowiedzialny jest
organ zarządzający, natomiast jednostka ds. ryzyka raz
w roku dokonuje przeglądu procesu zarządzania ryzykiem,
w szczególności wielkości apetytu na ryzyko, a wszystkie
działania koordynowane są z poziomu Grupy PZU.
Apetyt na ryzyko określony jest w Strategii zarządzania
ryzykiem na podstawie wartości jako minimalna wartość
współczynnika wypłacalności Grupy PZU w ujęciu
skonsolidowanym oraz Spółki PZU w ujęciu jednostkowym.
Ponadto PZU, jako podmiot wiodący w Konglomeracie
Finansowym PZU, zarządza koncentracją ryzyka na poziomie
całego konglomeratu. Podmiot wiodący określił zasady
zarządzania koncentracją ryzyka, w szczególności poprzez
wprowadzenie zasad identyfikacji, pomiaru i oceny,
monitorowania i raportowania znaczącej koncentracji ryzyka
oraz podejmowania decyzji zarządczych.
Jednostka ds. audytu wewnętrznego raz w roku przygotowuje
„Sprawozdanie roczne z działalności”, które obejmuje
Kategorie ryzyka w Grupie Kapitałowej PZU [IIRC]:
Ryzyko operacyjne
Możliwość poniesienia straty wynikającej
z niewłaściwych lub błędnych procesów
wewnętrznych, działań ludzi, funkcjonowania
systemów lub ze zdarzeń zewnętrznych.
Ryzyko aktuarialne
Możliwość poniesienia straty lub niekorzystnej
zmiany wartości zobowiązań, jakie mogą
wyniknąć z zawartych umów ubezpieczenia
i umów gwarancji ubezpieczeniowych, w związku
z niewłaściwymi założeniami dotyczącymi
wyceny składek i tworzenia rezerw techniczno-
ubezpieczeniowych.
Ryzyko rynkowe, w tym ryzyko płynności:
Ryzyko rynkowe
Ryzyko straty lub niekorzystnej zmiany sytuacji finansowej
wynikające bezpośrednio lub pośrednio z wahań poziomu
i wahań zmienności rynkowych cen aktywów, spreadu
kredytowego, wartości zobowiązań i instrumentów
finansowych.
Ryzyko płynności
Możliwość utraty zdolności do bieżącego regulowania zobowiązań
Grupy PZU wobec jej klientów lub kontrahentów. Zarządzanie ryzykiem
płynności finansowej służy zachowaniu takiego poziomu płynności,
by umożliwiał bieżące regulowanie zobowiązań danego podmiotu.
Ryzyko płynności jest zarządzane odrębnie dla części ubezpieczeniowej
i bankowej.
Ryzyko modeli
Ryzyko poniesienia straty finansowej, błędnego
oszacowania danych raportowanych do organu
nadzoru, podjęcia błędnych decyzji lub utraty reputacji
z powodu błędów w opracowaniu, wdrożeniu lub
stosowaniu modeli.
Ryzyko braku zgodności
Ryzyko niedostosowania się przez podmioty Grupy PZU lub powiązane
z nimi osoby do przepisów prawa, regulacji wewnętrznych oraz
przyjętych przez podmioty Grupy PZU standardów postępowania, w tym
norm etycznych, a także ryzyko naruszenia tych przepisów, regulacji
i standardów. Efektem tego jest albo może być: poniesienie sankcji
prawnych przez Grupę PZU lub osoby działające w jej imieniu, powstanie
strat finansowych, utrata reputacji lub wiarygodności.
Ryzyko kredytowe
Ryzyko straty lub niekorzystnej zmiany sytuacji
finansowej wynikające z wahań wiarygodności
i zdolności kredytowej emitentów papierów
wartościowych, kontrahentów i wszelkich
dłużników, które materializuje się w postaci
niewykonania zobowiązania przez kontrahenta lub
wzrostu spreadu kredytowego.
Ryzyko koncentracji
Możliwość poniesienia straty wynikającej z braku
dywersyfikacji portfela aktywów lub z dużej ekspozycji
na ryzyko niewykonania zobowiązania przez
pojedynczego emitenta papierów wartościowych lub
grupę powiązanych emitentów.
W ramach prowadzonej działalności PZU identyfikuje jako
istotne następujące ryzyka, na które narażona jest Grupa PZU:
aktuarialne, modeli, operacyjne, braku zgodności, kredytowe,
koncentracji oraz rynkowe (w tym ryzyko płynności).
Ryzyka niefinansowe zostały opisane przede wszystkim
w grupie ryzyk operacyjnych, braku zgodności oraz w grupie
ryzyk aktuarialnych, gdzie zostały ujęte ryzyka produktowe
odnoszące się do zdarzeń katastroficznych, w szczególności
wynikających ze zmian klimatycznych, takich jak susze,
powodzie i huragany.
w szczególności ocenę systemu kontroli wewnętrznej
i systemu zarządzania ryzykiem. Tryb opracowywania
i zakres tego sprawozdania uregulowane są w odrębnych
przepisach wewnętrznych. Jednostka ds. ryzyka na potrzeby
raportu przygotowuje informację na temat adekwatności
i efektywności systemu zarządzania ryzykiem.
162 163
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Proces zarządzania ryzykiem składa się z następujących etapów:
Identyfikacja
Rozpoczyna się wraz z propozycją rozpoczęcia tworzenia produktu ubezpieczeniowego, nabycia instrumentu finansowego,
zmiany procesu operacyjnego, a także z chwilą wystąpienia każdego innego zdarzenia potencjalnie wpływającego na powstanie
ryzyka. Proces identyfikacji występuje do momentu wygaśnięcia zobowiązań, należności lub działań związanych z danym
ryzykiem. Identyfikacja ryzyka polega na rozpoznaniu rzeczywistych i potencjalnych źródeł ryzyka, następnie analizowanych pod
względem istotności.
Pomiar i ocena ryzyka
Przeprowadzane są w zależności od charakterystyki danego typu ryzyka oraz poziomu jego istotności. Pomiar ryzyka
przeprowadzają wyspecjalizowane jednostki. Jednostka ds. ryzyka w każdej spółce odpowiada za rozwój narzędzi oraz za
pomiar ryzyka w zakresie określającym apetyt na ryzyko, profil ryzyka i tolerancję na ryzyko.
Monitorowanie i kontrola ryzyka
Polega na bieżącym przeglądzie odchyleń realizacji od założonych punktów odniesienia (limitów, wartości progowych, planów,
wartości z poprzedniego okresu, wydanych rekomendacji i zaleceń).
Raportowanie
Umożliwia efektywną komunikację o ryzyku i wspiera zarządzanie ryzykiem na różnych poziomach decyzyjnych.
Działania zarządcze
Działania te obejmują m.in.: unikanie ryzyka, transfer ryzyka, ograniczanie ryzyka, akceptację poziomu ryzyka oraz wdrożenie
narzędzi wspierających te działania, takich jak limity, programy reasekuracyjne czy regularny przegląd regulacji wewnętrznych
i procesów.
[102-15] Kluczowe ryzyka niefinansowe
Z punktu widzenia wpływu na kwestie społeczne, pracownicze,
środowiskowe, poszanowania praw człowieka oraz
przeciwdziałania korupcji szczególne znaczenie ma ryzyko
braku zgodności, a także niektóre ryzyka operacyjne. Ponadto
Grupa PZU identyfikuje ryzyko środowiskowe w procesie
finansowania podmiotów.
Grupa PZU wdrożyła system zarządzania ryzykiem
operacyjnym, w ramach którego przeciwdziała występowaniu
incydentów ryzyka operacyjnego oraz ogranicza straty
operacyjne. Zasady i struktura zarządzania ryzykiem
operacyjnym w PZU opierają się na przyjętej polityce
zarządzania ryzykiem operacyjnym. Ryzyko operacyjne
kontrolowane jest na wielu poziomach organizacji. Nadzór
nad systemem zarządzania ryzykiem operacyjnym sprawuje
niezależna, przeznaczona do tego jednostka w strukturze Biura
Ryzyka.
Podstawowym narzędziem służącym do monitorowania
ryzyka operacyjnego jest system kluczowych wskaźników
ryzyka obejmujący obszary o szczególnej ekspozycji na ryzyko
operacyjne. Wskaźniki poddawane są cyklicznym przeglądom
– co najmniej raz do roku.
W ramach ryzyka braku zgodności oraz ryzyka operacyjnego
zidentyfikowane zostały kwestie pracownicze, środowiskowe,
społeczne, etyczne, w tym z zakresu kontaktów z klientami oraz
z zakresu przeciwdziałania korupcji. Poniżej zaprezentowane
zostały kluczowe z nich.
Kategoria ryzyka Opis ryzyka Opis podejścia do zarządzania ryzykiem
Ryzyko związane
z trudnością pozyskania
wykwalifikowanej kadry
pracowników
Trudności z pozyskaniem wykwalifikowanych
pracowników dotyczą w szczególności
obszarów charakteryzujących się wąską
specjalizacją oraz tych, w których
poszukiwani są kandydaci o unikalnych
kompetencjach.
Na ograniczenie ryzyka wpływa wysoka
rozpoznawalność marki PZU wśród
uczestników rynku pracy, dobrze oceniana
kafeteria benefitów pozapłacowych, a także
poszukiwanie kandydatów w alternatywnych
źródłach, takich jak media społecznościowe
i portale branżowe.
Ryzyko związane
z szybko zmieniającymi
się regulacjami
oraz koniecznością
aktualizacji wiedzy
o obowiązujących
przepisach
i obligatoryjnych
metodach działania
i zasadach organizacji
pracy
Konieczność bieżącej i pilnej aktualizacji
wiedzy o zmieniających się obowiązujących
regulacjach i obligatoryjnych sposobach
działania dotyczy dużych grup pracowników.
Dodatkowo w 2020 roku pojawiła się
potrzeba bieżącego informowania
pracowników o zasadach bezpieczeństwa
w okresie pandemii oraz zapoznawania
ich z zasadami organizacji pracy w nowym
modelu, jak również nauczenia ich
funkcjonowania w nowych warunkach
(przejście na model hybrydowy i pracę
zdalną).
W Grupie PZU organizowane są obowiązkowe
szkolenia, głównie w formie e-learningu.
W 2020 roku główną formą przekazywania
wiedzy (w tym o obowiązujących przepisach
i obligatoryjnych metodach działania) była
forma zdalna. Pozwala ona na sprawne
przekazanie wiedzy w optymalnie krótkim
czasie wszystkim pracownikom, których zakres
dotyczy. Szkolenia e-learningowe dostępne
są na platformie HRM; przeprowadzone
w 2020 roku webinary w większości były
nagrywane, tak, aby umożliwić dostęp do
nich jak największej liczbie osób. Szkolenia
realizowane były w atrakcyjnej, aktywizującej
formie; szkolenia e-learningowe zawierają testy
sprawdzające skuteczność pozyskanej wiedzy
oraz pozwalają monitorować, czy informacje
dotarły do grupy docelowej. Prognozuje się,
że w roku 2021 i kolejnych, forma zdalna
będzie nadal wybierana w przypadku szkoleń
skierowanych do dużych i bardzo dużych grup
uczestników.
Prowadzony jest przegląd narzędzi pracy
grupowej – pod kątem funkcjonalności
i bezpieczeństwa IT.
Ryzyko nierespektowania
praw pracowniczych
poprzez nierówne
traktowanie
pracowników, stosowanie
dyskryminacji
pracowników, a także
wystąpienie przypadków
mobbingu i dyskryminacji
Działania lub zachowania dotyczące
pracownika lub skierowane przeciwko niemu
polegające na uporczywym i długotrwałym
nękaniu lub zastraszaniu pracownika,
wywołujące u niego zaniżoną ocenę
przydatności zawodowej, powodujące
lub mające na celu poniżenie lub
ośmieszenie pracownika, izolowanie
go lub wyeliminowanie z zespołu
współpracowników.
Żadne działania lub zachowania noszące
znamiona mobbingu nie są w żaden sposób
tolerowane przez pracodawcę. Podejście
dotyczące przeciwdziałania wystąpieniu
przypadków mobbingu i dyskryminacji
opisane zostało ROZ. 6.3 RÓŻNORODNOŚĆ
I POSZANOWANIE PRAW CZŁOWIEKA.
Odpowiednie działania prewencyjne,
szkoleniowe, proceduralne oraz procesowe
zostały wdrożone.
Obszar pracowniczy i poszanowanie praw człowieka
164 165
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Kategoria ryzyka Opis ryzyka Opis podejścia do zarządzania ryzykiem
Ryzyko związane
z brakiem efektywnego
dialogu ze związkami
zawodowymi (spór
zbiorowy)
Spór zbiorowy pracowników z pracodawcą
może dotyczyć warunków pracy, płac lub
świadczeń socjalnych oraz praw i wolności
związkowych pracowników lub innych grup,
którym przysługuje prawo zrzeszania się
w związkach zawodowych.
PZU powołał w Biurze Zarządzania Kadrami
Zespół Dialogu Społecznego. Zespół ten
jest nadzorowany przez Dyrektora Biura
Zarządzania Kadrami. W skład zespołu
wchodzą pracownicy posiadający wieloletnie
doświadczenie w prowadzeniu dialogu
społecznego oraz specjalizację w zakresie
zbiorowego prawa pracy. Polityka dialogu
społecznego kształtowana jest bezpośrednio
przez Zarząd spółki i Dyrektora Biura
Zarządzania Kadrami. Pracownicy zespołu ds.
dialogu społecznego prowadzą rozmowy oraz
uczestniczą w dedykowanych spotkaniach ze
związkami zawodowymi i na bieżąco reagują
na potrzeby partnerów społecznych. Spotkania
z parterami społecznymi odbywają się nie
rzadziej niż co dwa tygodnie.
Ryzyko przekroczenia
budżetu osobowego
Potrzeba zatrudnienia pracownika za większą
kwotę niż zabudżetowana w związku
z brakiem wykwalifikowanych pracowników
na rynku pracy. Nieplanowane w budżecie
zatrudnienia pracowników.
Ograniczaniu tego ryzyka służy procedura
planowania finansowego w Grupie PZU.
W ramach tej procedury, jest rezerwowane
finansowanie takiego zatrudnienia,
w ostateczności istnieje możliwość skorzystania
z centralnej rezerwy budżetowej. Ze względu
na jej ograniczoną wielkość istnieje ryzyko
przekroczenia budżetu.
Ryzyko niezapewnienia
bezpiecznego
i higienicznego
środowiska pracy
Narażenie pracowników na wypadki przy
pracy.
W celu zapobiegania wypadkom Grupa PZU
koncentruje się na zapewnieniu właściwych
warunków pracy, bieżącej kontroli i eliminacji
zagrożeń, które mogą doprowadzić do
wypadku. Do podnoszenia świadomości
zagrożeń oraz bezpiecznych zachowań
pracowników i kształtowania świadomości
wykorzystywany jest szeroki wachlarz metod
obejmujący m.in. szkolenia stacjonarne oraz
e-learningowe, kursy i warsztaty w zakresie
udzielania pierwszej pomocy.
Ryzyko związane
z niedostępnością
pracowników w związku
z zakażeniem COVID-19
Zakażenie dużej liczby pracowników
jednocześnie, wstrzymanie realizowanych
przez nich procesów.
Uniknięcie tego ryzyka było jedną z przesłanek
powołania Sztabu Kryzysowego.
Przyjęto zarządzenie w sprawie Zasad
bezpieczeństwa dla pracowników
w czasie pandemii COVID-19. Treści regulacji
wewnętrznych zostały dostosowane do
wymogów wynikających z przepisów
powszechnie obowiązujących. Zapewniono
środki ochronne dla pracowników. Procesem
minimalizowania ryzyka wystąpienia
zakażeń wśród pracowników zarządza Biuro
Bezpieczeństwa, we współpracy z innymi
jednostkami lub komórkami organizacyjnymi.
Kategoria ryzyka Opis ryzyka Opis podejścia do zarządzania ryzykiem
Ryzyko braku zgodności
z prawem komunikacji
marketingowej
prowadzonej przez PZU
Ryzyko braku zgodności z przepisami
powszechnie obowiązującego prawa oraz
wytycznymi organów państwowych,
a także ryzyko reputacyjne.
Biuro Marketingu stosuje praktykę weryfikacji
projektowanych przekazów marketingowych
przed ich opublikowaniem pod kątem m.in.
przejrzystości, prawdziwości i rzetelności
prezentowanych informacji z innymi
jednostkami PZU, w szczególności z Biurem
Prawnym i Biurem Compliance (pod kątem
ryzyka braku zgodności, w tym zgodności
z prawem – ryzyko wprowadzenia konsumenta
w błąd, zastosowania przekazu naruszającego
dobra odbiorcy) oraz odpowiednimi biurami
właściwymi dla danego produktu (zgodność
przekazu ze stanem faktycznym – ryzyko
wprowadzenia konsumenta w błąd). W celu
zapewnienia rzetelnej i etycznej komunikacji
w Grupie zostały wdrożone „Zasady opiniowania
działań marketingowych oraz działań z zakresu
komunikacji wewnętrznej i korporacyjnej”,
a wszelkie działania marketingowe prowadzone
są w oparciu o Kodeks etyki reklamy.
ROZ. 2.2 ODPOWIEDZIALNA SPRZEDAŻ
Ryzyko missellingu
Ryzyko związane z nieuczciwym
informowaniem klientów o ofertach Grupy
PZU poprzez proponowanie klientom
nabycia produktów, które nie odpowiadają
ich potrzebom lub w sposób nieadekwatny
do ich charakteru.
Przeciwdziałając występowaniu missellingu,
Grupa PZU wdrożyła polityki zapewniające
uczciwe projektowanie i sprzedaż produktów
i usług finansowych, które zostały szeroko
opisane w ROZ. 2.2 ODPOWIEDZIALNA
SPRZEDAŻ
Dodatkowo, spełniając wymogi rozporządzenia
PRIIP, Grupa PZU opracowała dla wszystkich
objętych rozporządzeniem produktów
dokumenty obejmujące kluczowe
informacje (
Key Information Document
KID). Przygotowywany indywidualnie dla
każdego produktu KID ma na celu ułatwienie
porównywania produktów różnych firm oraz
umożliwienie jasnego przekazania informacji
ważnych z perspektywy klienta.
Ryzyko dotyczące
ujawnienia danych
osobowych i danych
objętych tajemnicą
ubezpieczeniową
osobom
nieuprawnionym
Ryzyko dotyczące ujawnienia danych
osobowych i danych objętych
tajemnicą ubezpieczeniową osobom
nieuprawnionym.
W PZU i PZU Życie zostały wdrożone
zasady identyfikacji klienta oraz udzielania
informacji w zależności od wniosków klienta.
Ponadto dostęp do danych osobowych
oraz objętych tajemnicą ubezpieczeniową
nadawany jest tylko upoważnionym osobom
za pośrednictwem systemu Centralnego
Systemu Zarządzania Bezpieczeństwem
Informacji (CSZBI). Dodatkowo w PZU został
wdrożony system monitorujący klasy DLP,
w którym zaimplementowano odpowiednie
reguły minimalizujące ryzyko ujawnienia
informacji, w tym danych osobowych, osobom
nieuprawnionym.
Produkty i relacje z klientem
166 167
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Obszar przeciwdziałania korupcji
Kategoria ryzyka Opis ryzyka Opis podejścia do zarządzania ryzykiem
Ryzyko nadużyć w Grupie
PZU
Ryzyko związane z niewłaściwym
wdrażaniem w strukturach Grupy procedur
antykorupcyjnych, a także zapewnieniem
ochrony tzw. sygnalistów.
W Grupie PZU nie ma przyzwolenia na
jakąkolwiek formę korupcji. Dlatego w spółkach
Grupy obowiązują polityki przeciwdziałania
korupcji oraz zasady przyjmowania i wręczania
prezentów. Dodatkowo w spółkach PZU
i PZU Życie został wdrożony Program
antykorupcyjny, w którym zdefiniowano
przykłady korupcji i podział odpowiedzialności
w celu kontrolowania ryzyka. ROZ. 6.5
BEZPIECZEŃSTWO TRANSAKCJI
Ryzyko związane
z wystąpieniem
przestępczości
ubezpieczeniowej
i fraudów
Ryzyko związane z niewłaściwym
zaprojektowaniem i wdrażaniem rozwiązań
w obszarze struktur compliance i anti-
fraud w organizacji.
W Grupie PZU obowiązują specjalne procedury
bezpieczeństwa w obszarze przeciwdziałania
przestępczości.
W Grupie PZU jest wyodrębniony jeden
właściciel procesu Przeciwdziałania
Przestępczości Ubezpieczeniowej,
odpowiedzialny za przebieg całości procesu,
monitorowanie jego jakości i efektywności
oraz przestrzeganie obowiązujących procedur.
W jednym pionie funkcjonuje Zespół Analiz
Przestępczości Ubezpieczeniowej realizujący
zadania związane z analizą spraw w procesie
PPU, Zespół Przeciwdziałania Przestępczości
Ubezpieczeniowej realizujący zadania
z zakresu „operacyjnego” przeciwdziałania
fraudom i Zespół Zarządzania Incydentami
Bezpieczeństwa realizujący zadania
z zakresu przeciwdziałania przestępczości
wewnętrznej. Wszystkie trzy zespoły są
w realizacji swoich zadań wspomagane
systemem Fraud Management System – jest to
najnowocześniejszy na rynku polskim system,
który typuje oszustwa wewnętrzne i zewnętrzne,
wspomaga w ich analizowaniu oraz zapewnia
efektywny i skuteczny obieg realizowanych
spraw.
Kategoria ryzyka Opis ryzyka Opis podejścia do zarządzania ryzykiem
Ryzyka
klimatyczne
związane
z transformacją
portfela
Ryzyko poniesienia
nadmiernych kosztów
z procesem przekształcenia
obecnej gospodarki
w kierunku gospodarki
niskoemisyjnej.
Grupa PZU ma świadomość pośredniego wpływu na środowisko
naturalne przez działania klientów, szczególnie tych, którzy w dużym
stopniu wykorzystują zasoby naturalne w swojej działalności. Dlatego
Grupa PZU podejmuje działania wspierające politykę ograniczenia
emisji gazów cieplarnianych m.in. przez oferowane produkty
ubezpieczeniowe dla instalacji odnawialnych źródeł energii (OZE).
Grupa PZU jest ubezpieczycielem największych farm wiatrowych
w Polsce oraz elektrowni wodnych. Dodatkowo oferta PZU obejmuje
programy ubezpieczeniowe dla gmin, które współfinansują
instalacje OZE oraz modernizacji w elektrowniach konwencjonalnych
(prowadzących do redukcji emisji spalin przez instalacje odsiarczania,
odazotowania czy systemy filtrów) oraz instalacji termicznego
unieszkodliwiania odpadów. Grupa PZU wspiera także działania
na rzecz wzrostu elektryfikacji w transporcie. Pełna lista działań
zapobiegających wystąpieniu tego ryzyka została umieszczona
w ROZ. 3.1 NASZ BIZNES W OBLICZU ZMIAN KLIMATU.
Ochrona środowiska naturalnego i klimat
Zakres w jakim szanse i ryzyka związane ze zmianą klimatu
wpłyną na branżę ubezpieczeniową zależy od konkretnego
produktu bądź oferowanych usług oraz planowanej inwestycji.
W ramach procesów przygotowywania polis, wycen, strategii
reasekuracji, a także działalności bankowej i inwestycyjnej
uwzględniane są ryzyka klimatyczne w oparciu o perspektywę
krótkoterminową. PZU dostrzega potencjalny, negatywny
wpływ częstych coraz bardziej dotkliwych zjawisk pogodowych
na wyniki finansowe. Dlatego uwzględnia możliwość
wystąpienia zjawisk katastroficznych w przygotowywanych
strategiach oraz modelach ekonomicznych. W ten sposób
chce zwiększyć stopień odporności na wypadek materializacji
możliwych scenariuszy.
Prawdopodobieństwo materializacji ryzyka związanego
z procesem transformacji gospodarki światowej na
niskoemisyjną (ryzyko transformacji) jest dużo wyższe
niż prawdopodobieństwo materializacji najbardziej
ekstremalnego ryzyka fizycznego związanego ze zmianą
klimatu. PZU podejmuje działania mające na celu ograniczanie
prawdopodobieństwa materializacji ryzyka związanego
z transformacją poprzez inwestycje na rzecz gospodarki
niskoemisyjnej. Z drugiej strony Grupa PZU jest świadoma, że
materializacja najbardziej ekstremalnego ryzyka fizycznego
stanowiłaby zagrożenie dla całego sektora ubezpieczeń. Efekty
nasilających się zmian klimatycznych mogłyby wpłynąć na
materializację ryzyk, ubezpieczenie od których może stać się
nieprzystępne cenowo.
W 2020 roku podjęto inicjatywy, mające na celu poprawę
identyfikacji, pomiaru i oceny oraz monitorowania ryzyk
związanych ze zrównoważonym rozwojem, w szczególności
ze zmianami klimatu. Główne ryzyka w tym obszarze,
transformacji i fizyczne, są zarządzane w ramach
poszczególnych kategorii ryzyk wskazanych w niniejszym
rozdziale w tabeli Kategorie ryzyka w Grupie Kapitałowej.
Mając na uwadze rosnącą istotność tematyki zrównoważonego
rozwoju oraz zmiany klimatu, a także ich znaczenia dla branży
finansowej, Grupa PZU w ramach dalszych prac określonych
w Strategii zrównoważonego rozwoju, będzie dążyć do jeszcze
bardziej kompleksowego włączenia czynników klimatycznych
do procesów zarządzania poszczególnymi kategoriami ryzyka.
168 169
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Kategoria ryzyka Opis ryzyka Opis podejścia do zarządzania ryzykiem
Ryzyko fizyczne
zanieczyszczeń
środowiska
naturalnego
i klęsk
żywiołowych
wynikających ze
zmian klimatu
Ryzyko związane ze
skutkami zmian klimatu
m.in. dotkliwymi burzami,
długotrwałymi upałami,
mrozami, suszami i pożarami
oraz utrzymującymi się
zmianami takimi jak wzrost
średniej temperatury. Do tej
grupy ryzyk należą przypadki
związane z bezpośrednimi,
niszczycielskimi skutkami
klęsk żywiołowych
(zniszczenie mienia) oraz
ryzyka wywołane pośrednio
(zakłócenia w łańcuchu
dostaw, niedobór zasobów
naturalnych).
PZU podejmuje działania w celu lepszego zrozumienia czynników
ryzyka katastroficznego, ze szczególnym uwzględnieniem ryzyka
powodzi. Służy temu m.in. cykliczna analiza ekspozycji portfela
ubezpieczeń majątkowych pod kątem narażenia na katastrofy
naturalne. Portfel ubezpieczeniowy jest podzielony na strefy
z określonym stopniem narażenia na ryzyko powodzi oraz huraganu.
Każdej z analizowanych stref są przypisane wartości potencjalnych
strat. Odpowiadają intensywności danego zjawiska i co za tym
idzie określonemu prawdopodobieństwu wystąpienia. Na tej
podstawie w ramach corocznego projektowania programu ochrony
reasekuracyjnej zostaje oszacowany rozkład wielkości możliwej
szkody katastroficznej.
W działalności ubezpieczeniowej PZU stosuje klauzulę dotyczącą
rozszerzonej odpowiedzialności za szkody powstałe w związku
z przedostaniem się niebezpiecznych substancji do powietrza,
wody lub gruntu oraz z tytułu kosztów związanych z usunięciem,
oczyszczeniem i utylizacją jakichkolwiek zanieczyszczeń. PZU oferuje
również ochronę ubezpieczeniową swoim klientom oraz ich majątku
w przypadku wystąpienia klęsk żywiołowych.
PZU dostosowuje także swoją ofertę produktową do
zidentyfikowanych czynników ryzyka m.in. poprzez ofertę dla
sektorów narażonych na największe ryzyko klimatyczne, takich
jak rolnictwo. Więcej informacji w zakresie dostosowania oferty
produktowej do czynników ryzyka ROZ. 3.1 NASZ BIZNES W OBLICZU
ZMIAN KLIMATU.
W ramach swoich produktów PZU zapewnia także gwarancję
ubezpieczeniową wykonania zobowiązań z tytułu usuwania
i likwidacji negatywnych skutków w środowisku oraz szkód
w środowisku. Umożliwia to uzyskanie przez klientów wymaganych
zezwoleń, m.in.:
decyzji zatwierdzającej program gospodarki odpadami
niebezpiecznymi;
zezwolenia na prowadzenie działalności w zakresie odzysku lub
unieszkodliwiania odpadów;
pozwolenia na budowę składowiska odpadów;
zabezpieczenia na wypadek spowodowania negatywnych
skutków w środowisku (np. zanieczyszczenia wody w rzece);
zezwolenia na transgraniczne przemieszczanie odpadów.
Grupa PZU wykorzystuje również scenariusze pogodowe jako
podstawę konstruowania programu reasekuracji oraz kalkulacji
wymogów kapitałowych. Wymogi kapitałowe stanowią gwarancję,
że nawet w przypadku katastrofalnych zdarzeń powodziowych
czy huraganowych Grupa PZU będzie w stanie regulować swoje
zobowiązania wobec klientów.
Ryzyko
reputacyjne
i braku zgodności
w związku
z bezpośrednim
wpływem na
środowisko
Ryzyko związane
z niewypełnianiem
norm i standardów
środowiskowych przez
spółkę, jej dostawców
i partnerów biznesowych.
Grupa PZU monitoruje zużycie zasobów energetycznych
i środowiskowych (energia, paliwa, woda, papier). Jest powołany
Pełnomocnik Zarządu ds. Ochrony Środowiska podejmujący
działania na rzecz redukcji bezpośredniego śladu środowiskowego
Grupy PZU i zapewnienia zgodności z obowiązującymi przepisami.
W PZU obowiązują procedury wewnętrzne dotyczące kontrahentów,
które wymagają od nich spełniania norm i standardów
środowiskowych. Wypracowano Kodeks dobrych praktyk CSR
dostawców Grupy PZU, a przestrzeganie jego zapisów przez
kontrahentów uwzględniane jest w umowach, które podpisują z PZU.
Analizy dotyczące zmian klimatu
Grupa PZU przeprowadza regularne testy stresu i analizy
wrażliwości, zarówno na potrzeby corocznego procesu własnej
oceny ryzyka i wypłacalności (ORSA) jak i testów warunków
skrajnych zgodnych z wymogami organu nadzoru. W ramach
ORSA analizy wrażliwości obejmują scenariusze stresowe,
wpływające zarówno na aktywa, jak i na zobowiązania. Testy
stresu wybrane do przeprowadzenia w ramach tej oceny
pokrywają najważniejsze obszary działalności oraz profil
ryzyka Grupy PZU. Odpowiadają ocenie najistotniejszych
ryzyk, w szczególności regularnie analizowany jest
krótkoterminowy wpływ ekstremalnych zjawisk pogodowych
(szkód katastroficznych) oraz wzrost szkodowości na kondycję
kapitałową Grupy PZU.
Dodatkowo, w uzupełnieniu do procesów zarządzania
poszczególnymi kategoriami ryzyka wskazanymi w niniejszym
rozdziale w tabeli Kategorie ryzyka w Grupie Kapitałowej, PZU
jako podmiot dominujący przeprowadza regularny proces
analizy ryzyk oraz identyfikacji ryzyk kluczowych. Wszystkie
ryzyka zidentyfikowane w toku tego procesu są oceniane pod
kątem częstotliwości oraz dotkliwości materializacji
(z uwzględnieniem finansowej dotkliwości oraz wpływu na
reputację). Analizie podlegają w szczególności ryzyka związane
ze zmianami klimatu, zarówno w aspekcie ryzyk fizycznych jak
i ryzyk transformacji. Proces pozwala na analizę ryzyk
w horyzoncie średnioterminowym oraz identyfikację i ocenę
ryzyk wschodzących. Analiza jest aktualizowana co najmniej
raz do roku.
W wyniku przeprowadzonych analiz zidentyfikowano
następujące czynniki ryzyka związane z klimatem, które mogą
wpłynąć na model biznesowy i wyniki finansowe Grupy PZU:
170 171
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Czynnik ryzyka Horyzont
Kategoria ryzyka w systemie
zrządzania ryzykiem
Podejmowane działania
RYZYKA TRANSFORMACJI
Rozbieżność pomiędzy tempem transformacji polskiej gospodarki
a zmianami na rynku reasekuracyjnym, czego skutkiem jest
zmniejszenie dostępności ofert reasekuracyjnych dla projektów
związanych z przemysłem wydobywczym i energetyką opartą na
węglu. Materializacja ryzyka może prowadzić do następujących
konsekwencji:
Ograniczona sprzedaż ubezpieczeń tego typu projektów
Wzrost cen ochrony reasekuracyjnej
Średni / Długi
Krótki
Ryzyko biznesowe
(proces analizy kluczowych ryzyk)
W ramach odnowienia umów są przeprowadzane negocjacje z reasekuratorami oraz klientami. Klienci
mają oferowany zakres ubezpieczeń dostosowany do dostępnej oferty reasekuracyjnej. Konieczne są
ograniczenia limitów odpowiedzialności.
Dodatkowo zakłada się stopniową transformację portfela PZU zgodną z transformacją polskiej
gospodarki.
Wzrost wymogu kapitałowego dla ryzyka niewykonania
zobowiązania przez kontrahenta w wyniku plasowania części
portfela u reasekuratorów o niższych ratingach
Średni Ryzyko kredytowe
Jakość kredytową reasekuratorów ocenia się na podstawie danych rynkowych, danych pozyskanych
ze źródeł zewnętrznych np. z S&P Global Ratings, a także na podstawie modelu wewnętrznego. Model
dzieli reasekuratorów na kilka klas, w zależności od poziomu szacowanego ryzyka. Akceptuje się tylko
podmioty o ryzyku niższym niż ustalony punkt odcięcia. Akceptacja nie jest automatyczna, a analizę
uzupełnia się o ocenę dokonaną przez brokerów reasekuracyjnych. W ramach monitoringu ryzyka
kredytowego ocenę danego podmiotu aktualizuje się raz na kwartał.
Spadek wyceny obligacji korporacyjnych przedsiębiorstw
z wybranych sektorów w wyniku większych obciążeń regulacyjnych
Średni Ryzyko kredytowe
W ramach ryzyka kredytowego funkcjonuje kompleksowy system oceny kontrahentów oraz stanowienia
limitów (w tym na branże). W zakresie oceny ryzyka kredytowego danego podmiotu wyznacza się
wewnętrzne ratingi kredytowe (podejście do wyznaczania ratingu różni się w zależności od typu
podmiotu). Ratingi są oparte na analizie ilościowej oraz jakościowej i stanowią jeden z podstawowych
elementów procesu ustanawiania limitów zaangażowania. Jakość kredytowa kontrahentów oraz
emitentów podlega cyklicznemu monitoringowi. Jednym z podstawowych elementów monitoringu jest
okresowa aktualizacja ratingów wewnętrznych.
Podniesienie wymogów kapitałowych w wyniku rewizji parametrów
formuły standardowej dla wybranych ryzyk
Średni Ryzyko braku zgodności
Grupa PZU na bieżąco śledzi zmiany regulacyjne, uczestniczy w prowadzonych konsultacjach i analizuje
wpływ wprowadzanych lub planowanych zmian na swoją sytuację kapitałową.
RYZYKA FIZYCZNE
Nasilenie się ekstremalnych zjawisk pogodowych Długi Ryzyko aktuarialne
System zarządzania ryzykiem funkcjonujący w Grupie PZU zapewnia cykliczny monitoring ekspozycji,
a stosowany program reasekuracji pozwala na istotną redukcję wielkości potencjalnej szkody
katastroficznej na udziale własnym do akceptowalnych poziomów, nie zagrażających stabilności
finansowej PZU.
Występowanie intensywnych pożarów na terenach leśnych w związku
z nasilającą się suszą
Długi Ryzyko aktuarialne
Podwyższona śmiertelność u osób starszych spowodowana falą
upałów w okresie letnim
Długi Ryzyko aktuarialne
Analiza i monitoring wskaźników ekspozycji na ryzyko w wybranych grupach produktowych.
Aktuarialny cykl kontroli, tj. wyznaczanie adekwatnych założeń.
172 173
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Czynniki ryzyka wyszczególnione w powyższej tabeli zostały
poddane analizie w ramach 2 scenariuszy, dla których
punktem wyjścia jest struktura scenariuszy zaproponowana
przez The Network of Central Banks and Supervisors for
Greening the Financial System (NGFS).
Struktura scenariuszy
Źródło: A call for action; Climate change as a source of financial risk, April 2019
W obecnej fazie analizy zjawisk klimatycznych Grupa PZU
badała:
Scenariusz „świata efektu cieplarnianego, w którym
główną rolę odgrywają ryzyka fizyczne przy uproszczeniu
polegającym na założeniu zerowego wpływu ryzyk
transformacji;
Scenariusz „nieuporządkowany”, w którym główną
rolę odgrywają ryzyka transformacji przy uproszczeniu
polegającym na założeniu zerowego wpływu ryzyk fizycznych.
Scenariusz „świata efektu cieplarnianego” Scenariusz „nieuporządkowany”
Wystąpienie ekstremalnych zjawisk powodziowych –
wartość szkody 1 na 200 wyznaczona zgodnie z metodyką
formuły standardowej, służącej do wyznaczania
kapitałowego wymogu wypłacalności.
Pożary obszarów leśnych – maksymalna szkoda na udziale
własnym z tytułu pojedynczego zdarzenia.
Podwyższona śmiertelność w miesiącach letnich (2 tygodnie
lipca) wśród osób starszych.
Podwyższenie ryzyka kredytowego ze względu na
reasekurację części portfela u kontrahentów o niższych
ratingach.
Przecena obligacji korporacyjnych z wybranych sektorów.
Ryzyko regulacyjne związane z rewizją parametrów formuły
standardowej, służącej do wyznaczania kapitałowego
wymogu wypłacalności.
Uwzględniono poniższe założenia i czynniki ryzyka:
Wyniki analizy pokazały, że wypłacalność Grupy PZU nie byłaby
zagrożona. W obu scenariuszach spełnione są zarówno wymogi
regulacyjne, jak i założenia wewnętrznej siatki limitów. Tabela
poniżej przedstawia wrażliwość współczynnika wypłacalności
Grupy PZU oszacowaną na bazie planów finansowych na
koniec 2021 roku.
Wrażliwość współczynnika
wypłacalności Grupy PZU
Scenariusz „świata efektu
cieplarnianego
(13) p.p.
Scenariusz
„nieuporządkowany”
(4) p.p.
Najbardziej dotkliwym czynnikiem jest klasyfikowane
do ryzyk fizycznych wystąpienie ekstremalnego zjawiska
powodziowego. Jest to ryzyko długookresowe związane ze
wzrostem temperatur powyżej 2°C. Coroczne odnowienia
umów oraz analiza aktualnych danych i prognoz wraz
z doborem odpowiedniego programu reasekuracyjnego
pozwala na znaczącą redukcję możliwego wpływu tego ryzyka
na Grupę PZU.
Wśród ryzyk transformacji najbardziej dotkliwe jest
ryzyko regulacyjne związane ze zmianą parametrów
wykorzystywanych do kalkulacji podmodułu ryzyka katastrof
naturalnych.
Odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem, w tym
ryzykiem związanym z wpływem klimatu na Grupę PZU
Spójny podział kompetencji i zadań w Grupie PZU
i w należących do niej podmiotach sektora finansowego
obejmuje cztery poziomy kompetencyjne: Rada Nadzorcza,
Zarząd, Komitety oraz poszczególne jednostki operacyjne
w ramach trzech linii obrony.
I. Nadzór nad systemami zarządzania ryzykiem
w poszczególnych podmiotach sektora finansowego
sprawują Rady Nadzorcze. Do rad nadzorczych w spółkach
zależnych, w szczególności w Grupie Alior Bank i Grupie
Pekao, PZU desygnuje swoich przedstawicieli.
II. Zarządy podmiotów Grupy PZU są odpowiedzialne za
wypełnianie swoich obowiązków zgodnie z powszechnie
obowiązującymi przepisami prawa krajowego
i międzynarodowego, w szczególności za wdrożenie
adekwatnego i efektywnego systemu zarządzania ryzykiem.
Zarząd organizuje i zapewnia działanie systemu zarządzania
ryzykiem przez uchwalanie strategii, polityk, wyznaczanie
apetytu na ryzyko, określenie profilu ryzyka i tolerancji na
poszczególne kategorie ryzyka.
III. Komitety decydują o ograniczaniu poziomu poszczególnych
ryzyk do ram wyznaczonych przez apetyt na ryzyko,
przyjmują procedury i metodyki związane z ograniczaniem
poszczególnych ryzyk, a także akceptują limity dla
poszczególnych rodzajów ryzyka. W Komitetach zasiadają
wybrani członkowie Zarządów.
IV. Czwarty poziom kompetencyjny dotyczy działań
operacyjnych w ramach poszczególnych jednostek
biznesowych podzielonych na trzy tzw. linie obrony:
pierwsza linia obrony – obejmuje bieżące zarządzanie
ryzykiem na poziomie jednostek i komórek
organizacyjnych podmiotów oraz podejmowanie
decyzji w ramach procesu zarządzania ryzykiem,
z uwzględnieniem limitów dla poszczególnych ryzyk;
druga linia obrony – obejmuje zarządzanie ryzykiem
przez wyspecjalizowane komórki zajmujące się
identyfikacją ryzyka, jego pomiarem i monitorowaniem
oraz raportowaniem o ryzyku, a także kontrolą limitów;
trzecia linia obrony – obejmuje audyt wewnętrzny, który
przeprowadza niezależne audyty elementów systemu
zarządzania ryzykiem oraz procedur kontrolnych.
Nieuporządkowany
Nagła i nieprzewidziana
odpowiedź jest destrukcyjna,
ale wystarczająca, aby osiągnąć
cele klimatyczne
Za mało, za późno
Podejmowane inicjatywy są
niewystarczające do osiągnięcia
celów klimatycznych, nadal
występujące zagrożenia fizyczne
prowadzą do wprowadzania
dodatkowych regulacji
w sposób nieuporządkowany
Uporządkowany
Redukcja emisji rozpoczyna
się teraz i jest prowadzona
w sposób wyważony w celu
osiągnięcia celów klimatycznych
Świat efektu cieplarnianego
Emisja cały czas rośnie i brak
jest działań mających na celu
uniknięcie ryzyk fizycznych
Tak
Δ temperatur < 2°C
Nie
Δ temperatur > 2°C
RYZYKA FIZYCZNE
RYZYKA TRANSFORMACJI
Uporządkowany Nieuporządkowany
Wzorzec przejścia
Osiągnięcie celów klimatycznych
174 175
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Odpowiedzialne inwestycje
Polityki i systemy zarządzania w Grupie
Kapitałowej PZU [UoR]
[GRI 103-2], [GRI 103-3]
Decyzje inwestycyjne TFI PZU poprzedzone są
procesem, którego podstawę stanowi analiza
spółek stanowiących potencjalny przedmiot
inwestycji. Obok oceny kondycji finansowej
oraz perspektyw wzrostu ich wartości,
Schemat struktury organizacyjnej systemu zarządzania ryzykiem
Zarząd organizuje i zapewnia działanie
systemu zarządzania ryzykiem poprzez
określanie Strategii, polityk, wyznaczanie
apetytu na ryzyko, określenie profilu ryzyka
i określenie tolerancji na poszczególne
kategorie ryzyka.
RADA
NADZORCZA
KOMITET
AUDYTU
ZARZĄD
KOMITETY
Komitet
Inwestycyjny
Komitet
Ryzyka
Inwestycyjnego
Komitet
Zarządzania
Aktywami
i Pasywami
Komitet
Ryzyka Grupy
PZU
Rada Nadzorcza sprawuje nadzór
nad procesem zarządzania
ryzykiem oraz ocenia
adekwatność i skuteczność tego
procesu w ramach decyzji
określonych w statucie Spółki
i regulaminie Rady Nadzorczej.
Komitety podejmują decyzje dotyczące
ograniczenia poziomu poszczególnych
ryzyk do ram wyznaczonych przez apetyt
na ryzyko. Komitety przyjmują procedury
i metodyki związane z ograniczeniem
poszczególnych ryzyk, a także akceptują
limity ograniczające poszczególne
rodzaje ryzyka.
I linia obrony
II linia obrony
III linia obrony
Jednostki
Audyt wewnętrzny
Zarządzanie ryzykiem
Compliance
Bezpieczeństwo
Bieżące zarządzanie
ryzykiem
Niezależny audyt
systemów zarządzania
ryzykiem
Wyspecjalizowane jednostki:
identyfikacja ryzyka
pomiar i ocena,
monitorowanie i kontrola oraz
raportowanie
obejmuje ona również analizę ryzyka inwestycji m.in. pod
kątem wpływu społecznego, wpływu na środowisko naturalne
oraz stosowanych zasad ładu korporacyjnego, stanowiących
wybrane aspekty inwestowania społecznie odpowiedzialnego.
Podejście takie zapewnia wnikliwe i szczegółowe poznanie
sytuacji spółki, co przekłada się na podejmowanie w pełni
świadomych i odpowiedzialnych decyzji inwestycyjnych.
W swojej pracy członkowie zespołu TFI PZU:
kierują się wysokimi standardami etycznymi przy
podejmowaniu decyzji inwestycyjnych;
promują stosowanie zasad ładu korporacyjnego,
w szczególności tych, które sprzyjają przejrzystości,
równemu traktowaniu akcjonariuszy, niezależnemu
nadzorowi, a także odpowiedzialności akcjonariuszy oraz
członków organów zarządzających i nadzorczych spółek;
oczekują od spółek, których akcje są bądź też stanowią
potencjalny przedmiot inwestycji zarządzanych przez
nich funduszy inwestycyjnych lub portfeli, stosowania
powszechnie akceptowanych na rynku zasad ładu
korporacyjnego, zwłaszcza tych ujętych w Dobrych
praktykach spółek notowanych na GPW, których celem
jest umacnianie transparentności spółek giełdowych,
podniesienie jakości ich komunikacji z inwestorami,
ochrona praw akcjonariuszy, także w kwestiach
nieregulowanych przez prawo.
TFI PZU, mając na względzie interes uczestników zarządzanych
funduszy inwestycyjnych oraz klientów, na których rzecz
świadczy usługi zarządzania portfelami, kieruje się przyjętą
„Strategią wykonywania prawa głosu”. Podstawowe obowiązki
towarzystwa wynikające ze strategii to:
monitorowanie istotnych zdarzeń we wskazanych
w strategii spółkach;
zapewnianie, że prawo głosu jest wykonywane zgodnie
z celami inwestycyjnymi i polityką inwestycyjną
poszczególnych funduszy;
zapobieganie konfliktom interesów wynikającym
z wykonywania prawa głosu i zarządzania spółkami.
Towarzystwo aktywnie uczestniczy w procesie rozwoju
ładu korporacyjnego spółek, biorąc udział w ich walnych
zgromadzeniach oraz kierując się ochroną i budową wartości
inwestycji uczestników funduszy i klientów towarzystwa.
Z uwzględnieniem pozostałych postanowień strategii, TFI PZU
przyjmuje jako zasadę, że będzie dążyć do udziału i aktywnego
głosowania we wszystkich walnych zgromadzeniach spółek,
w których posiada, w imieniu funduszy lub klientów, prawo do
wykonywania powyżej 5% ogólnej liczby głosów.
TFI PZU przyjęło zasady, którymi kieruje się przy wyborze
sposobu głosowania na walnych zgromadzeniach spółek
wchodzących w skład portfeli lub stanowiących przedmiot
lokat funduszy. Zasady przewidują m.in. aktywne głosowanie
w sprawach związanych z kwestiami natury społecznej
i środowiskowej oraz z zakresu ładu korporacyjnego.
Dodatkowo obejmują zapisy dotyczące poparcia dla
wysokich standardów ładu korporacyjnego, w szczególności
tych zasad, które sprzyjają przejrzystości, równemu
traktowaniu akcjonariuszy, niezależnemu nadzorowi oraz
odpowiedzialności akcjonariuszy i członków władz spółek.
Od 2006 roku w TFI PZU obowiązuje Kodeks dobrych praktyk
inwestorów instytucjonalnych, przygotowany i zatwierdzony
przez Izbę Zarządzających Funduszami i Aktywami. Stanowi
on istotne wsparcie dla TFI PZU w definiowaniu zasad,
reguł moralnych i etycznych oraz określaniu poziomu
należytej staranności w relacjach pomiędzy spółką a innymi
inwestorami instytucjonalnymi, klientami i emitentami
instrumentów finansowych. Przyjęcie tego kodeksu jest także
potwierdzeniem stosowania dobrych praktyk inwestycyjnych
w TFI PZU.
22 grudnia 2014 roku Zarząd TFI PZU podjął uchwałę
w sprawie stosowania „Zasad ładu korporacyjnego dla
instytucji nadzorowanych wydanych przez Komisję Nadzoru
Finansowego, w której zadeklarował gotowość i wolę ich
przestrzegania w obiektywnie najszerszym możliwym zakresie,
z uwzględnieniem zasady proporcjonalności wynikającej ze
skali, charakteru działalności oraz specyfiki TFI PZU. Zasady są
zbiorem norm określających relacje wewnętrzne i zewnętrzne
instytucji nadzorowanych, w tym z udziałowcami i klientami,
ich organizację, funkcjonowanie nadzoru wewnętrznego oraz
kluczowych systemów i funkcji wewnętrznych, a także organów
statutowych i zasad ich współdziałania. Zgodnie z treścią tego
dokumentu TFI PZU udostępnia na swojej stronie internetowej
informację o stosowaniu lub informację o odstąpieniu od
stosowania określonych zasad adresowanych do Zarządu oraz
Rady Nadzorczej.
TFI PZU zatrudnia zarządzających z tytułem CFA, których
obowiązują kodeks etyczny oraz standardy profesjonalnego
postępowania. Członkowie CFA Institute w kontaktach
zawodowych z otoczeniem, klientami, potencjalnymi
klientami, pracodawcami, pracownikami, współpracownikami
w branży inwestycyjnej oraz innymi uczestnikami globalnych
rynków kapitałowych postępują uczciwie, kompetentnie,
starannie, godnie i etycznie. Promują również uczciwość i
żywotność globalnych rynków kapitałowych w celu uzyskania
jak największych korzyści społecznych.
TFI PZU zatrudnia również doradców inwestycyjnych, którzy
w swojej pracy kierują się normami wskazanymi w Zasadach
etyki zawodowej maklerów i doradców. Członkowie zwyczajni
Związku Maklerów i Doradców zobowiązują się działać zgodnie
z przepisami prawa i zasadami uczciwego obrotu oraz mieć na
176 177
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
względzie interes klientów, a także postępować uczciwie oraz
zachowywać się w sposób godny i budzący zaufanie, etyczny
i profesjonalny w swoich kontaktach zawodowych, zwłaszcza
z klientami, pracodawcami, współpracownikami oraz innymi
maklerami i doradcami.
DOBRA PRAKTYKA
Uwzględnienie zagadnień ESG w strategii wykonywania
prawa głosu
TFI PZU, mając na względzie interes
uczestników zarządzanych funduszy
inwestycyjnych oraz klientów, na których
rzecz świadczy usługi zarządzania portfelami,
kieruje się przyjętą w spółce „Strategią
wykonywania prawa głosu”. Strategia
wykonywania prawa głosu określa zasady,
którymi TFI PZU kieruje się przy wyborze
sposobu głosowania na walnych zgromadzeniach spółek
wchodzących w skład portfeli lub stanowiących przedmiot
lokat funduszy.
Od marca 2020 roku zasady te uwzględniają kwestie
środowiska, społecznej odpowiedzialności i ładu
korporacyjnego. Zgodnie z nimi TFI PZU:
będzie aktywnie głosować w sprawach związanych
z kwestiami natury społecznej i środowiskowej oraz
z zakresu ładu korporacyjnego;
będzie popierać stosowanie wysokich standardów
ładu korporacyjnego, w szczególności tych zasad,
które sprzyjają przejrzystości, równemu traktowaniu
akcjonariuszy, niezależnemu nadzorowi oraz
odpowiedzialności akcjonariuszy i członków władz
spółek;
będzie popierać działania mające na celu przyjęcie,
wdrożenie oraz publikację przez emitentów zasad ładu
korporacyjnego oraz zasad etycznych, standardów oraz
procedur obejmujących zarząd, radę nadzorczą oraz
pracowników emitenta.
Wprowadzone praktyki służą interesowi uczestników
funduszy i klientów portfelowych, wzrostowi wartości ich
lokat, przy jednoczesnym poszanowaniu kwestii ochrony
środowiska, CSR i budowaniu wysokich standardów ładu
korporacyjnego.
Uwzględnienie ryzyk ESG w procesie
monitorowania spółek notowanych, w które
dokonano inwestycji
TFI PZU, mając na względzie interes uczestników
zarządzanych funduszy, kieruje się „Polityką zaangażowania
funduszy inwestycyjnych zarządzanych przez TFI PZU
w spółki notowane na rynku regulowanym. Polityka została
przyjęta w kwietniu 2020 roku.
Polityka opisuje, w jaki sposób zaangażowanie akcjonariuszy
w spółki notowane na rynku regulowanym jest uwzględniane
w strategii inwestycyjnej funduszu.
Działania związane z zaangażowaniem funduszy w akcje
emitentów, w których dokonano inwestycji obejmują m.in.
monitorowanie emitentów w zakresie ryzyka inwestycji
pod kątem wpływu społecznego, wpływu na środowisko
naturalne oraz stosowanych zasad ładu korporacyjnego,
stanowiących wybrane aspekty inwestowania społecznie
odpowiedzialnego.
Proces analityczny jest prowadzony w taki sposób, aby
umożliwić podejmowanie świadomych i odpowiedzialnych
decyzji inwestycyjnych.
Wprowadzone praktyki służą interesowi uczestników
funduszy wzrostowi wartości ich lokat, przy jednoczesnym
poszanowaniu kwestii ochrony środowiska, CSR i budowaniu
ładu korporacyjnego. Celem tego działania jest zapewnienie,
aby podejmowane decyzje inwestycyjne były zgodne z celami
inwestycyjnymi i polityką inwestycyjną poszczególnych
funduszy.
6.2 Przeciwdziałanie korupcji i konfliktowi
interesów
Korupcja i polityka prezentowa - „nie tolerujemy korupcji. W ramach realizacji zadań biznesowych oraz współpracy
z partnerami biznesowymi działamy etycznie i zgodnie z prawem. Nie przekazujemy niedozwolonych prezentów
kontrahentom, ich pracownikom, pełnomocnikom lub innym osobom trzecim. Nie obiecujemy też i nie oczekujemy takich
prezentów ani ich nie przyjmujemy. W szczególności dotyczy to sytuacji, gdy rodzaj i zakres tych prezentów wpływa na
podejmowanie działań i decyzje odbiorcy. Niedopuszczalne jest również wykorzystywanie osób trzecich do ominięcia tej
zasady.
„Obszar compliance, czyli
zgodności z wymogami
regulacyjnymi, ale także
zarządzania ryzykiem konfliktu
interesów czy korupcji, jest
kluczowy dla prawidłowego funkcjonowania całej
Grupy PZU na rynku. Dlatego nasi pracownicy poznają
te zagadnienia już podczas pierwszych obowiązkowych
szkoleń, a później systematycznie rozwijają wiedzę na ten
temat. Precyzyjnie ustalone zasady i dokładnie opisane
procesy pomagają nie tylko wychwycić niewłaściwie
zachowanie, ale także minimalizować ryzyko jego
wystąpienia w przyszłości.
Monika Guzek, p.o. Dyrektor Biura Compliance
PZU i PZU Życie
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 102-11, GRI 103-2, GRI 103-3]
W Grupie PZU nie ma przyzwolenia na korupcję. Rozwiązania
wdrożone w organizacji definiują sposób zarządzania ryzykiem
korupcji, włączając w to identyfikację, ograniczenie
i monitoring tego ryzyka.
W spółkach Grupy obowiązują wewnętrzne
regulacje służące przeciwdziałaniu korupcji,
w tym m.in. zasady przyjmowania i wręczania
prezentów, zasady zarządzania konfliktem
interesów, zasady etyki obowiązujące członków
organów statutowych. W zależności od podmiotu zostały
uwzględnione w kilku przyjętych i wdrożonych dokumentach
dotyczących m.in. przeciwdziałania korupcji, zgłaszania
nieakceptowanych zachow(
whistleblowing
), zarządzania
konfliktem interesów i dokonywania zakupów. Zagadnienia
te są także omawiane podczas wewnętrznych szkoleń dla
pracowników.
Ściśle określone są także zasady przyjmowania i wręczania
prezentów przez pracowników Grupy oraz zasady ich
rejestrowania. Prezenty o wartości poniżej kwoty określonej
w standardach postępowania mogą być oferowane lub
przyjmowane w toku zwyczajnych praktyk biznesowych.
W żadnych okolicznościach nie wolno oferować lub
przyjmować pieniędzy bądź ich ekwiwalentu. Wręczanie
i przyjmowanie prezentów nie może być tak częste czy
nadmierne lub hojne, by stanowiło faktyczne lub postrzegane
ryzyko konfliktu interesów czy naruszało lokalne przepisy
ustawowe lub wykonawcze.
Polityka antykorupcyjna
Podstawowym dokumentem w polityce
antykorupcyjnej są „Dobre Praktyki Grupy PZU”.
Stanowią wzorzec standardów, wartości i zasad
dla wszystkich pracowników Grupy i wprost
zakazują korupcji w spółkach. Obligują
pracowników do działania zgodnie z prawem i zdefiniowanymi
normami etycznymi: „Nie tolerujemy korupcji. W ramach
realizacji zadań biznesowych oraz współpracy z partnerami
biznesowymi działamy etycznie i zgodnie z prawem. „Dobre
Praktyki Grupy PZU” wdrożyły wszystkie spółki w Grupie PZU,
poza Grupą Alior Banku, gdzie funkcjonuje „Kodeks Etyki
Alior Bank”, i Grupą Pekao, która opracowała własny „Kodeks
Postępowania Grupy Pekao. Z kolei w LINK4 obowiązuje
„Polityka kontroli zgodności w zakresie przeciwdziałania
korupcji”.
178 179
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Ryzyko korupcji jest elementem bieżącego zarządzania
ryzykiem braku zgodności w poszczególnych obszarach
działalności. W PZU wdrożono więc rozwiązania obligujące do
identyfikacji i oceny ryzyka korupcji. Ocena tego ryzyka za 2020
rok potwierdza, że rozwiązania systemowe działają
w PZU prawidłowo, a działania służące zarządzaniu tym
ryzykiem zostały podjęte z należytą starannością.
[GRI 205-1]
W PZU, PZU Życie, oraz Tower Inwestycje obowiązuje „Program
antykorupcyjny”, który wyznacza standardy postępowania
służące ograniczaniu ryzyka korupcji. Opisane w nim ramowe
zasady zarządzania ryzykiem korupcji stanowią podstawę dla
wprowadzenia szczegółowych przepisów wewnętrznych
w poszczególnych obszarach działalności spółki. „Program” ma
na celu utrzymanie reputacji spółki jako firmy uczciwej
w zakresie stosowanych praktyk zarządczych i prowadzonych
działań biznesowych. Nadzór nad realizacją tego „Programu”
sprawują Zarządy Spółek. Nieprzestrzeganie postanowień
„Programu” stanowi naruszenie obowiązków pracowniczych
i podlega sankcjom w przepisach prawa pracy. W PZU Zdrowie
obowiązuje „Program antykorupcyjny” tej spółki.
Zgodnie z zasadami określonymi w tym „Programie” spółki
prowadzą działalność zgodnie z przepisami prawa, w sposób
uczciwy i przeciwdziałają wszelkim formom korupcji, która
może się wiązać z ich działalnością. Z kolei ich pracownicy
zobowiązani są do etycznego i zgodnego z prawem działania
w imieniu i na rzecz PZU oraz unikania czynników
zwiększających ryzyko korupcji. Pracownicy nie mogą
proponować, obiecywać, dawać i żądać korzyści majątkowych
lub osobistych w celu uzyskania oczekiwanej decyzji, w tym
stosować gratyfikacji.
„Program antykorupcyjny PZU i PZU Życie” definiuje obszary
biznesowe, gdzie ryzyko korupcji jest potencjalnie najwyższe
i określa symptomy nieetycznych zachowań pracowników.
W obszarach działalności szczególnie narażonych na ryzyko
korupcji funkcjonują mechanizmy identyfikacji
i monitorowania ryzyka korupcji.
DOBRA PRAKTYKA
„Program
antykorupcyjny PZU i PZU
Życiewspiera rozwiązania
prewencyjne i edukacyjne, obejmując w swej
treści definicje niepożądanych zachow
oraz przykłady czynników korupcji.
Korupcja
To bezpośrednie lub pośrednie żądanie, przyjęcie,
udzielenie lub obietnica nienależnej korzyści majątkowej
lub osobistej w zamian za działanie lub zaniechanie
określonego działania, w związku z pełnieniem funkcji
w PZU.
Gratyfikacja jest formą korupcji. Polega na przekazywaniu
niewielkich, nieoficjalnych płatności lub innego rodzaju
korzyści, mających zapewnić przyśpieszoną realizację
rutynowego działania, do uzyskania którego strona
wręczająca gratyfikację ma prawo.
Z kolei łapówka, również będąca formą korupcji, polega
na wręczaniu lub przyjęciu prezentu, pożyczki, opłaty,
nagrody lub innej korzyści materialnej bądź osobistej innej
osobie lub od innej osoby jako zachęty do nieuczciwego
postępowania lub bezprawnego działania, naruszenia
zaufania w toku prowadzenia działalności przez spółkę.
Korzyść majątkowa
To świadczenie o charakterze majątkowym udzielone lub
otrzymane przez pracownika w związku z zajmowanym
stanowiskiem lub pełnieniem funkcji w spółce,
z wyłączeniem wynagrodzeń i innych świadczeń należnych
w związku z pełnioną funkcją oraz zwyczajowo wręczanych
upominków, których wartość jednostkowa nie podlega
opodatkowaniu podatkiem dochodowym od osób
fizycznych.
Korzyść osobista
To świadczenie niemajątkowe, polepszające sytuację
pracownika, jego osób bliskich albo osób lub organizacji,
z którymi pozostaje lub pozostawał w ścisłej współpracy
zawodowej, gospodarczej lub osobistej.
DOBRA PRAKTYKA
W PZU stosowane są:
przejrzysty proces wyboru
partnerów biznesowych;
transparentne zasady rekrutacji,
awansowania i wynagradzania pracowników;
przejrzyste zasady działalności sponsoringowej
i prewencyjnej.
„Program antykorupcyjny PZU i PZU Życie” wprowadza
obowiązkowe regularne, cykliczne oceny ryzyka korupcji.
Jej elementem są m.in. ankiety samooceny ryzyka
korupcji wśród pracowników, zarejestrowane zgłoszenia
o nieprawidłowościach z danego obszaru, wyniki kontroli
wewnętrznych, raporty organizacji pozarządowych zajmujących
się problemem korupcji. Efektywnej kontroli ryzyka korupcji
służą także działania edukacyjne dla pracowników – szkolenia,
publikacje, konsultacje.
Każdy pracownik PZU i PZU Życie został zobowiązany do
zapoznania się z Programem antykorupcyjnym i stosowania
jego postanowień oraz złożenia stosownego oświadczenia
w tym zakresie. W podmiotach Grupy PZU, w których nie
wdrożono programu antykorupcyjnego analiza lub ocena
potencjalnego ryzyka korupcji dokonywana jest w ramach
analizy zgłoszeń lub zapytań związanych z konfliktem interesów
bądź przyjmowaniem lub wręczaniem prezentów.
W pozostałych podmiotach Grupy PZU analiza lub ocena
potencjalnego ryzyka korupcji dokonywana jest w ramach
analizy zgłoszeń lub zapytań związanych z konfliktem interesów
bądź przyjmowaniem lub wręczaniem prezentów.
W Grupie Pekao obowiązuje „Polityka
Bezpieczeństwa Banku”, która stanowi zbiór
wytycznych dotyczących zagadnień związanych
z bezpieczeństwem Banku. Dodatkowo
„Instrukcja służbowa ws. przeciwdziałania
korupcji” mówi wprost o zerowej tolerancji
wobec aktów korupcji. Zawiera zapisy dotyczące
korzystania z usług dostawców i kontrahentów,
darowizn na rzecz partii politycznych, datków na cele
charytatywne i sponsoringu, przyjmowania i otrzymywania
prezentów oraz innych korzyści przez pracowników. Z kolei
w „Instrukcji służbowej ws. konfliktów interesów” znajduje
DOBRA PRAKTYKA
Oficer ds. Przeciwdziałania Korupcji
Dla podniesienia rangi tego
obszaru w Departamencie
Zgodności Banku Pekao powołany zost
Oficer ds. Przeciwdziałania Korupcji, do
którego należy zgłaszać informacje o próbie
korupcji lub działaniach mających znamiona korupcji.
Szczegółowe zadania Oficera ds. Przeciwdziałania Korupcji,
w tym opracowywanie, wdrażanie i nadzorowanie
skutecznego Programu przeciwdziałania korupcji,
przeprowadzanie procesu legislacyjnego w przedmiocie
przepisów wewnętrznych Banku w zakresie przeciwdziałania
korupcji, definiuje „Polityka przeciwdziałania korupcji
w Grupie Banku Pekao S.A.
Oficer ds. Przeciwdziałania Korupcji jest upoważniony do
badania podejrzanych lub faktycznych działań noszących
znamiona korupcji, w tym do żądania od osoby podejrzanej
o działania korupcyjne dokumentów i przeglądania ich oraz
do raportowania takich przypadków zgodnie z przewidzianą
procedurą.
się model zarządzania konfliktami interesów, obszary
występowania potencjalnych konfliktów interesów, środki
zarzadzania konfliktami interesów.
[GRI 205-1]
„Program antykorupcyjny” wyznacza standardy postępowania,
które ograniczają ryzyko korupcji. Zasady zarządzania
konfliktem interesów i zasady przyjmowania i wręczania
prezentów są komplementarne z Programem.
Zarządzanie konfliktem interesów
W PZU i PZU Życie obowiązują „Zasady
zarządzania konfliktem interesów”. Regulacja
ta ma na celu zapewnienie profesjonalnego,
rzetelnego i uczciwego traktowania wszystkich
klientów i osób powiązanych ze spółką
w przypadku konfliktu interesów. Zgodnie
z tą regulacją pracownik powinien zawiadomić
o potencjalnym konflikcie interesów swojego
przełożonego oraz jednostkę ds. zgodności w danej spółce, by
mogła ona opisaną sytuację dokładnie przeanalizować pod
kątem ryzyka.
180 181
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Konflikt interesów może przyjmować różne formy. Zwykle są to
sytuacje, w których dochodzi lub może dojść do sprzeczności
między:
interesem Grupy PZU lub osoby z nią powiązanej
a interesem klienta;
interesem osoby powiązanej z Grupą PZU a interesem Grupy
PZU.
Zasady zarządzania konfliktem interesów obowiązują we
wszystkich spółkach z Grupy PZU.
W Grupie Alior Banku jest to „Instrukcja
zarządzania konfliktem interesów”. W tym
dokumencie pracownicy znajdą odpowiedzi
na pytania, w jaki sposób definiuje się konflikt
interesów oraz określa jego skutek potencjalny
i rzeczywisty oraz w jaki sposób powinni
postępować, aby uniknąć konfliktu interesów.
Instrukcja reguluje tak istotne elementy, jak np.
zasady obsługi osób bliskich, przyjmowanie prezentów
i zaproszeń oraz prowadzenie działalności zarobkowej przez
pracowników poza Grupą. Dokument ten jasno określa również
zasady dotyczące zależności służbowej pomiędzy osobami
bliskimi, kładąc szczególny nacisk na eliminację ryzyka
nepotyzmu.
Z kolei Bank Pekao wdrożył „Regulamin zarządzania
konfliktami interesów w Banku Pekao S.A. Określa on zasady
zarządzania konfliktami interesów oraz definiuje okoliczności,
które powodują lub mogą spowodować w działalności banku
powstanie konfliktu interesów. Opisuje także środki zarządzania
konfliktami interesów, m.in. definiowanie takich zasad
wynagradzania pracowników, aby nie miały one negatywnego
wpływu na interesy interesariusza i eliminowały bezpośrednie
zależności pomiędzy zmienną częścią wynagrodzenia
a celami biznesowymi oraz przenoszenie pracowników banku
na inne stanowiska w przypadku powstania podległości
służbowej pomiędzy osobami bliskimi. W spółkach Grupy
Pekao obowiązują polityki i instrukcje służbowe ws. konfliktów
interesów. Zawiera model zarządzania konfliktami interesów,
obszary występowania potencjalnych konfliktów interesów
oraz środki zarządzania konfliktami interesów.
Zasady przyjmowania i wręczania prezentów
W PZU i PZU Życie zasady regulują w sposób
transparentny i bardzo szczegółowy kategorie
i rodzaje prezentów, w tym prezenty
dopuszczalne i niedopuszczalne, określają
tryb postępowania w przypadku przyjmowania lub wręczania
prezentów i zasady ich rejestrowania. Zasady obowiązują bez
względu na zajmowane stanowisko lub pełnioną w spółce
funkcję.
DOBRA PRAKTYKA
Nie akceptuje się prezentów od klientów,
kontrahentów lub osób współpracujących,
które to prezenty mogłyby:
wywierać wpływ na obiektywizm w podejmowaniu
decyzji biznesowych przez podmiot Grupy PZU lub
mogące wywołać wrażenie wywierania takiego wpływu;
skutkować powstaniem nieformalnego zobowiązania
wobec danego klienta, kontrahenta lub osoby
współpracującej z Grupą PZU;
powodować lub móc powodować konflikt interesów;
być interpretowane jako rekompensata za biznesową
przysługę;
w inny sposób negatywnie rzutować na sposób
wykonywania przez pracownika jego służbowych
obowiązków albo na interes lub wizerunek i reputację
Grupy PZU.
Dobre praktyki Grupy PZU podają przykłady właściwych
zachowań.
Pytanie: W ramach współpracy z kontrahentem dostałem
bilet na mecz piłki nożnej. Czy mogę go przyjąć?
Odpowiedź: Tak, pod warunkiem uzyskania stosownej
zgody. Udział w spotkaniu służącym budowaniu dobrych
relacji biznesowych nie jest zabroniony, pod warunkiem, że
jego intencją nie jest czerpanie bądź oferowanie korzyści
i wpływanie w ten sposób na zdolność obiektywnego osądu
i podejmowania decyzji przez pracownika Grupy PZU.
Zgodnie z przyjętymi w spółce zasadami okazjonalne
przyjęcie biletu wstępu na imprezę sportową nie stanowi
naruszenia zasad. Należy jednak pamiętać o obowiązku
zgłoszenia przyjęcia prezentu do Rejestru prezentów.
Procedura dotycząca przyjmowania i wręczania prezentów
obowiązuje we wszystkich spółkach z Grupy PZU.
DOBRA PRAKTYKA
W 2020 roku pracownicy Alior
Banku zgłosili 164 przypadki
przyjęcia korzyści – prezentów,
zaproszeń na konferencje bądź szkolenie,
biletów, upominków rzeczowych itp., które
zostały zarejestrowane w specjalnie do tego przeznaczonym
rejestrze. Zdecydowana większość zgłoszonych prezentów
mieściła się w dopuszczalnym limicie 200 zł. W przypadkach
prezentów przekraczających tę wartość, zwykle
rozwiązaniem jest przeznaczenie takiego przedmiotu na
cele charytatywne, np. na rzecz domu dziecka. W przypadku
zaproszeń na konferencje lub spotkania biznesowe
wydawano zgody, jeżeli tematyka tych wydarzeń była
powiązana z obowiązkami służbowymi.
[GRI 205-3]
W całej Grupie PZU w 2020 roku zidentyfikowano 265
przypadków korupcji i oszustw. W PZU i PZU Życie zgłoszono
trzy sytuacje, które mogły mieć charakter korupcyjny
(incydenty bezpieczeństwa). Po analizie prawnej tych
incydentów, PZU odstąpiło od składania zawiadomień
o podejrzeniu popełnienia przestępstw. W Alior Banku
stwierdzono 65 przypadków korupcji i oszustw. W Grupie Pekao
jeden przypadek korupcji został zgłoszony organom ścigania.
Komunikacja i szkolenia
[GRI 205-2]
Uzupełnieniem działań są szkolenia antykorupcyjne oraz
kampanie realizowane w kanałach komunikacji korporacyjnej
uwrażliwiające pracowników na ryzyko korupcji.
Szkolenie dotyczące „Programu
antykorupcyjnego PZU i PZU Życie” należy do
grupy szkoleń obowiązkowych dla wszystkich
osób zatrudnionych w tych spółkach.
Pracownicy PZU i PZU Życie składają w systemie
kadrowym oświadczenia, że zapoznali się z „Programem
i zobowiązują się do jego przestrzegania, a także że są
świadomi odpowiedzialności karnej za korupcję. Każda
zmiana „Programu” będzie wymagała ponownego złożenia
oświadczenia. W 2020 roku szkolenie to zrealizowało 566
pracowników: wszyscy nowo zatrudnieni (486 osób) w PZU
i PZU Życie oraz ci, którzy nie zdążyli przejść tego szkolenia
w poprzednim roku (80 osób).
Tematy konfliktu interesów, potencjalnie ryzykownych
sytuacji i zasad postępowania w przypadku ich wykrycia
są uwzględnione w szkoleniu e-learningowym z zakresu
zgodności – w 2020 roku przeszło je 99% pracowników.
Poruszane są także podczas szkoleń dla nowych pracowników.
Wszyscy pracownicy PZU i PZU Życie mogą korzystać z nowo
opracowanego szkolenia dotyczącego konfliktu interesów.
Od początku 2020 roku jest ono dostępne na wewnętrznej
platformie edukacyjnej. Także w tym przypadku pracownicy
składają oświadczenia o przestrzeganiu „Zasad zarządzania
konfliktem interesów”.
Zagadnienia związane z obszarem zgodności systematycznie
opisywane są w „Biuletynie Compliance”. Pracownicy
otrzymują go co kwartał drogą elektroniczną lub w wersji
drukowanej. Dzięki przystępnemu sposobowi przedstawiania
informacji (m.in. wzbogacanie artykułów w tabele i rysunki)
„Biuletyn Compliance” pełni rolę edukacyjną – uzupełnia
wiedzę zdobytą na szkoleniach.
Istotna rolę informacyjną pełnią Alerty Compliance, czyli
mailowe wiadomości opisujące planowane zmiany
w prawie, nowe wytyczne, komunikaty i decyzje organów
nadzoru, a także orzeczenia sądów istotne z punktu widzenia
prowadzonej przez Grupę działalności. Alerty Compliance
trafiają do pracowników z wybranych obszarów oraz kilkuset
dodatkowych osób, które zgłosiły chęć otrzymywania tego
typu informacji. Alerty są kluczowe dla zapewnienia zgodności
działalności spółki z przepisami. Pozwalają na szybkie
zorientowanie się w projektowanych zmianach w prawie
i oczekiwaniach nadzorcy oraz dostosowanie się do nich
w odpowiednim czasie.
Pracownicy Alior Banku, Alior Leasing oraz
Alior TFI zostali przeszkoleni z procedur
zapobiegających nadużyciom oraz zasad
etycznego postępowania. Szkolenia dotyczyły
m.in. polityki bezpieczeństwa i ryzyka braku
zgodności, gdzie konflikt interesów był jednym
z podejmowanych obszarów, podobnie jak tajemnica bankowa
i polityka prezentowa. Szkolenia wprowadzono jako obowiązek
dla wszystkich nowo zatrudnionych osób w Alior Banku.
182 183
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
6.3 Różnorodność i poszanowanie praw
człowieka
Szanujemy się - „Szacunek widać w naszej postawie i podejściu do osób, które nam zaufały. Nie tolerujemy żadnych form
dyskryminacji. Każdy, kto jest świadkiem tego rodzaju praktyk w Grupie PZU, powinien je bez obaw zgłaszać. Szanujemy
osoby zatrudnione na wszystkich stanowiskach i cenimy ich wkład w pracę całego zespołu. Uważamy, że różnorodność ról,
zróżnicowanie cech charakteru i osobowości buduje sukces całej organizacji.
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Poszanowanie różnorodności i równości, jak również zakaz
dyskryminacji, to zasady głęboko zakorzenione w kulturze
organizacyjnej PZU. W Grupie prowadzone są działania na rzecz
świadomego zarządzania różnorodnością, w tym warsztaty
i szkolenia dla pracowników oraz kadry kierowniczej.
W ten sposób PZU wspiera budowę kultury organizacyjnej
nastawionej na uznawanie odmienności i różnic
indywidualnych, a także zapobieganie sytuacjom, w których
pracownicy mogą być z powodu swojej odmienności
dyskryminowani. Wdrożenie wielu regulacji i praktyk pozwala
na realizację działań w ramach zrównoważonego rozwoju,
z poszanowaniem różnorodności i równego traktowania.
„Szacunek do drugiego człowieka
jest jedną z najważniejszych
wartości jaką kierujemy się
w Grupie PZU. Dbamy o to,
aby każdy pracownik czuł się
pełnowartościowym członkiem naszej organizacji.
W PZU nie ma zgody na tolerowanie zachowań będących
przejawem jakiejkolwiek formy dyskryminacji czy
nieprzychylności. Wierzymy, że tworzenie kultury
organizacyjnej, która opiera się na akceptacji oraz
poszanowaniu godności i różnorodności każdego
człowieka jest szansą na rozwój i sukces całej Grupy PZU.
Andrzej Szeremeta, Kierownik Zespołu Dialogu
Społecznego
PZU pozostaje pod patronatem Platformy Europejskich Kart
Różnorodności Komisji Europejskiej. Jako sygnatariusz Karty
Różnorodności zobowiązał się do rewizji własnych procedur
i polityk w zakresie praw człowieka i różnorodności.
„Polityka praw człowieka, którą wdraża
PZU, zakłada, że poszanowanie godności
człowieka jest priorytetem dla nowoczesnej
i otwartej organizacji, jaką jest PZU. Stanowi
odpowiedź na oczekiwania wobec biznesu,
który powinien mieć znaczący udział w ochronie praw
człowieka i promocji równości. Wdrożenie „Polityki praw
człowieka” usprawni monitorowanie wskaźników w zakresie
przejawów dyskryminacji i zarządzania różnorodnością w PZU.
Jednocześnie odpowie na wymogi Dyrektywy 2014/95/EU
w odniesieniu do ujawniania informacji niefinansowych
i informacji dotyczących różnorodności.
DOBRA PRAKTYKA
W Banku Pekao oraz
w spółkach Pekao Bank
Hipoteczny, Pekao Leasing,
Pekao Financial Services, Centrum Kart,
Pekao Direct, Pekao Faktoring Pekao
Investment Banking oraz Pekao TFI obowiązuje Polityka
równości płci oraz różnorodności.
W Alior Banku obowiązuje Polityka doboru i oceny
członków Zarządu i Rady Nadzorczej, która ma zapewnić
różnorodność wykształcenia, doświadczenia zawodowego,
wieku oraz płci członków Zarządu i Rady Nadzorczej
w szczególności poprzez zapewnienie udziału kobiet
w procesie wyboru członków Zarządu i równe traktowanie
kandydatów bez względu na płeć.
Pracownicy wg kategorii
wiekowej i różnorodności
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników
w danej kategorii w PZU i PZU Życie
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
<30 lat 59,9% 40,1% 59,8% 40,2%
30–50 lat 62,1% 37,9% 62,7% 37,3%
>50 lat 56,3% 43,7% 56,0% 44,0%
Ogółem w podziale na płeć 60,8% 39,2% 61,2% 38,8%
Obcokrajowcy 0,0% 0,0% 0,1% 0,1%
Pracownicy wg struktury
zatrudnienia
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników w danej
kategorii w PZU i PZU Życie
2019 2020
<30 lat 30-50 lat >50 lat <30 lat 30-50 lat >50 lat
Stanowiska menedżerskie 1,9% 84,0% 14,1% 1,5% 83,2% 15,3%
Pozostali pracownicy 14,9% 67,9% 17,2% 13,5% 68,7% 17,9%
Pracownicy wg struktury
zatrudnienia
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników
w danej kategorii w PZU i PZU Życie
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
Stanowiska menedżerskie 53,8% 46,2% 55,3% 44,7%
Pozostali pracownicy 62,1% 37,9% 62,3% 37,7%
Ogółem w podziale na płeć 60,8% 39,2% 61,2% 38,8%
[GRI 405-1]
Skład ciał nadzorczych i kadry pracowniczej w podziale na kategorie pracowników według płci, wieku oraz innych wskaźników
różnorodności w przeliczeniu na etaty:
184 185
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Skład Rady Nadzorczej wg kategorii wiekowej i różnorodności
na 31.12.2020
Skład Zarządu wg kategorii
wiekowej i różnorodności
Podział % w każdej z kategorii w PZU Podział % w każdej z kategorii w PZU Życie
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
<30 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
30-50 9,1% 54,5% 20,0% 40,0%
>50 9,1% 27,3% 20,0% 20,0%
Ogółem % w podziale na
płeć
18,2% 81,8% 40,0% 60,0%
Obcokrajowcy 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Skład Zarządu wraz z Dyrektorami Grupy wg kategorii wiekowej
i różnorodności na 31.12.2020
Skład Zarządu wg kategorii
wiekowej i różnorodności
Podział % w każdej z kategorii w PZU Podział % w każdej z kategorii w PZU Życie
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
<30 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
30-50 36,4% 45,4% 30,0% 50,0%
>50 9,1% 9,1% 10,0% 10,0%
Ogółem % w podziale na
płeć
45,5% 54,5% 40,0% 60,0%
Obcokrajowcy 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
[GRI 406-1]
W spółkach Grupy obowiązują polityki
i wewnętrzne procedury antymobbingowe.
W przypadku spółek o niskim zatrudnieniu nie
zostały wdrożone odrębne regulacje dotyczące
kwestii zapobiegania mobbingowi. Spółki
stosują się do ogólnego dokumentu „Dobre Praktyki Grupy
PZU”, w którym pośrednio zostały uregulowane kwestie
postępowania w sytuacji ewentualnego mobbingu.
W Grupie Pekao celem jest stworzenie
odpowiednich warunków i kreowanie takiej
atmosfery pracy, aby mobbing nie występował.
Polityka antymobbingowa obowiązująca w
Banku Pekao ustala zasady przeciwdziałania
zachowaniom o charakterze wskazującym na mobbing,
dodatkowo ma na celu wspieranie realizacji przepisów prawa
pracy w zakresie obowiązku przeciwdziałania mobbingowi.
Polityka nie została wdrożona w spółkach zależnych Banku,
jednak niektóre z nich opracowały wewnętrzne procedury
regulujące to zagadnienie m.in. Pekao Bank Hipoteczny, Pekao
Investment Banking, Pekao TFI oraz Pekao Financial Services
Sp. z o.o. W spółce Pekao Leasing została wdrożona Polityka
przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji.
Wdrożone w PZU Zdrowie i spółkach zależnych
PZU Zdrowie polityki antymobbingowe są
zgodne z wytycznymi Grupy PZU.
W Grupie Alior Bank o poszanowaniu godności
jednostki mówi Kodeks etyki obowiązujący
pracowników spółek. Znajdują się w nim
wskazówki dotyczące przestrzegania w pracy
zasad profesjonalizmu i szacunku oraz kultury
osobistej, a także zachowania otwartości na różnorodność
i tolerancyjność.
W Alior Banku funkcjonuje polityka środowiska pracy wolnego
od niepożądanych zachowań, zgodnie z jej zapisami zasady
obowiązujące w banku dotyczą m.in: przeciwdziałania
mobbingowi i molestowaniu oraz równego traktowania bez
względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię,
narodowość, przekonania polityczne, przynależność
związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację
seksualną, zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony,
zatrudnienie w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy.
W TFI PZU funkcjonuje wewnętrzna
procedura antymobbingowa. Z kolei w PTE
PZU obowiązuje uchwała w sprawie zasad
przeciwdziałania mobbingowi w Powszechnym
Towarzystwie Emerytalnym PZU Spółka Akcyjna.
Procedura ta określa m.in. tryb powoływania i zadania komisji
antymobbingowej.
[GRI 419-1] W spółkach PZU i PZU Życie w 2020 roku nie
odnotowano żadnych sankcji pozafinansowych z tytułu
niezgodności z prawem lub regulacjami. Z kolei w 2019 roku
w spółce PZU odnotowano 2 takie sankcje na kwotę 111 150 zł,
na PZU Życie nałożono zaś 2 sankcje na kwotę 46 500 zł.
W 2019 roku roszczenia dotyczyły m.in. nieprawidłowego
rozwiązania umowy o pracę, dyskryminacji ze względu na stan
zdrowia.
[GRI 406-1] W PZU przykłada się szczególną wagę do
przeciwdziałania mobbingowi w miejscu pracy i dba
o przyjazne środowisko pracy, aby było ono wolne od
wszelkich niedozwolonych zachowań. W 2020 roku w Grupie
Kapitałowej PZU zostało potwierdzonych 20 przypadków
w zakresie nieprzestrzegania zasad postępowania dotyczących
etyki oraz praw człowieka (o 6 mniej niż w 2019 roku).
4 z nich miały miejsce w Grupie Pekao, 16 w Grupie Alior Bank.
W spółkach PZU i PZU Życie nie zostały potwierdzone żadne
przypadki w zakresie nieprzestrzegania zasad postepowania
dotyczących etyki oraz praw człowieka. W Grupie Alior Bank
zasadne zgłoszenia naruszeń w roku 2020 dotyczyły m.in.
niepożądanych zachowań w środowisku pracy mających
podłoże dyskryminacji, mobbingu czy stosowania
niewłaściwych praktyk przy obsłudze klientów. Wobec
pracowników Grupy Alior Bank dopuszczających się zachowań
bądź naruszeń niepożądanych wyciągnięto adekwatne
konsekwencje służbowe, takie jak wypowiedzenie umowy
o pracę lub rozwiązanie umowy w trybie porozumienia stron,
rozmowy dyscyplinujące, szkolenia z umiejętności miękkich,
a także pouczenia. W Grupie Pekao dwie ze skarg zostały
zgłoszone do Komisji Antymobbingowej, ale w przypadku obu
nie stwierdzono mobbingu. Inne zgłoszenia nieprzestrzegania
zasad dotyczyły niewłaściwego postępowania przełożonego
wobec podwładnych, a także naruszenia zasad etycznego
postepowania w relacji przełożony-podwładny. Wobec tych
pracowników zostały wyciągnięte odpowiednie konsekwencje
w postaci pouczeń, bądź rozwiązania stosunku pracy. Aktualnie
te osoby nie pracują już w spółce Pekao Leasing.
W PZU zjawiska takie jak nietolerancja, mobbing czy inne
formy dyskryminacji nie są akceptowane. Przeciwdziałanie
mobbingowi wspierają akty prawne w tym Regulamin pracy
oraz Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa. Aktualnie
obowiązująca Wewnętrzna Procedura Antymobbingowa
została wprowadzona zarządzeniem Prezesa Zarządu
i obowiązuje wszystkich pracowników bez względu na
zajmowane stanowisko, a pracownicy są zapoznawani z nią
już na początku zatrudnienia. Procedura ta w prosty sposób
określa działania na wypadek wystąpienia w organizacji
mobbingu. Dzięki swojej adekwatności i prostocie od ponad
dekady nie wymagała zmian, co jest dodatkowym gwarantem
stabilności i konsekwencji podejmowanych przez PZU działań
w zakresie przeciwdziałania mobbingowi.
W celu weryfikacji nieakceptowalnych przypadków zachowania
została powołana Komisja Antymobbingowa, która rozpatruje
skargi pracownicze i bada każdy sygnał o zachowaniach
mogących mieć znamiona mobbingu. W skład Komisji
Antymobbingowej wchodzą osoby z wykształceniem prawnym
oraz psychologicznym. Dbając nie tylko o aspekty prawne,
186 187
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
a także o minimalizację kosztów emocjonalnych związanych
z mobbingiem, w 2020 roku pracownicy obok wsparcia
psychologicznego w dotychczasowym, tradycyjnym formacie
otrzymali dodatkowe prewencyjne wsparcie psychologiczne
w postaci infolinii.
W grudniu 2020 roku dla wszystkich pracowników
przygotowane zostało nowe obowiązkowe szkolenie
e-learningowe „Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji
w miejscu pracy”, które od stycznia 2021 roku, zastąpiło
dotychczasowe szkolenie „Mobbing – aspekty prawne
i psychologiczne”. W szkoleniach oprócz kwestii związanych
z mobbingiem pracownikom przekazywane są informacje
dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji i równego
traktowania w zatrudnieniu.
W organizacji funkcjonuje również procedura
„zgłoś incydent” umożliwia pracownikom
przekazanie za pomocą platformy intranetowej
informacji o naruszeniach zasad.
ROZ. 6.4. SYSTEM ZGŁASZANIA
NIEPRAWIDŁOWOŚCI.
Przeciwdziałanie mobbingowi poprzez komunikację, szkolenia
oraz procedurę zgłaszania nieprawidłowości i brak akceptacji
pracodawcy dla jakichkolwiek nieuprawnionych zjawisk,
wpływa na fakt, że liczba skarg, w tym skarg mobbingowych
utrzymuje się na stałym, niskim poziomie.
Grupa PZU zapewnia pracownikom równe szanse na rozwój,
doskonalenie swoich umiejętności oraz awanse. System
wynagradzania zależy od rodzaju wykonywanej pracy, wartości
stanowiska pracy dla spółki, kompetencji pracowników,
wymaganych umiejętności, oceny wykonanej pracy oraz
rynkowego poziomu wynagrodzeń. Firma zapobiega
uznaniowości w zakresie wynagrodzeń, m.in. poprzez ustalanie
przejrzystych, niedyskryminujących poziomów wynagrodzenia
stałego dla tego samego rodzaju pracy lub pracy o tej samej
wartości, odzwierciedlających przede wszystkim odpowiednie
doświadczenie zawodowe oraz odpowiedzialność
organizacyjną określoną w opisie danego stanowiska.
Istotne jest także motywowanie pracowników do stałej
poprawy efektywności pracy oraz wzrostu zaangażowania
przy jednoczesnym powiązaniu wynagrodzenia z poziomem
wyników realizowanych przez spółki, komórki lub jednostki
organizacyjne, w której są zatrudnieni pracownicy.
Zasady wspierające różnorodność i równe traktowanie
obejmują wszystkie etapy kariery zawodowej w firmie –
począwszy od procesu rekrutacyjnego, poprzez okres trwania
stosunku pracy (warunki zatrudnienia, dostęp do szkoleń
i aktywności rozwojowych, możliwości awansu), aż po
zakończenie współpracy.
PZU w ramach rekrutacji ukierunkowanej w prowadzonych
procesach rekrutacji zachowuje zasady równego dostępu
do pracy dla wszystkich. Przestrzegane są zasady braku
dyskryminacji ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność,
kraj pochodzenia czy z innych powodów. Rekrutacja w PZU
opiera się na jak najlepszym dopasowaniu profili kandydatów
do wymagań stawianych w opisie stanowiska. Analogicznie
takie same zasady są zachowane w prowadzonych programach
praktyk i staży, każdy ma do nich równy dostęp i jest
traktowany w taki sam sposób.
DOBRA PRAKTYKA
Kompleksowa obsługa kierowców
i pasażerów niepełnosprawnych
Firma od 2011 roku
nieprzerwanie kontynuuje współpracę
ze Stowarzyszeniem Niepełnosprawnych
Kierowców SPiNKa, które działa na rzecz
osób z dysfunkcjami fizycznymi
w charakterze kierowców i pasażerów. Brak dostosowania
pojazdów samochodowych do ich specyficznych potrzeb
powoduje, że nie są oni mobilni, co z kolei skutkuje często
ich wykluczeniem w obszarze aktywności zawodowej
i społecznej. PZU zdecydował o działaniach w tym obszarze
w celu objęcia szczególnym wsparciem tego segmentu
uczestników ruchu drogowego. PZU realizuje program
adaptacji samochodów dla niepełnosprawnych kierowców,
umożliwiając w ten sposób substytucję dysfunkcji
fizycznych osób niepełnosprawnych.
W 2020 roku w ramach programu PZU dofinansował
57 adaptacji pojazdów na potrzeby niepełnosprawnych
kierowców.
PZU będzie kontynuować dotychczasowe działania
i analizować potrzeby klientów z niepełnosprawnościami
przez kolejne 24 m-ce.
DOBRA PRAKTYKA
[G4-FS14] W standardach obsługi klienta
w oddziałach PZU funkcjonuje „teoria
pięciu kroków”, w której szczególną uwagę
zwraca się na potrzeby seniorów (np. na
trudności związane ze wzrokiem, słuchem,
poruszaniem się lub przyswajaniem skomplikowanych
informacji). W podręczniku dla pracowników zawarte
zostały rekomendacje w zakresie obsługi osób starszych.
W szczególności to kwestia zrozumiałego, czasem nieco
wolniejszego, przekazywania informacji.
Analogiczne zasady zdefiniowano odnośnie obsługi osób
z niepełnosprawnościami, w tym niepełnosprawnych
ruchowo, osób niewidomych lub niedowidzących, osób
niesłyszących lub niedosłyszących czy osób z zaburzeniami
mowy.
Do października 2020 roku w PZU funkcjonowała usługa
umożliwiająca osobom głuchym i niedosłyszącym na
jednoczesne połączenie wideo z tłumaczem języka
migowego oraz konsultantem PZU przez Internet, aktualnie
usługa została wstrzymana i prowadzone są prace nad
wdrożeniem na nowo tego rozwiązania.
W około 78% placówek PZU zapewniony jest dostęp
dla osób niepełnosprawnych. Placówki są częściowo
dostosowane do potrzeb osób z niepełnosprawnościami.
Wyposażone są one m.in. w odpowiednie podjazdy,
pochylnie, platformy, windy i schodołazy:
obecnie w ok. 37% oddziałów PZU nie ma żadnych barier
przy wejściach;
w ok. 40% jednostek dostęp osobom niepełnosprawnym
ułatwiają odpowiednie podjazdy, windy lub urządzenia
techniczne.
Podczas weryfikacji rynku i analizy
obiektów pod nowe najmy na potrzeby
nowotworzonych placówek, kwestia
dostępności dla osób niepełnosprawnych jest jednym
z kluczowych kryteriów kwalifikujących budynki do najmu
przez PZU.
Około 43% placówek PZU wyposażonych jest w toalety
dostosowane do potrzeb osób niepełnosprawnych. Są tam
m.in. pola manewrowe dla wózków inwalidzkich
i poręcze. Mając na celu gwarancję zmniejszania barier
oraz równości dostępu PZU wraz z innymi podmiotami
gospodarczymi oraz jednostkami terytorialnymi uczestniczy
w ogólnopolskiej kampanii „likwidacja barier”. Widocznym
efektem jest stale rosnąca ilość miejsc postojowych
dla osób niepełnosprawnych w całym państwie. We
wszystkich nieruchomościach, będących własnością PZU,
wykorzystywanych z przeznaczeniem na parkingi, zadbano
o wydzielenie odpowiednio oznakowanych miejsc dla
uprawnionych samochodów. W sytuacji gdy parkingi są
dzierżawione, PZU dba o to, aby wynajmujący zatroszczył się
o odpowiednie wydzielenie miejsc uprzywilejowanych.
Firma wychodzi również naprzeciw potrzebom rodziców.
W specjalnie przygotowanych kącikach dziecko może się
bawić swobodnie i bezpiecznie, kiedy rodzic zajęty jest
sprawami związanymi z polisą ubezpieczeniową. Zarówno
na koniec 2019 roku jak i na koniec 2020 roku kącik malucha
funkcjonował w 13 oddziałach – w 120 placówkach do
dyspozycji dzieci są ekologiczne układanki.
Wolę stosowania polityki różnorodności PZU potwierdził,
dołączając w 2013 roku do grona sygnatariuszy Karty
Różnorodności.
PZU uczestniczy w aktywizacji zawodowej osób
niepełnosprawnych stwarzając im bezpieczne i odpowiednio
dostosowywane do stopnia niepełnosprawności warunki
pracy. Na koniec 2020 roku w spółkach PZU oraz PZU Życie
zatrudnionych było odpowiednio 101 i 73 osoby z orzeczonym
stopniem niepełnosprawności, łącznie w PZU i PZU Życie 116
osób.
Grupa PZU oczekuje, że dostawcy respektują oraz będą
respektować prawa człowieka oraz przeciwdziałają
dyskryminacji w ramach prowadzonej działalności.
ROZ. 6.7 WSPÓŁPRACA Z DOSTAWCAMI
188 189
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
6.4 System zgłaszania nieprawidłowości
Możemy dokonywać zgłoszeń - „w wybrany sposób właściwy dla podmiotu Grupy PZU:
telefonicznie lub faksem
listownie – na adres jednostki ds. zgodności podmiotu Grupy PZU
e-mailem – na adres określony przez jednostkę ds. zgodności podmiotu Grupy PZU
osobiście – do jednostki ds. zgodności podmiotu Grupy PZU.
[GRI 102-17]
We wszystkich spółkach Grupy, polskich i zagranicznych,
obowiązują odrębne procedury zgłaszania nieprawidłowości.
Pracownicy są informowani o obowiązujących normach
postępowania m.in. na szkoleniach onboardingowych dla
nowo zatrudnionych, w ramach e-learningu oraz podczas
szkoleń stacjonarnych i w formule online. W 2020 roku
na wewnętrznej platformie edukacyjnej PZU i PZU Życie
wdrożono nowe szkolenie e-learningowe z zakresu compliance
obowiązkowe dla wszystkich pracowników.
Nieprawidłowość – działanie lub zaniechanie osób
powiązanych ze spółką, które może zostać uznane
za niezgodne z przepisami prawa, przepisami
wewnętrznymi lub standardami postępowania,
w tym normami etycznymi przyjętymi przez spółkę,
skutkujące lub mogące skutkować narażeniem
spółki na ryzyko braku zgodności.
W spółkach PZU i PZU Życie funkcjonuje System
Zgłaszania Nieprawidłowości (
Whistleblowing
System
), który umożliwia pracownikom
i podmiotom współpracującym z PZU zgłaszanie
nieprawidłowości o charakterze etycznym.
Informacje mogą być przekazywane zarówno imiennie, jak
i anonimowo. W każdym przypadku gwarantowane są
poufność, dyskrecja i ochrona danych osobowych. Pracownik,
który w dobrej wierze zgłasza potencjalną nieprawidłowość,
nie jest zagrożony sankcjami, nie ponosi też żadnych
konsekwencji w zakresie stosunku pracy z powodu takiego
zgłoszenia. System Zgłaszania Nieprawidłowości wspiera
stosowanie w PZU przywołanych standardów etycznych
i zarządzanie ryzykiem wynikającym z ich nieprzestrzegania.
Zgłoszenia przekazane przez klientów podlegają rozpatrzeniu,
zgodnie z odrębnymi regulacjami wewnętrznymi określającymi
organizację procesu obsługi skarg.
W 2020 roku w spółkach PZU i PZU Życie zgłoszono
około 100 przypadków podejrzeń nieprawidłowości, co
potwierdza faktyczne funkcjonowanie Systemu Zgłaszania
Nieprawidłowości. Wszystkie zgłoszone sprawy zostały
odnotowane w rejestrze i rozpatrzone zgodnie
z obowiązującą „Procedurą Zgłaszania Nieprawidłowości”
a w razie potrzeby także innymi regulacjami wewnętrznymi.
Procedura Zgłaszania Nieprawidłowości
„Procedurę Zgłaszania Nieprawidłowości
w PZU oraz PZU Życie” pracownicy poznają
na obowiązkowych szkoleniach z zakresu
compliance, dostępnych mi.in. na wewnętrznej
platformie edukacyjnej. Omawiana jest także
na szkoleniu dla nowo zatrudnionych. Informacje dotyczące
standardów zgodności, w tym właśnie sposobu zgłaszania
nieprawidłowości, systematycznie trafiają również do
zewnętrznych podmiotów współpracujących z PZU, m.in.
agentów i kontrahentów.
Zgodnie z obowiązującą „Procedurą Zgłaszania
Nieprawidłowości w PZU SA oraz PZU Życie SA” wszelkie
wskazane powyżej informacje o nieprawidłowościach czy
nadużyciach mogą być zgłaszane następującymi kanałami
komunikacji obsługiwanymi przez Biuro Compliance:
dedykowaną infolinię i fax;
pocztę tradycyjną na adres jednostki compliance;
dedykowane adresy e-mail;
dedykowany formularz;
osobiście - bezpośrednio do pracownika jednostki
compliance.
Dzięki różnym formom kontaktu z jednostką ds. zgodności
pracownik może dokonać zgłoszenia w najbardziej dogodnej
dla siebie formie i czasie przez 24 godziny na dobę, 7 dni
w tygodniu.
Zgodnie z obowiązującą „Procedurą” postępowania dotyczące
zgłoszenia nieprawidłowości w PZU i PZU Życie prowadzą
pracownicy Biura Compliance. Osoba, która prowadzi daną
sprawę, koordynuje czynności podejmowane podczas
postępowania wyjaśniającego, a także dokonuje analizy
okoliczności faktycznych i stanu prawnego podanych
w zgłoszeniu.
O wynikach postępowania, dotyczącego spraw o istotnym
znaczeniu dla interesu spółki, informowana jest każdorazowo
osoba nadzorująca Biuro Compliance, a jeśli zgłoszenie
dotyczy tej osoby – prezes Zarządu spółki. Realizacja
rekomendacji wydanych po zakończeniu postepowania
podlega monitoringowi Biura Compliance oraz raportowaniu
do Zarządu spółki i Rady Nadzorczej spółki w ramach
cyklicznego raportowania ryzyka braku zgodności.
„Procedura Zgłaszania Nieprawidłowości w PZU SA oraz PZU
Życie SA” będzie dostosowana do wymogów uregulowanych
w nowych przepisach krajowych. Zgodnie z Dyrektywą
Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2019/1937 z 23
października 2019 roku w sprawie ochrony osób zgłaszających
naruszenia prawa Unii, dostosowanie na poziomie krajowym
ma nastąpić do 17 grudnia 2021 roku, a implementacja
w organizacjach zgodnie z terminem określonym w przepisach
krajowych.
W spółkach należących do Grupy istnieją niezależne
mechanizmy zgłaszania informacji o podejrzeniu, możliwości
lub zaistnieniu nieprawidłowości bądź nadużyć. Bazą dla ich
stworzenia były jednak zasady obowiązujące w PZU i PZU
Życie, więc analogicznie pracownicy tych podmiotów poznają
Procedurę Zgłaszania Nieprawidłowości podczas szkoleń,
a sprawy rozpatrywane są przez jednostki compliance.
W PZU LAB, PZU Pomoc oraz Armaturze Kraków obowiązują
„Zasady kategoryzacji, dokumentowania i raportowania
o nieprawidłowościach wykrytych przez System Kontroli
Wewnętrznej”. Ta regulacja ma zapewnić jednolite
standardy postępowania w przypadku zidentyfikowania
nieprawidłowości mających wpływ na realizację celów.
Wyrazem zaangażowania Banku Pekao
w promowanie kultury korporacyjnej
wspierającej zachowania etyczne jest „Polityka
zgłaszania naruszeń (
whistleblowing
) Banku
Pekao S.A.
Celem „Polityki zgłaszania naruszeń (
whistleblowing
)
Banku Pekao S.A.” jest stworzenie bezpiecznych kanałów
sygnalizowania zaobserwowanych w banku praktyk
niezgodnych z obowiązującym prawem, regulacjami
wewnętrznymi, nieuczciwych lub nieetycznych lub
uzasadnionych podejrzeń ich zaistnienia oraz zapewnienie, że
zgłoszone problemy zostaną przyjęte, poddane analizie
i właściwie zarządzone, a osoba zgłaszająca je w dobrej wierze
będzie chroniona przed działaniami odwetowymi. W 2020 roku
w Grupie Pekao było 14 przypadków zgłoszeń naruszeń przy
wykorzystaniu mechanizmu
whistleblowing
, w samym
banku 8, z czego żaden nie był uprawdopodobnionym
przypadkiem korupcji zgłoszonym organom ścigania. Nie było
też potwierdzonych przypadków w zakresie nieprzestrzegania
zasad postępowania dotyczących etyki.
W spółkach zależnych banku funkcjonują wewnętrzne
procedury regulujące proces zgłaszania naruszeń, np.
w Pekao Banku Hipotecznym obowiązuje „Polityka zgłaszania
naruszeń, Pekao Investment Banking ma „Procedurę
zgłaszania naruszeń”, a Pekao TFI opracował „Politykę
ujawniania nieakceptowalnych zachowań” oraz „Procedurę
anonimowego zgłaszania naruszeń”.
W Alior Banku przykłada się ogromną wagę do właściwego
zorganizowania systemu zgłaszania naruszeń, aby pracownicy
mogli łatwo i bez obaw przekazać informacje lub podzielić się
wątpliwościami. Zapewnia więc im możliwość skorzystania
w tym celu z wielu kanałów komunikacji. Zgłoszenie może
zostać dokonane ustnie, pisemnie lub mailem na specjalnie
do tego dedykowane skrzynki mailowe, w tym również
bezpośrednio do Członków Zarządu lub Rady Nadzorczej.
Przyjęty system zgłaszania naruszeń daje możliwość
zachowania anonimowości. Bank bezwzględnie wyklucza
stosowanie wobec pracownika, który dokonał zgłoszenia
naruszenia, jakichkolwiek działań o charakterze represyjnym,
dyskryminacyjnym lub innego rodzaju niesprawiedliwego
traktowania oraz zapewnia poufność w przypadku gdy
zgłaszający ujawnił swoją tożsamość lub jego tożsamość jest
możliwa do ustalenia. W banku obowiązuje również „Polityka
środowiska pracy wolnego od niepożądanych zachowań
w Alior Bank S.A., która dodatkowo reguluje kwestie zgłaszania
nieprawidłowości w przypadku wystąpienia niepożądanych
zachowań, takich jak mobbing, dyskryminacja, molestowanie
i molestowanie seksualne.
190 191
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
We wszystkich spółkach PZU z obszaru zdrowia
wdrożono pakiet regulacji compliance, w tym
m.in. Procedurę Zgłaszania Nieprawidłowości.
W spółkach zagranicznych PZU również
obowiązują systemy zgłaszania
nieprawidłowości. Naruszenia zgłaszane są
tam drogą e-mailową bądź w formie pisemnej
oraz osobiście do pracownika jednostki ds.
compliance.
DOBRA PRAKTYKA
Pracownicy PZU Ukraina
i PZU Ukraina Życie uczą
się „Procedury Zgłaszania
Nieprawidłowości” na kursie e-learningowym
„Poznaj Compliance”. Co ważne, dokument
spisany jest w dwóch językach: ukraińskim i polskim.
Z kolei w spółce Lietuvos Draudimas działającej na
Litwie funkcjonuje całodobowa infolinia do zgłaszania
nieprawidłowości.
W 2020 roku w Grupie PZU doszło łącznie do 55
potwierdzonych przypadków nieprzestrzegania zasad
postępowania dotyczących etyki. W PZU i PZU Życie w ramach
Procedury Zgłaszania Nieprawidłowości potwierdzono 35
przypadków wystąpienia nieprawidłowości w związku z
naruszeniem standardów obowiązujących w PZU i PZU Życie,
w tym w zakresie etyki, z czego 29 przypadków dotyczyła
agentów oraz innych pośredników sprzedaży.
W zależności od charakteru sprawy właściwe struktury
organizacyjne podjęły odpowiednie działania zarządcze,
w tym obejmujące m.in. pouczenie agenta, przypomnienie
o obowiązujących regulacjach wewnętrznych, w tym
standardach postępowania, przeszkolenie wybranych
obszarów. 16 przypadków miało miejsce w Alior Banku,
4 w Grupie Pekao. W ich wyniku zastosowano następujące
sankcje: rozmowa dyscyplinująca, przeniesienie pracownika
do innej jednostki, rozwiązanie umowy o pracę. Dodatkowo
w Alior Banku stosuje się:
pouczenia dla pracowników;
rekomendacje pracy HR Biznes Partnera z Menedżerami
w zakresie budowania pozytywnych relacji z zespołem;
nadzór na wykonywaniem obowiązków służbowych przez
pracownika;
przeprowadzenie ankiety „HMM” (
Harvard Manage
Mentor
) w jednostce zarządzanej przez Menedżera, którego
dotyczyło zgłoszenie.
Mimo niezależności systemów zgłaszania naruszeń struktury
działają sprawnie i efektywnie. Raporty podsumowujące ryzyka
i naruszenia przedstawiane są zarządom poszczególnych
spółek Grupy.
6.5 Bezpieczeństwo transakcji
Przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu - „zjawisko prania pieniędzy i finansowania terroryzmu
jest postrzegane jako realne i istotne ryzyko w naszej działalności. Jest to ogólnoświatowy problem, który rodzi poważne
konsekwencje na rynku finansowym. Z tego powodu Grupa PZU podejmuje wszelkie przewidziane prawem działania,
aby nie dopuścić do sytuacji, w której transakcje przez nią realizowane zostałyby wykorzystane do prania pieniędzy oraz
finansowania terroryzmu.
Polityki Grupy PZU [UoR]
[GRI 103-2]
Przestępczość finansowa, pranie pieniędzy oraz finansowanie
terroryzmu to wyzwania, które na całym świecie rodzą
poważne konsekwencje dla rynków finansowych. Grupa
PZU od lat konsekwentnie podejmuje wszelkie przewidziane
prawem działania, aby nie dopuścić do sytuacji, w której
transakcje przez nią realizowane zostałyby wykorzystane do
nielegalnych celów.
Pracownicy i współpracownicy, włączając w to agentów PZU
Życie, są cyklicznie szkoleni w obszarze przeciwdziałania
praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu.
DOBRA PRAKTYKA
Ustawa z 1 marca 2018 roku
o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy oraz
finansowaniu terroryzmu (Dz.U. z 2018 roku
poz. 723), zwana ustawą AML (
Anti Money
Laundering
), nałożyła na PZU nowe zadania.
Jednym z podstawowych obowiązków wynikających
z ustawy jest przeprowadzenie wielowymiarowej oceny
ryzyka prania pieniędzy i finansowania terroryzmu
w PZU Życie, z uwzględnieniem czynników wewnętrznych
i zewnętrznych, w tym klientów, państw lub obszarów
geograficznych, produktów, usług, transakcji, kanałów
dostaw, kontrahentów i podmiotów z grupy kapitałowej.
Wdrożono wymagane przepisami procedury wewnętrzne,
w tym procedurę grupową skierowaną do wszystkich
instytucji obowiązanych w Grupie PZU (to instytucje
wchodzące w skład Grupy i podlegające ustawie AML) oraz
zaktualizowano procedury wewnętrzne w tym zakresie. PZU
nie podlega przepisom ustawy AML, ale jako
podmiot dominujący w Grupie PZU przyjmuje
procedurę grupową – dla podmiotów
wchodzących w skład Grupy, będącymi
instytucjami obowiązanymi. Procedura grupowa określa
standardy obowiązujące w Grupie PZU oraz zasady wymiany
i ochrony informacji na potrzeby wykonywania czynności
AML.
Aby zastosować się do tych regulacji, PZU uruchomił projekt
AML. Jego celem jest wypracowanie rozwiązań, które
umożliwiają wdrożenie przepisów ustawy w procesach
biznesowych i operacyjnych z uwzględnieniem wymag
wynikających z projektu zmiany ustawy o przeciwdziałaniu
praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu
(implementującego wymagania V Dyrektywy AML oraz
przyszłe wymagania AML, zdefiniowane na podstawie VI
Dyrektywy AML).
Procedura bezpieczeństwa
W Grupie PZU istnieją specjalne procedury
bezpieczeństwa w obszarze przeciwdziałania
przestępczości. W PZU Życie wdrożono
„Procedurę bezpieczeństwa w obszarze
przeciwdziałania praniu pieniędzy
i finansowaniu terroryzmu PZU Życie”. Obowiązuje ona
Członków Zarządu, pracowników spółki i sprzedawców,
a także podmioty zewnętrzne, które współpracują ze spółką na
podstawie zawartych umów.
Zgodnie z tym dokumentem standardami bezpieczeństwa
w obszarze przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu
terroryzmu są:
zapewnienie zgodności działalności spółki
z obowiązującymi regulacjami z zakresu przeciwdziałania
praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu;
192 193
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
zabezpieczenie spółki przed nawiązaniem i utrzymaniem
relacji biznesowych z podmiotami podejrzewanymi o pranie
pieniędzy i finansowanie terroryzmu;
zabezpieczenie reputacji spółki przed identyfikowaniem
jej działalności z praniem pieniędzy i finansowaniem
terroryzmu.
„Procedura” obejmuje:
ujawnianie incydentów bezpieczeństwa, a także
przestępstw ubezpieczeniowych, dokonywanych na szkodę
spółki;
prewencję i profilaktykę;
zarządzanie ryzykiem bezpieczeństwa.
szkolenie dla pracowników w zakresie przeciwdziałania
praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu;
monitorowanie istniejących relacji biznesowych.
Dokument opisuje nie tylko role i zadania osób
zaangażowanych w proces AML, ale także ich
odpowiedzialność. Za wdrażanie obowiązków z zakresu
przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz finansowania
terroryzmu określonych w ustawie AML odpowiada Członek
Zarządu nadzorujący Biuro Bezpieczeństwa. Zgodnie
z „Polityką Bezpieczeństwa” z 2015 roku Zarząd PZU
wyznaczdo wykonywania tego nadzoru Członka Zarządu ds.
bezpieczeństwa w PZU Życie.
DOBRA PRAKTYKA
PZU i PZU Życie prowadzą
analizę zawieranych umów
ubezpieczenia
i przeprowadzanych transakcji lub transakcji
okazjonalnych w celu oceny ryzyka prania
pieniędzy i finansowania terroryzmu. Spółki stosują wobec
swoich klientów środki bezpieczeństwa finansowego.
Dokonują oceny ryzyka prania pieniędzy oraz finansowania
terroryzmu związanego z nawiązaniem stosunków
gospodarczych lub z transakcją okazjonalną.
„Procedura bezpieczeństwa w obszarze przeciwdziałania
praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu PZU Życie
SA” zawiera wytyczne dotyczące czynności w przypadku
wystąpienia transakcji podejrzanej oraz figurowania klienta na
listach sankcyjnych (stanowią załącznik nr 5 do „Procedury”).
Czynności wykonywane w ramach „Procedury” oraz ustawy
AML:
due diligence
(ocena aktualnej sytuacji oraz potencjalnego
ryzyka) klienta lub partnera biznesowego przed
nawiązaniem relacji biznesowej;
enhanced due diligence
(wzmocniona ocena aktualnej
sytuacji oraz potencjalnego ryzyka) klienta lub partnera
biznesowego, działających w krajach wysokiego ryzyka;
wytyczne operacyjne dotyczące zgłaszania podejrzanych
transakcji;
DOBRA PRAKTYKA
Deklaracje PZU Życie:
spółka nie utrzymuje
współpracy, w tym nie
świadczy i nie korzysta z usług podmiotów,
jeżeli zachodzi uzasadnione podejrzenie
prania pieniędzy lub finansowania terroryzmu przez te
podmioty;
spółka nie nawiązuje lub nie utrzymuje relacji z bankami
fikcyjnymi oraz z podmiotami utrzymującymi relację
z bankiem fikcyjnym;
spółka nie realizuje wpłat oraz wypłat środków
pieniężnych (rozumianych jako wpłaty i wypłaty
gotówkowe związane z działalnością ubezpieczeniową)
o równowartości przekraczającej 15 tys. euro, o których
mowa w art. 72 ust 1 pkt 1 ustawy AML.
Działania prewencyjne
Świadomość ryzyk jest kluczowym elementem prawidłowego
funkcjonowania systemu bezpieczeństwa w spółce,
dlatego wszyscy pracownicy i sprzedawcy powinni zost
przeszkoleni oraz posiadać aktualną wiedzę o obowiązujących
aktach wewnętrznych i innych niezbędnych regulacjach
wewnętrznych z zakresu przeciwdziałania praniu pieniędzy
i finansowaniu terroryzmu. Za nadzór nad przeszkoleniem
odpowiada kierujący komórką lub jednostką organizacyjną,
w której zatrudniony jest pracownik. W przypadku
pracowników struktur terenowych pionów i sprzedawców
współpracujących na zasadzie wyłączności odpowiedzialność
W 2020 roku w Grupie PZU doszło do 276 (187 w PZU, 13
w PZU Życie, 24 w LINK4, 1 w TUW PZUW oraz 51 w spółkach
zagranicznych) incydentów dotyczących przestępstw
ubezpieczeniowych, sprawy zostały przekazane organom
ścigania.
W Grupie Alior Banku wdrożono procedurę
w zakresie przeciwdziałania praniu pieniędzy
oraz finansowaniu terroryzmu.
W 2020 roku w Grupie Alior Bank toczyło się
826 spraw o podłożu fraudowym. W 65 przypadkach zostały
zidentyfikowane nieprawidłowości w zakresie oszustw
wewnętrznych. Poziom strat wyniósł 236 tys. zł, z czego udało
się odzyskać 176,4 tys. zł.
W Banku Pekao oraz pięciu innych spółkach z tej grupy
wdrożono wewnętrzne procedury zarządzania fraudami.
W Banku Pekao obowiązuje zarządzenie – Proces zarządzania
fraudami wprowadzające Instrukcję służbową – Proces
zarządzania fraudami w Banku Polska Kasa Opieki.
Wprowadzone przepisy precyzują uchwaloną przez Zarząd
banku „Politykę zarządzania fraudami”. Instrukcja służbowa
określa:
co to jest fraud i jakie kategorie fraudów mogą dotykać bank
w toku prowadzonej działalności;
kto (która jednostka organizacyjna banku i który pracownik
tej jednostki) zobowiązany jest do realizowania działań
w przypadku zajścia fraudu;
w jaki konkretnie sposób należy przeciwdziałać fraudom
(katalog czynności do realizacji).
Ponadto określone są obowiązki i kompetencje Biura
Bezpieczeństwa Finansowego w Departamencie
Bezpieczeństwa banku, które realizuje zadania związane
z centralną koordynacją przeciwdziałania przestępczości
finansowej w banku.
Zarządzenie – Proces zarządzania fraudami oraz wprowadzona
Instrukcja służbowa nakładają na każdego pracownika banku
obowiązki i uprawnienia związane z przeciwdziałaniem
przestępczości finansowej na szkodę samej organizacji
i klientów banku.
W 2020 roku kwota operacji fraudowych wyniosła
30 948 428,69 zł (2 437 operacji fraudowych) – tak wysoka
ta spoczywa na kierującym komórką organizacyjną centrali
nadzorującą daną strukturę.
Szczegółowe informacje dotyczące prewencji
i profilaktyki bezpieczeństwa zawiera
„Instrukcja prewencji i profilaktyki
bezpieczeństwa PZU i PZU Życie”. Obejmuje
działania podnoszące świadomość ryzyk
bezpieczeństwa w obszarach:
bezpieczeństwa informacji;
cyberbezpieczeństwa;
bezpieczeństwa fizycznego;
przeciwdziałania przestępczości;
przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu
terroryzmu;
ciągłości działania.
W TUW PZUW „Procedura przeciwdziałania
przestępczości w TUW Polskim Zakładzie
Ubezpieczeń Wzajemnych” formalizuje proces
identyfikowania, zarządzania i zabezpieczenia
się towarzystwa przed przestępczością,
w szczególności przestępczością ubezpieczeniową oraz
fraudami.
W TFI PZU wdrożono „Regulamin
przeciwdziałania i ujawniania przypadków
manipulacji instrumentami finansowymi
w działalności Towarzystwa Funduszy
Inwestycyjnych PZU SA. Obowiązuje tam także
„Procedura przeciwdziałania praniu pieniędzy i finansowaniu
terroryzmu”. Stosuje się ją zarówno w relacjach wewnętrznych
spółki, jak i zewnętrznych, których stroną jest spółka. W spółce
funkcjonuje również „Kodeks Dobrych Praktyk Inwestorów
Instytucjonalnych” przygotowany i zatwierdzony przez Izbę
Zarządzających Funduszami i Aktywami. Kodeks stanowi dla
spółki istotne wsparcie w definiowaniu zasad, reguł moralnych,
etycznych i poziomu należytej staranności w relacjach
pomiędzy TFI PZU a innymi inwestorami instytucjonalnymi,
jego klientami oraz emitentami instrumentów finansowych.
Przyjęcie przez TFI PZU „Kodeksu” jest także potwierdzeniem
stosowania dobrych praktyk inwestycyjnych w tej spółce.
PZU Finanse, jako podmiot obowiązany w ustawie AML,
posiada procedurę anonimowego zgłaszania naruszeń
przepisów z zakresu przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz
finansowania terroryzmu.
194 195
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
kwota wynika z zarejestrowania usiłowania realizacji za
pośrednictwem Banku Pekao czeków wysokokwotowych
(cztery czeki na kwotę przekraczającą 24 mln zł).
W PZU i PZU Życie SA wdrożono Politykę
sankcyjną, która określa standardy zarządzania
ryzykiem sankcyjnym, w celu przestrzegania
w działalności prowadzonej przez PZU i PZU
Życie SA wymogów wynikających z sankcji
międzynarodowych.
[GRI 419-1] 9 stycznia 2020 roku Komisja Nadzoru
Finansowego nałożyła na PZU karę pieniężną w kwocie
370 tys. zł
za naruszenie art. 14 ust. 1 ustawy o ubezpieczeniach
obowiązkowych w związku z niewypłaceniem przez zakład
ubezpieczeń odszkodowania w terminie, o którym mowa
we wspomnianym artykule, w sprawach dotyczących
dziewięciu poszkodowanych;
za naruszenie art. 14 ust. 2 ustawy o ubezpieczeniach
obowiązkowych w związku z niewypłaceniem przez
zakład ubezpieczeń odszkodowania w terminie, o którym
mowa w tym artykule, w sprawach dotyczących pięciu
poszkodowanych.
[GRI 206-1] W 2020 roku toczyło się pięć postępowań
przeciwko Grupie oraz jej spółkom zależnym w zakresie
naruszeń zasad uczciwej konkurencji (PZU, PZU Estonia, Bank
Pekao, Alior Bank). Zakończyło się jedno dotyczące PZU.
W czerwcu 2020 roku Sąd Najwyższy oddalił skargę kasacyjną
prezesa UOKiK, a tym samym ostatecznie uwolnił PZU od
zarzutu nielegalnego podziału rynku z Maximus Brokerem
i sankcji w wysokości 56,6 mln zł. PZU zarzucano zawarcie
rzekomo nielegalnego porozumienia sprzedażowego
z toruńskim pośrednikiem ubezpieczeniowym – firmą Maximus
Broker, polegającego na podziale rynku sprzedaży grupowych
ubezpieczeń od następstw nieszczęśliwych wypadków do
placówek oświatowych na terenie województwa kujawsko-
pomorskiego. Sprawa toczyła się od grudnia 2011 roku.
6.6 Transparentność podatkowa
Zgodność z przepisami prawa - „Grupa PZU dokłada starań, aby we wszystkich obszarach
działalności były przestrzegane przepisy prawa i obowiązujące standardy. W relacjach z organami nadzoru, organizacjami
branżowymi oraz innymi instytucjami zewnętrznymi Grupa PZU stosuje zasadę poszanowania i zrozumienia ustawowo
określonych zadań tych urzędów.
[GRI 207-1]
Sprawozdawczość podatkowa zwiększa przejrzystość Grupy
PZU, promuje wiarygodność podmiotów wśród inwestorów
i innych interesariuszy oraz buduje zaufanie do spółek Grupy.
Spółki należące do Grupy PZU działają
zgodnie z obowiązującymi przepisami
prawa podatkowego, korzystając z „Polityki
podatkowej Grupy PZU” oraz innych
wewnętrznych procedur podatkowych.
Od 2018 roku Podatkową Grupę Kapitałową (PGK) tworzą:
przegląd podatkowy oraz badanie sprawozdań finansowych
dokonywane przez biegłego rewidenta. Na wniosek spółek
Grupy PZU właściwy urząd skarbowy wystawia zaświadczenie
o niezaleganiu w podatkach.
Spółki Grupy PZU naliczają i płacą zobowiązania podatkowe
m.in. z tytułu:
podatku dochodowego od osób prawych CIT;
podatku dochodowego od osób fizycznych PIT;
podatku od towarów i usług VAT;
podatku u źródła WHT;
podatku od czynności cywilnoprawych PCC;
podatku od niektórych instytucji finansowych (podatek od
aktywów) FIN;
podatku od nieruchomości DN-1.
[GRI 207-3]
Za pośrednictwem Polskiej Izby Ubezpieczeń spółki Grupy PZU
uczestniczą w procesie legislacji rządowej i opiniują na etapie
konsultacji społecznych projekty zmian przepisów w ustawach
podatkowych.
Grupa PZU znajduje się wśród 10 największych płatników
podatku CIT w Polsce.
[GRI 207-4]
Podatek dochodowy od osób prawnych w podziale na kraje
(Grupa PZU, Grupa Banku Pekao, Grupa Alior Banku).
2018 2019
(w mln)
Zysk (strata)
przed
opodatkowaniem
Zapłacony
podatek
dochodowy
Efektywna
stopa podatku
Zysk (strata)
przed
opodatkowaniem
Zapłacony
podatek
dochodowy
Efektywna
stopa podatku
Polska 8 802,5 1 918,4 21,8% 9 372,9 2 060,2 22,0%
Litwa 73,3 10,0 13,6% 89,1 13,9 15,6%
Ukraina 21,0 10,0 47,6% 35,8 15,4 43,1%
Łotwa* 33,4 0,0 0,0% 58,2 0,0 0,0%
Estonia* 14,6 0,0 0,0% 17,2 0,0 0,0%
*zgodnie z systemem podatkowym na Łotwie i w Estonii podatek płacony jest od wypłaty dywidendy. W latach 2018 i 2019 nie wypłacono dywidendy
PZU;
PZU Życie;
PZU Centrum Operacji;
PZU Pomoc;
Ogrodowa – Inwestycje;
PZU Zdrowie;
Omicron BIS;
PZU Lab;
Ipsilon;
Tulare Investments;
PZU Cash;
LINK4;
PZU Finanse.
W 2021 roku PGK została odnowiona na kolejne trzy lata
kalendarzowe, a w jej skład weszła nowa spółka PZU Projekt
01. Spółką dominującą i reprezentującą PGK jest PZU.
[GRI 207-2]
Spółki Grupy PZU nie posiadają zaległości podatkowych -
zobowiązania płacą w terminach wyznaczonych w ustawach
podatkowych. Prawidłowość wyliczeń potwierdzają coroczny
196 197
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Przejrzyste zasady współpracy - „traktujemy kontrahentów uczciwie. Nie nawiązujemy kontaktów biznesowych
i nie zawieramy umów w imieniu i na rzecz Grupy PZU, w których stroną są członkowie naszych rodzin. Wyłączamy się
z podejmowania decyzji w sprawie współpracy z podmiotami, z którymi współpracują osoby nam bliskie. Dbamy o dobre
relacje z pośrednikami. Nie stosujemy nieuzasadnionego zróżnicowania warunków współpracy z nimi, w szczególności ze
względu na charakter, formę lub rozmiary działalności pośredników.
6.7 Współpraca z dostawcami
[GRI 102-9]
Grupa PZU prowadzi działalność biznesową z poszanowaniem
wszelkich przepisów prawa, także praw człowieka oraz zasad
bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia. Z tego względu
chce mieć również wpływ na kształtowanie postaw swoich
dostawców w tym zakresie.
Grupa PZU chce budować długofalowe relacje z dostawcami
oparte na wzajemnym zaufaniu, szacunku i profesjonalizmie.
W szczególności lepiej oceniani są dostawcy, którzy stosują
sprawdzone praktyki rynkowe i reprezentują najwyższy poziom
etyki zawodowej.
Firma ma świadomość, że w sposób istotny wpływa na
rynek zamówień i bierze odpowiedzialność za kształtowanie
najwyższych standardów biznesowych w swoim otoczeniu.
Kierując się dbałością o jakość relacji biznesowych, promocję
dobrych praktyk rynkowych oraz wywieranie pozytywnego
wpływu na społeczeństwo i środowisko naturalne, opracowano
„Kodeks Dobrych Praktyk CSR Dostawców Grupy PZU”. To
zbiór zasad zarówno dla Grupy PZU, jak i dla wszystkich
jej dostawców. Prowadzenie działalności zgodnie z tym
„Kodeksem” oraz promowanie jego wartości, jest istotnym
kryterium oceny potencjalnych dostawców.
Grupa PZU chce promować ideę odpowiedzialności społecznej
w relacjach ze swoimi dostawcami, współpracując z tymi
kontrahentami, którzy przestrzegają praw człowieka
i działają zgodnie z regulacjami prawnymi, zwłaszcza
w zakresie przeciwdziałania korupcji. Dostawcy
współpracujący z podmiotami Grupy PZU powinni zapewniać
bezpieczne i godne warunki pracy swoim pracownikom oraz
stosować najwyższe standardy etyczne i dbać o środowisko
naturalne.
„Grupa PZU to nie tylko pracownicy,
ale także zewnętrzni partnerzy,
m.in. dostawcy czy podwykonawcy.
Chcemy mieć absolutną
pewność, że także oni postępują
etycznie i uczciwie, z poszanowaniem wszelkich praw
pracowniczych. Jako największy ubezpieczyciel
w tej części Europy, czujemy się więc zobowiązani
do weryfikacji wszystkich dostawców, z którymi
współpracujemy.
Bartłomiej Zarzecki, Dyrektor Zarządzający ds.
Zakupów, Grupa PZU
DOBRA PRAKTYKA
Każda firma, która chce
współpracować z PZU i PZU
Życie, musi się zapoznać
z „Kodeksem Dobrych Praktyk CSR
Dostawców Grupy PZU”, a przestrzeganie jego
zapisów przez kontrahentów uwzględniane
jest w ich umowach z PZU. Podpisanie
oświadczenia o zapoznaniu się z Kodeksem
i akceptacja jego zapisów jest niezbędną częścią złożonej
przez dostawcę oferty.
Kodeks Dobrych Praktyk CSR Dostawców Grupy PZU
znajduje się na stronie https://www.pzu.pl/grupa-pzu/o-nas/
kultura-compliance-pzu/kodeks-csr.
DOBRA PRAKTYKA
Kodeks Dobrych Praktyk CSR Dostawców Grupy PZU
Prawa człowieka
Oczekujemy, że dostawcy Grupy PZU
respektują oraz będą respektować prawa
człowieka oraz przeciwdziałają dyskryminacji
w ramach prowadzonej działalności,
a w szczególności:
przestrzegają praw pracowniczych, zapewniają
bezpieczeństwo i odpowiednie warunki pracy swoim
pracownikom;
odrzucają możliwość zatrudniania dzieci i nie tolerują
jakiejkolwiek formy pracy niewolniczej i przymusowej;
zapewniają równe traktowanie w miejscu pracy i nie
stosują żadnych praktyk dyskryminujących ze względu
na wiek, płeć, niepełnosprawność czy przynależność
rasową.
Ochrona środowiska
Pozostajemy w przekonaniu, że każdy z dostawców Grupy
PZU przestrzega tych samych zasad dotyczących ochrony
środowiska naturalnego, a w szczególności:
dąży do zmniejszania ilości produkowanych odpadów
i segreguje te już wytworzone;
racjonalnie wykorzystuje energię elektryczną i cieplną;
zmniejsza zużycie wody oraz przeciwdziała jej
zanieczyszczeniu;
minimalizuje emisję gazów cieplarnianych, spalin
i pyłów.
Etyka zawodowa
PZU jest instytucją zaufania publicznego. Etyka
zawodowa Grupy PZU odzwierciedla wizję
i wartości, którymi kierujemy się na co dzień
w naszych firmach. Dlatego od dostawców oczekujemy:
stosowania najwyższych standardów biznesowych
w zakresie zasad uczciwej i wolnej konkurencji oraz
rzetelności i wiarygodności w komunikacji z klientem;
ochrony informacji poufnych;
przeciwdziałania korupcji i konfliktowi interesów.
RODO
Grupa PZU zapewnia bezpieczeństwo swoich danych oraz
ochronę danych osobowych swoich klientów. Dba
o zgodność wszystkich swoich procesów z regulacją RODO
oraz przepisami krajowymi. Równie dojrzałego podejścia
Grupa PZU oczekuje od swoich kontrahentów. Podstawowe
wymagania to:
stosowanie się do wszystkich wytycznych i obowiązków
nałożonych i wynikających z rozporządzenia RODO
oraz regulacji krajowych w obszarze ochrony danych
osobowych;
edukowanie i egzekwowanie od swoich pracowników
przestrzegania przepisów RODO oraz regulacji krajowych
dot. ochrony danych osobowych;
najwyższej staranności w celu takiego doboru swoich
kontrahentów, którzy również spełniają powyższe
wymagania.
Audyty dostawców
Zespół Audytu Dostawców zajmuje się
przeprowadzaniem audytów biznesowych,
zarówno tych dostawców, którzy mają zawartą
umowę z PZU lub z PZU Życie, jak i będących
potencjalnymi kontrahentami Grupy PZU.
Audyty dostawców realizowane są zgodnie z określonymi
priorytetami i kryteriami.
Rodzaje audytu dostawców:
okresowe – mają na celu cykliczne sprawdzanie dostawców,
z którymi współpracuje PZU. Przeprowadzane są według
wcześniej ustalonego planu;
doraźne – wykonywane są na zlecenie, np. w sytuacji,
gdy określony dostawca wymaga pilnego sprawdzenia
ze względu na problemy we współpracy lub w ramach
sprawdzenia nowego dostawcy.
Audyt dostawcy może być zrealizowany w zakresie
podstawowym. Obejmuje wtedy diagnozę dostawcy przy
wykorzystaniu informacji z wewnątrz organizacji, zdalne
przeprowadzenie audytu przy użyciu skróconego formularza
audytowego wypełnionego przez dostawcę i zamknięcie
całego procesu poprzez sporządzenie raportu końcowego
i ewentualnej listy zaleceń. Rozszerzona wersja audytu
obejmuje audyt na miejscu u dostawcy. Wykorzystuje się
w nim więc pełny formularz audytowy wypełniony na miejscu
bądź bezpośrednio po wizycie. W audycie rozszerzonym może
uczestniczyć także przedstawiciel jednostki merytorycznej.
198 199
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
DOBRA PRAKTYKA
Procedura zarządzania dostawcami
w obszarze rejestracji, weryfikacji
i kwalifikacji dostawców
Wpis dostawcy na Listę Kwalifikowanych
Dostawców odbywa się przy użyciu
platformy zakupowej. Wpis poprzedzają
procesy rejestracji, weryfikacji i pozytywnej
kwalifikacji dostawcy.
Proces rejestracji:
Dostawca rejestruje się na platformie zakupowej z własnej
inicjatywy lub na zaproszenie pracownika spółki. Wypełnia
formularz z danymi i składa oświadczenia o zapoznaniu się
z „Kodeksem Dobrych Praktyk CSR Dostawców Grupy PZU”.
Proces weryfikacji:
Pracownik Zespołu Kwalifikacji i Oceny Dostawców (ZKiOD)
weryfikuje dane i dokumenty zawarte w formularzu, zbiera
opinie m.in. z jednostki właściwiej ds. bezpieczeństwa,
compliance, planowania i kontrolingu oraz opcjonalnie
jednostki merytorycznej. Następnie decyduje o odrzuceniu
dostawcy lub rozpoczęciu procesu jego kwalifikacji.
Proces kwalifikacji:
Polega na ocenie zebranych danych lub dokumentów.
Decyzję podejmuje pracownik ZKiOD, a zatwierdza ją
kierownik ZKiOD.
Ryzyko korupcji
Każdy potencjalny dostawca podlega ocenie ryzyka korupcji
na podstawie wypełnionego kwestionariusza oceny ryzyka.
Ponadto zgodnie z obowiązującym w spółce „Programem
antykorupcyjnym” każda umowa o współpracy spółki
z partnerem biznesowym powinna zawierać klauzule
antykorupcyjne. Jedna z klauzul stanowi potwierdzenie
akceptacji przez dostawcę standardów antykorupcyjnych
obowiązujących w PZU. Zgodnie z wewnętrznymi procedurami
podmioty współpracujące z PZU i PZU Życie są informowane
o obowiązującym w spółce „Programie antykorupcyjnym”.
Nowy Model Zakupów
PZU aktywnie poszukuje obszarów z potencjałem do
zwiększenia efektywności operacyjnej i rentowności. Zmiany
w zakupach zaczęły się od stworzenia projektu Nowego
Modelu Zakupów. W jego ramach PZU uruchomiło platformę
zakupową, która jest dostępna dla dostawców pod adresem
zakupygrupy.pzu.pl. To podstawowe narzędzie do komunikacji
zarówno z dotychczasowymi, jak i przyszłymi dostawcami
w trakcie procesu zakupowego.
Projekt jest aktualnie w fazie realizacji w PZU, PZU Życie i PZU
Centrum Operacji. Zakończenie planowane jest na koniec maja
2022 roku. W 2020 roku uruchomiono produkcyjnie pierwszy
moduł platformy zakupowej – rejestrację i weryfikację
dostawców. Służy więc do tworzenia i rozwoju bazy dostawców
Grupy PZU. W kolejnych etapach uruchomione zostaną
moduły obiegu zapotrzebowań i zamówień, elektronicznych
postępowań zakupowych i umów oraz moduł oceny i audytu
dostawców.
Projekt koncentruje się na:
opracowaniu, a następnie wdrożeniu modelu docelowego
funkcjonowania obszaru zakupów w Grupie PZU;
wdrożeniu dźwigni oszczędnościowych dotyczących
zarządzania popytem wewnętrznym, planowaniem
zakupów, zarządzaniem dostawcami;
opracowaniu koncepcji i wdrożeniu systemu IT do
wsparcia procesu zakupowego – od planowania, przez
zapotrzebowanie, organizację zapytań ofertowych, ocenę
ofert, aż po wybór dostawcy, generowanie umowy
i wysyłanie zamówień;
przygotowaniu i wdrożeniu aktów wewnętrznych
obejmujących obszar zakupów dostosowanych do nowego
modelu zakupów oraz systemu. (Procedura zarządzania
Dostawcami w obszarze rejestracji, weryfikacji i kwalifikacji
Dostawców).
Kluczowe korzyści wdrożenia Nowego Modelu Zakupowego
oraz Platformy Zakupowej:
wdrożenie najlepszych praktyk prowadzenia procesów
zakupowych w poszczególnych kategoriach;
całościowa kontrola aktualnego statusu uruchomionego
procesu zakupowego na każdym etapie jego trwania;
archiwizacja informacji w systemowym rejestrze zdarzeń;
skrócenie czasu przepływu informacji, akceptacji;
zwiększenie kontroli nad bezpieczeństwem informacji;
DOBRA PRAKTYKA
„Polityka Zakupowa w Grupie
PZU”, określa podstawowe
zasady procesu wyboru
Dostawców towarów i usług, a także zasady
współpracy i wymiany informacji w obszarze
zakupów w Grupie PZU. Polityka dotyczy wszystkich spółek
z Grupy PZU, które są stroną porozumienia w sprawie
zasad współpracy w Grupie PZU z dnia 21 marca 2017 roku,
m.in.: PZU Zdrowie, LINK4, TUW PZUW, TFI PZU, PTE PZU,
PZU Pomoc, PZU Centrum Operacji, a także spółki Grupy
PZU w krajach bałtyckich i na Ukrainie. W ramach dobrej
praktyki PZU podpisał z Alior Bankiem oraz Bankiem Pekao
porozumienie o współpracy w ramach obszaru zakupów,
którego przedmiotem jest współpraca w celu realizacji
synergii zakupowych.
„Polityka zakupowa w Grupie PZU” stanowi, że osoby
uczestniczące w procesach wyboru dostawców unikają
sytuacji, w których ich interesy osobiste mogą stać w
konflikcie z interesami podmiotu, godnie reprezentują
podmiot w kontaktach z dostawcami, prezentują
kwalifikacje merytoryczne, nienaganną postawę etyczną
oraz dbałość o wizerunek i o wzajemną satysfakcję ze
współpracy przy jednoczesnej trosce o interes gospodarczy
podmiotu. Nie mogą proponować, obiecywać, dawać i żądać
korzyści materialnych lub osobistych w celu manipulacji
oczekiwanej decyzji.
Proces zakupowy prowadzony jest w sposób gwarantujący
zachowanie zasad uczciwej konkurencji.
efektywne planowanie zakupów oraz kompleksowe
zarządzanie bazą dostawców;
zredukowanie obiegu papierowego większości
dokumentów dotyczących procesu zakupowego;
agregacja danych zakupowych, która pozwoli na
wygenerowanie synergii kosztowej, wynikającej ze
wspólnych zakupów w ramach Grupy PZU.
Docelowo planuje się, by z tego modelu korzystały spółki
z Grupy.
„Procedura wyboru Dostawców towarów
i usług” określa zasady i sposób
przeprowadzenia procesu wyboru dostawców
w PZU i PZU Życie. Zgodnie z tym dokumentem
wybór dostawcy jest realizowany:
w trybie zamówienia z wolnej ręki;
w trybie postępowania przetargowego;
w trybie negocjacji.
Dokumentacja związana z procesem wyboru dostawcy,
w tym: zapotrzebowanie, zaproszenie do postępowania
przetargowego i inne dokumenty przetargowe, złożone oferty,
dokumenty związane z podejmowaniem decyzji przez komisję
przetargową lub zespół negocjacyjny i protokół wyboru
dostawcy jest przechowywana przez Biuro Zakupów albo
jednostkę spółki samodzielnie dokonującą wyboru co najmniej
przez cały okres współpracy z wybranym dostawcą,
a następnie jest archiwizowana na zasadach obowiązujących
w spółce.
Biuro Zakupów ma prawo do weryfikacji zgłoszonego
zapotrzebowania pod kątem celowości zakupu oraz opisu
przedmiotu zakupu.
W 2020 roku Biuro Zakupów zakończyło 283 postępowania
zakupowe (przetarg, negocjacje, zamówienie z wolnej ręki, RFI)
w PZU oraz PZU Życie. W 2020 roku zawarto tam 5787 umów
z dostawcami w PZU i PZU Życie.
W Alior Banku funkcjonuje Polityka Zakupowa,
której celem jest określanie głównych zasad
i wytycznych dla procesu wyboru dostawców
w ramach zakupów realizowanych na
potrzeby Alior Banku i spółek zależnych od
Alior Banku. W celu dbania o bezpieczeństwo i poufność
informacji do załączników koniecznych do wypełnienia przez
kontrahentów należą m.in. „Umowa o zachowaniu poufności”
oraz „Oświadczenie o braku powiązań”. W styczniu 2020 roku
Departament Zakupów w porozumieniu z HR wprowadził
uzupełnienie „Oświadczenia Dostawcy Etyka Biznesu”
w punkcie dotyczącym dyskryminacji w związku z planowaną
nowelizacją polityki antymobbingowej Alior Banku.
Uzupełnienie dotyczyło zakazu dyskryminacji z jakichkolwiek
powodów i dotychczas wymieniane powody zostały
uzupełnione o: niepełnosprawność, pochodzenie etniczne,
orientację seksualną, przynależność związkową.
200 201
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
Etyczne podstawy prowadzenia biznesu
Już od 2010 roku przy przeprowadzanych przez Bank Pekao
przetargach o wartości powyżej 1 mln zł netto obowiązuje
wymóg wypełniania przez dostawców „Formularza
Odpowiedzialności Społecznej i Środowiskowej (CSR)”,
w którym zawarte są m. in. informacje na temat zarządzania
z uwzględnieniem ochrony środowiska. W tym przypadku
nadrzędnym celem jest podnoszenie świadomości dostawców
towarów i usług w kwestiach związanych z ochroną środowiska
i prawami człowieka oraz wzmacnianie reputacji banku z tytułu
współpracy z określonymi dostawcami i kontrahentami.
DOBRA PRAKTYKA
Formularz „Odpowiedzialności
Społecznej i Środowiskowej
(CSR)” w Banku Pekao zawiera
wprost zapytania o wywiązywanie się
z zobowiązań stosowania obowiązujących
regulacji w zakresie ochrony środowiska i realizowania
prośrodowiskowych inicjatyw, takich jak:
posiadanie certyfikatów poświadczających
prośrodowiskowy profil działalności danego
kontrahenta;
przestrzeganie praw i przepisów z zakresu ochrony
środowiska, realizowanych kontroli i spraw karnych
związanych z nieprzestrzeganiem przepisów
obowiązujących w tym zakresie;
wdrażanie innowacyjnych, przyjaznych środowisku
nowych technologii;
organizacja szkoleń i spotkań informacyjnych dla
pracowników dotyczących kwestii ekologicznych.
202 203
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
7. O raporcie
„Przedstawione informacje
opracowano z najwyższą
starannością według zasad
transparentności i otwartości
wyznawanych przez całą Grupę
Kapitałową PZU. Dane są rzetelne, spójne,
a także kompleksowe i jednocześnie zwięzłe. Dzięki
takiemu ujęciu sprawozdanie dotyczące informacji
niefinansowych pomaga spółkom doskonalić się
w społecznej odpowiedzialności biznesu. Poruszone
w nim kwestie wraz z miernikami realizacji celów
pokazują konkretne działania, jakie Grupa PZU
podejmuje dla zrównoważonego rozwoju.
Magdalena Komaracka, CFA, Dyrektor
ds. Relacji Inwestorskich PZU
dotyczących klimatu oraz rekomendacje Grupy Zadaniowej ds.
Ujawniania Informacji Finansowych Związanych z Klimatem
(TCFD).
[GRI 102-45]
Zgodnie z wymogami ustawy o rachunkowości sprawozdanie
dotyczące informacji niefinansowych Grupy Kapitałowej
PZU za 2020 rok obejmuje informacje i skonsolidowane
dane niefinansowe Grupy Kapitałowej PZU i jej jednostki
dominującej PZU zgodnie ze strukturą organizacji
uwzględnioną w Skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym
za rok zakończony 31 grudnia 2020 roku.
Dane z PZU Życie, Grupy Alior Banku, Grupy Banku Pekao,
LINK4, TUW PZUW oraz podmiotów zagranicznych AAS Balta,
AB Lietuvos Draudimas oraz PrJSC IC PZU Ukraine zostały
skonsolidowane i zaprezentowane w ramach informacji
dotyczących Grupy PZU. Natomiast Alior Bank oraz Bank Pekao
jako jednostki zainteresowania publicznego zdecydowały się
również osobno, zamieścić odrębne ujawnienia dotyczące
danych niefinansowych, również w postaci skonsolidowanej.
Grupa PZU Zdrowie, gdzie jednostką dominującą jest
PZU Zdrowie, a także Armatura Kraków i PZU CO (CIG) nie
funkcjonują jako jednostki zainteresowania publicznego i nie
podlegają osobnym obowiązkom regulacyjnym w zakresie
ujawniania danych niefinansowych. Informacje dotyczące tych
oraz pozostałych spółek Grupy PZU zostały zaprezentowane
w ramach danych skonsolidowanych przedstawionych
w raporcie.
Dodatkowo zaprezentowane zostały zaktualizowane
skonsolidowane dane niefinansowe za 2019 rok dla wyżej
wymienionych podmiotów.
W Grupie PZU spełniamy standardy polityki informacyjnej spółek publicznych w zakresie dotyczącym spółek notowanych
na rynku regulowanym. Dzięki rzetelnemu i sprawnemu informowaniu o naszej działalności oraz naszych produktach
i zamierzeniach zapewniamy wszystkim uczestnikom rynku możliwość pełnej oceny Grupy PZU.
[GRI 102-50]
Raport zintegrowany Grupy Kapitałowej PZU zawiera dane za
2020 rok. Wpisuje się w ogólną strategię, służącą zrozumieniu
i poprawie wyników w zakresie ESG oraz budowaniu relacji
z kluczowymi interesariuszami.
Niniejsze sprawozdanie zostało przygotowane zgodnie ze
znowelizowaną ustawą o rachunkowości z 29 września
1994 roku i jej wymogami dotyczącymi raportowania
niefinansowego. Cenne wskazówki służące sporządzeniu
merytorycznej zawartości tego sprawozdania stanowiły
również światowe wytyczne i standardy, m.in.
międzynarodowy standard raportowania Global Reporting
Initiative (GRI Standards), międzynarodowe wytyczne
raportowania zintegrowanego (International Integrated
Reporting Council, IIRC), a także wytyczne Komisji Europejskiej
dotyczące sprawozdawczości w zakresie informacji
niefinansowych z wyszczególnieniem zgłaszania danych
[GRI 102-46] [IIRC]
Zgodnie z podejściem wynikającym z zasady istotności
poszczególne informacje niefinansowe zostały przedstawione
w zakresie, w jakim są niezbędne do oceny rozwoju, wyników
i sytuacji Grupy PZU. Odpowiednio mniej miejsca poświęcono
jednostkom mniejszym, których wpływ na całokształt obrazu
Grupy PZU jest niewielki czy wręcz marginalny.
Podczas definiowania merytorycznej treści raportu zgodnie
z międzynarodowymi wytycznymi przeprowadzono proces
składający się z następujących etapów:
Identyfikacja – po analizie wewnętrznych dokumentów oraz
zewnętrznych publikacji dotyczących Grupy i informacji
prasowych spółek, a także przeglądzie raportów
branżowych wybrano 46 kluczowych zagadnień z zakresu
odpowiedzialności korporacyjnej i prowadzonej
działalności;
Priorytetyzacja – w styczniu 2021 roku interesariusze Grupy:
inwestorzy indywidualni, dostawcy, klienci, partnerzy
biznesowi, analitycy biur maklerskich, przedstawiciele
organizacji pozarządowych i instytucji publicznych,
przedstawiciele administracji centralnej, a także pracownicy
Grupy zarówno z najwyższej kadry menedżerskiej, jak
i niższych szczebli – w sumie ponad 100 osób wzięło
udział w badaniu ankietowym na temat istotności
zagadnień ujętych w sprawozdaniu dotyczącym informacji
niefinansowych. Ankieta pozwoliła także zidentyfikować
znane i cenione przez interesariuszy działania Grupy PZU
na rzecz społecznej odpowiedzialności biznesu. Wyniki
ankiety pomogły określić, czym Grupa PZU wyróżnia się jako
podmiot działający w zakresie zrównoważonego rozwoju
i odpowiedzialnego biznesu;
Walidacja – przedstawiciele Grupy PZU potwierdzili
ostateczną listę kwestii priorytetowych, które zostały
uwzględnione w raporcie za 2019 rok.
[GRI 102-47, GRI 103-1] Tematy zidentyfikowane jako istotne
Wyniki ankiety zostały przedstawione na poniższej matrycy
istotności. Oś Y przedstawia istotność tematów z perspektywy
zarządczej wskazanych przez przedstawicieli Zarządu i Wyższej
Kadry Zarządzającej. Oś X przestawia tematy wybrane przez
pozostałych interesariuszy Grupy. Na podstawie analizy
wyników ankiety, identyfikacji kluczowych kwestii i ich
priorytetyzacji wskazano 18 istotnych tematów z 4 obszarów.
5
1
2
3
4
7
6
8
10
9
19
11
12
13
14
15
16
17
18
23
20
21
22
24
25
26
31
27
28
29
30
37
32
33
34
35
36
43
38
39
40
41
42
44
45
46
Perspektywa interesariuszy
Średnia ocena istotności 23
Tematy ważne do raportu
Perspektywa zarządcza
Średnia ocena istotności 23
604020
20
40
60
204 205
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
I. Kwestie pracownicze i prawa człowieka
1 Przejrzysty system oceny i ścieżki kariery;
2 Edukacja i rozwój pracowników na różnym szczeblu -
oferowanie możliwości rozwoju, szkolenia, dofinansowanie
edukacji;
3 Badania satysfakcji i dialog z pracownikami oraz
komunikacja wewnętrzna i jej formy;
4 Dbanie o bezpieczeństwo i higienę pracy, w tym
zapewnienie ergonomicznych warunków podczas pracy
zdalnej;
8 Promocja zdrowia i zdrowego trybu życia
pracowników, zapewnienie work-life balance , inicjatywy
well-being;
10 Struktura zatrudnienia.
II. Zaangażowanie społeczne
11 Zaangażowanie w walkę z pandemią COVID-19;
13 Zaangażowanie pracowników w działania
prospołeczne, wolontariat pracowniczy;
14 Działania prewencyjne w zakresie bezpieczeństwa
i współpraca ze służbami ratunkowymi.
III. Odpowiedzialne zarządzanie
21 Plany i strategia na przyszłość;
22 Działalność badawczo-rozwojowa, wdrażanie
innowacyjnych rozwiązań;
23 Cyberbezpieczeństwo.
IV. Środowisko
37 Odpowiedź firmy na wyzwania związane ze zmianami
klimatycznymi i zmniejszenie negatywnego oddziaływania
na środowisko;
38 Zielone biuro: inicjatywy, efekty, wewnętrzna kultura
ekologiczna pracowników;
39 Edukacja i angażowanie klientów, pracowników
i innych interesariuszy w obszarze ochrony środowiska;
40 Wpływ katastrof naturalnych na działalność firmy
i ofertę produktową;
41 Ograniczanie negatywnego wpływu na środowisko,
w tym redukcja śladu węglowego;
42 Uwzględnianie aspektów środowiskowych przy
projektowaniu nowych produktów.
Grupa
interesariuszy
Podejście dotyczące zaangażowania
danej grupy interesariuszy
Stopień
zaangażowania
danej grupy
Kluczowe kwestie
i problemy poruszane przez
interesariuszy
Pracownicy
rozmowy roczne/kwartalne;
spotkania wewnętrzne;
wewnętrzny portal/intranet;
newsletter;
skrzynki do wyjaśniania
niejasności;
Rada pracowników i związki
zawodowe;
wewnętrzne publikacje;
akcje informacyjne i poszerzające
wiedzę o organizacji;
badanie zaangażowania;
transmisja spotkania z członkami
Zarządu;
materiały video wyświetlane
w siedzibie spółki.
wysoki
słuchanie opinii pracowników;
zapewnienie pracownikom
możliwości rozwoju;
stworzenie satysfakcjonującego
miejsca pracy;
budowanie zrozumienia dla
realizacji strategii i osiąganych
wyników;
aktywizacja pracowników
do uczestnictw w nowych
inicjatywach.
Klienci
strona internetowa;
ankieta potrzeb klientów;
badania satysfakcji i opinii;
Rada Klientów;
programy edukacji finansowej
i ubezpieczeniowej;
Rzecznik Klienta.
wysoki
zbieranie oczekiwań i opinii
klientów;
uwzględnianie głosu klienta
w projektowaniu rozwiązań
biznesowych;
tworzenie produktów i usług
dostosowanych do potrzeb
klienta;
stworzenie przejrzystych
warunków ofert i umów.
7.1 Dialog z otoczeniem
[GRI 102-40, GRI 102-42, GRI 102-43, GRI 102-44]
Istotna rola interesariuszy i ich wymierny wpływ na
kształtowanie działalności Grupy PZU sprawiają, że każda jej
spółka regularnie aktualizuje mapę swoich partnerów,
a także opracowuje kluczowe formy dialogu z poszczególnymi
grupami. Ich wybór dokonywany jest na podstawie ważności
relacji oraz skali powiązań z Grupą PZU.
Poniżej przedstawiona została mapa interesariuszy wybranych
na podstawie stopnia zaangażowania w działalność Grupy oraz
ich istotności z punktu widzenia modelu biznesowego. Mapa nie
obejmuje działalności Grupy Pekao oraz Alior Bank, w których
obowiązują odrębne podejścia do relacji z otoczeniem.
Otwarta komunikacja - „wszystkim stronom, z którymi współpracujemy, przekazujemy precyzyjne i potrzebne informacje.
Dokładamy wszelkich starań, aby sprawozdania i dokumenty przekazywane organom kontrolnym lub nadzorczym lub
podawane do publicznej wiadomości, były kompletne i zrozumiałe.
DOBRA PRAKTYKA
Działania samoregulacyjne –
wzmocnienie ochrony uczestników rynku
ubezpieczeniowego
Przedstawiciele PZU i PZU Życie uczestniczą w pracach
komisji, podkomisji i grup roboczych Polskiej Izby
Ubezpieczeń. Do ich zadań należy prowadzenie działań
legislacyjnych, które zmierzają do ochrony i polepszenia
warunków funkcjonowania rynku ubezpieczeń. Prace
koncentrują się na bieżącej analizie i opinii propozycji
projektów legislacyjnych, opracowywaniu założeń
i uzgadnianiu praktyk rynkowych.
206 207
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Dostawcy
spotkania z nowymi
i dotychczasowymi dostawcami;
ankieta CSR.
wysoki
wspieranie realizacji strategii
Grupy i dostęp do innowacji;
kształtowanie standardów
biznesowych w swoim otoczeniu
i promowanie dobrych praktyk
zakupowych.
Inwestorzy
i udziałowcy
regularne spotkania podczas
konferencji, paneli dyskusyjnych
(grupowe w słce oraz
indywidualne);
kwartalne raporty finansowe,
zestawienia danych i prezentacje
wyników;
sta współpraca działu Relacji
Inwestorskich z interesariuszami
(inwestorzy instytucjonalni
i inwestorzy indywidualni, analitycy
i organizacje rynku kapitowego);
spotkania i telekonferencje
z Zardem;
walne zgromadzenia akcjonariuszy;
strona internetowa Spółki;
internetowe kanały informacyjne.
wysoki
zapewnienie przejrzystości
informacyjnej;
budowanie wartości;
dystrybucja zysków do
akcjonariuszy.
Partnerzy
biznesowi:
agenci
i brokerzy
coroczne, comiesięczne i bieżące
spotkania z agentami;
ankiety satysfakcji i opinii;
portal komunikacji wewnętrznej dla
agentów; programy szkoleń
i wsparcia w sprzedaży;
Elitarny Klub Agenta oraz Elitarna
Grupa Doradcza.
wysoki
prezentacja planów
strategicznych;
poruszanie biących kwestii
dotyccych wsłpracy w celu
zapewnienia obopólnych korzyści.
Media
komunikaty prasowe;
konferencje prasowe;
wywiady eksperckie;
wywiady branżowe;
serwisy społecznościowe.
średni
transparentność działania;
budowa świadomości
ubezpieczeniowej;
zwiększenie poziomu wiedzy na
temat produktów finansowych.
Społeczności
lokalne
bieżąca komunikacja bezpośrednia;
wspieranie lokalnych inicjatyw za
pośrednictwem programu
www.pomoctomoc.pl.
średni
realizacja projektów
sponsoringowych
i prewencyjnych;
wspieranie rozwoju społeczności;
bycie odpowiedzialnym
obywatelem;
zachęcanie pracowników do
udziału w akcjach społecznych.
Administracja
centralna
współpraca w ramach debat
i konferencji; odpowiadanie
na zapytania i uwzględnienie
rekomendacji;
współpraca legislacyjna z Pols
Izbą Ubezpieczeń.
średni
zapewnienie przestrzegania
wymogów i regulacji;
wspieranie tworzenia nowych
zasad na rynku,
w tym dobrych praktyk.
Organizacje
pozarządowe
i instytucje
publiczne
budowanie partnerstw
i przeprowadzanie diagnozy
specznej;
wspólne planowanie, realizacja
i ewaluacja projektów
zaangażowanie w inicjatywy
i przedsięwzięcia na rzecz
promowania CSR i standardów
fundacji korporacyjnych
organizacja wspólnych konferencji,
seminariów – działania na rzecz
środowiska trzeciego sektora
i środowisk akademickich
dzielenie się know-how (szkolenia).
średni
Realizacja programów
edukacyjnych i społecznych na
rzecz zdrowia, bezpieczeństwa,
pomocy społecznej, kultury
i ochrony jej dziedzictwa.
DOBRA PRAKTYKA
[102-13]
Udział w stowarzyszeniach oraz organizacjach
branżowych
Grupa PZU angażuje się w działalność wielu
organizacji i stowarzyszeń:
Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych
(SEG) – to organizacja samorządowa
emitentów, reprezentuje interesy spółek
notowanych na GPW, PZU jest jej członkiem od 2010 roku;
Brytyjsko Polska Izba Handlowa (British Polish Chamber
of Commerce) – do tej organizacji gospodarczej PZU
przynależy od 2016 roku;
Polska Izba Ubezpieczeń (PIU) – to organizacja
samorządowa zakładów ubezpieczeń, skupia działające na
rynku wszystkie zakłady ubezpieczeń, przynależność do
Izby jest obowiązkowa;
European Financial Marketing Association (EFMA) – to
organizacja zrzeszająca detaliczne instytucje finansowe
w Europie: banki i ubezpieczycieli, największa tego typu
organizacja w Europie;
International Association of Agricultural Insurers (AIAG) –
to międzynarodowe stowarzyszenie zrzeszające czołowych
światowych ubezpieczycieli produkcji rolnej;
Polskie Biuro Ubezpieczycieli Komunikacyjnych (PBUK)
– to organizacja zakładów ubezpieczeń, które prowadzą
działalność w Polsce, przynależność do
PBUK jest obowiązkowa;
United Nations Environment Programme Finance Initiative
(UNEP FI) – to globalne partnerstwo ustanowione między
Programem Narodów Zjednoczonych ds. Ochrony
Środowiska (UNEP) a sektorem finansowym;
Geneva Association – to międzynarodowy think tank branży
ubezpieczeniowej;
The Heart Corporate Club – zrzesza firmy, które chcą
budować silne kompetencje w innowacjach.
Członkostwo we wskazanych powyżej organizacjach ma
dla PZU charakter strategiczny. Firma wspiera ich działania
statutowe i bierze udział w dodatkowych projektach
realizowanych przez te instytucje.
PZU jest także sygnatariuszem Karty różnorodności od
1 lipca 2013 roku. To międzynarodowa inicjatywa służąca
promowaniu różnorodności i równych szans w zatrudnieniu
bez względu na płeć, rasę, orientację seksualną, pochodzenie
etniczne, wiek, niepełnosprawność czy religię.
208 209
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
7.2 Indeks treści GRI
[102-55]
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
Założenia i podstawy raportowania
GRI 101 Założenia i podstawy raportowania
Wskaźniki profilowe
Profil organizacji
GRI 102 102-1 Nazwa organizacji 8
GRI 102 102-2
Opis działalności organizacji, główne
marki, produkty i/lub usługi
8
GRI 102 102-3 Lokalizacja siedziby głównej organizacji Centrala PZU Warszawa, al. Jana Pawła II 24
GRI 102 102-4 Lokalizacja działalności operacyjnej 9
GRI 102 102-5
Forma własności i struktura prawna
organizacji
157
GRI 102 102-6 Obsługiwane rynki 9
GRI 102 102-7 Skala działalności 8, 15
GRI 102 102-8
Dane dotyczące pracowników oraz
innych osób świadczących pracę na rzecz
organizacji
101, 218
GRI 102 102-9 Opis łańcucha dostaw 196
GRI 102 102-10
Znaczące zmiany w raportowanym okresie
dotyczące rozmiaru, struktury, formy
własności lub łańcucha wartości
W 2020 roku i do daty publikacji niniejszego
sprawozdania zaszły następujące zmiany
w strukturze Grupy Kapitałowej PZU:
2 stycznia 2020 roku doszło do
połączenia Specjalistycznej Przychodni
Przemysłowej „PROF-MED” sp. z o.o.
z Centrum Medycznym Medica sp. z o.o.;
19 lutego 2020 roku Alior Bank nabył
100% udziałów w spółce Harberton sp.
z o.o.;
17 kwietnia 2020 roku zarejestrowano w
KRS spółkę RBL_VC sp. z o.o. ASI S.K.A,
założoną 21 listopada 2019 roku przez
Alior Bank i RBL_VC sp. z o.o.
3 czerwca 2020 roku spółki Harberton
sp. z o. o., w której Alior Bank posiada
100% udziałów i Lurena Investments B.V.
zawarły umowę przyrzeczoną sprzedaży
akcji. Na jej podstawie Alior
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
Bank pośrednio nabył 108 824 007 akcji
spółki RUCH SA, stanowiących łącznie
100% kapitału zakładowego za cenę
1 zł. Spółka Haberton sp. z o.o. stała się
pośrednio właścicielem następujących
podmiotów, w 100% zależnych od spółki
RUCH SA: Fincores Business Solutions sp.
z o.o., RUCH Detal SA, RUCH Marketing
sp. z o.o., RUCH Nieruchomości V sp.
z o.o.;
30 czerwca 2020 roku doszło do
połączenia spółki PZU Zdrowie ze
spółką Alergo-Med Sp. z o.o. oraz spółki
„Bonus-Diagnosta” sp. z o.o. z Asklepios
Diagnostyka sp. z o.o.;
1 września 2020 roku została zawiązana
spółka akcyjna PZU Projekt 01 SA
z kapitałem zakładowym 150 tys. zł;
30 października 2020 roku połączono
spółki PZU Zdrowie i FCM Zdrowie sp.
z o.o. W wyniku tej transakcji cały
majątek spółki FCM Zdrowie sp. z o.o.
został przejęty przez PZU Zdrowie,
a spółka FCM Zdrowie sp. z o.o. przestała
istnieć;
30 października 2020 roku PZU Zdrowie
nabył 24 000 udziałów w spółce CM
Gamma sp. z o.o. o wartości nominalnej
50 zł każdy, dzięki czemu udział PZU
Zdrowie w spółce CM Gamma sp. z o.o.
zwiększył się z 60,46% do 100%;
3 listopada 2020 roku PZU nabył 96 000
000 akcji w spółce Armatura Kraków
SA o wartości nominalnej 1 zł każda.10
listopada 2020 roku nastąpiło wydanie
akcji. Tym samym PZU posiada 100%
udziału w kapitale zakładowym i 100%
udziału w głosach spółki Armatura
Kraków SA;
24 listopada 2020 nastąpiły zmiany
struktury właścicielskiej w spółce RUCH
SA, w wyniku których spółki PZU i PZU
Życie posiadają po 14,5% udziału
w kapitale zakładowym oraz po 14,5%
udziału w głosach spółki Ruch SA, a Alior
Bank posiada 6% udziału w kapitale
zakładowym i 6% udziału w głosach
spółki Ruch SA;
7 stycznia 2021 roku spółka CORSHAM
sp. z o.o. zbyła wszystkie posiadane
udziały w spółce PayPo sp. z o.o.;
1 lutego 2021 spółka Haberton sp. z o.o.
została postawiona w stan likwidacji.
Rejestracja zmiany w KRS nastąpiła 25
lutego 2021 roku.
GRI 102 102-11
Wyjaśnienie, czy i w jaki sposób organizacja
stosuje zasadę ostrożności
160, 177
210 211
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
GRI 102 102-12
Zewnętrzne, przyjęte lub popierane przez
organizację ekonomiczne, środowiskowe
i społeczne deklaracje, zasady i inne
inicjatywy
77, 131, 157
GRI 102 102-13
Członkostwo w stowarzyszeniach
i organizacjach
207
Strategia
GRI 102 102-14
Oświadczenie kierownictwa najwyższego
szczebla
6-7
GRI 102 102-15 Opis kluczowych wpływów, szans i ryzyk 29, 33, 51, 162
Etyka i integralność
GRI 102 102-16
Wartości organizacji, kodeks etyki, zasady
i normy zachow
154
GRI 102 102-17
Wewnętrzne i zewnętrzne mechanizmy
umożliwiające uzyskanie porad
dotyczących zachowań w kwestiach
etycznych
i prawnych oraz w sprawach związanych
z integralnością organizacji
188
Ład organizacyjny
GRI 102 102-18
Struktura nadzorcza organizacji wraz z
komisjami podlegającymi pod najwyższy
organ nadzorczy
158
GRI 102 102-20
Odpowiedzialność na poziomie zarządczym
za kwestie środowiskowe, społeczne i
związane z ładem korporacyjnym
26
Zaangażowanie interesariuszy
GRI 102 102-40
Lista grup interesariuszy angażowanych
przez organizację raportującą
205-207
GRI 102 102-41 Pracownicy objęci umowami zbiorowymi 109-110
GRI 102 102-42
Podstawy identyfikowania i selekcji
interesariuszy angażowanych przez
organizację
205-207
GRI 102 102-43
Podejście do angażowania interesariuszy,
włączając częstotliwość angażowania
205-207
GRI 102 102-44
Kluczowe tematy i problemy poruszane
przez interesariuszy oraz odpowiedź ze
strony organizacji, również poprzez ich
zaraportowanie
205-207
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
Praktyka raportowania
GRI 102 102-45
Ujęcie w raporcie jednostek gospodarczych
ujmowanych w skonsolidowanym
sprawozdaniu finansowym
5, 202
GRI 102 102-46
Proces definiowania treści raportu i granic
aspektów
203
GRI 102 102-47 Zidentyfikowane istotne tematy 203
GRI 102 102-48
Wyjaśnienia dotyczące efektów
jakichkolwiek korekt informacji zawartych
w poprzednich raportach z podaniem
powodów ich wprowadzenia oraz ich
wpływu (np. fuzje, przejęcia, zmiana roku/
okresu bazowego, charakteru działalności,
metod pomiaru)
Z uwagi na poszerzenie zakresu zbieranych
danych, wzmacnianie jakości systemu
zarządzania oraz przeprowadzony proces
wewnętrznej weryfikacji korekcie podlegały
informacje prezentowane w ramach raportu
za 2019 rok
GRI 102 102-49 Zmiany w raportowaniu
Nie było znacznych zmian w stosunku do
poprzedniego raportu dotyczących zakresu
i zasięgu raportu
GRI 102 102–50 Okres raportowania Od 1 stycznia 2020 do 31 grudnia 2020 roku.
GRI 102 102-51 Data publikacji ostatniego raportu
Ostatni raport został opublikowany 12 marca
2020 roku i dotyczył danych z 2019 rok.
GRI 102 102-52 Cykl raportowania Roczny
GRI 102 102-53 Dane kontaktowe
Piotr Wiśniewski
Kierownik Zespołu Relacji Inwestorskich
daneniefinansowe@pzu.pl
GRI 102 102-54
Wskazanie, czy raport sporządzono zgodnie
ze Standardem GRI w wersji Core lub
Comprehensive
Raport sporządzono w wersji Core
GRI 102 102-55 Indeks GRI 208-214
GRI 102 102-56
Polityka i obecna praktyka w zakresie
zewnętrznej weryfikacji raportu
Raport nie podlega weryfikacji zewnętrznej
Podejście do zarządzania
GRI 103 103-1
Wyjaśnienie zagadnień zidentyfikowanych
jako istotne wraz ze wskazaniem
ogranicz
203-204
GRI 103 103-2 Podejście do zarządzania i jego elementy
22, 29, 33, 38, 51, 60, 69, 83, 100, 108, 114,
117, 126, 130, 132, 147, 154, 160, 174, 177,
182, 191
212 213
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
GRI 103 103-3 Ewaluacja podejścia do zarządzania
22, 29, 33, 38, 51, 117, 126, 147, 154, 160, 174,
177, 182, 191
Wskaźniki tematyczne:
Tematy ekonomiczne:
Wyniki ekonomiczne
GRI 201 201-1
Bezpośrednia wartość ekonomiczna
wytworzona i podzielona (z
uwzględnieniem przychodów, kosztów
operacyjnych, wynagrodzenia
pracowników, dotacji
i innych inwestycji na rzecz społeczności,
niepodzielonych zysków oraz wypłat
dla właścicieli kapitału i instytucji
państwowych)
15
Przeciwdziałanie korupcji
GRI 205 205-1
Działania oceniane pod kątem zagrożeń
związanych z korupcją
178, 179
GRI 205 205-2
Komunikacja i szkolenia w zakresie polityki
i procedur antykorupcyjnych organizacji
181
GRI 205 205-3
Potwierdzone przypadki korupcji i podjęte
działania
181
Naruszenie zasad wolnej konkurencji
GRI 206 206-1
Kroki prawne podjęte wobec organizacji
dotyczące przypadków naruszeń
zasad wolnej konkurencji oraz praktyk
monopolistycznych
194
Transparentność podatkowa
GRI 207 207-1
Podejście do sprawozdawczości
podatkowej
195
GRI 207 207-2
Kontrola i zarządzenie ryzkiem
w sprawozdawczości podatkowej
195
GRI 207 207-3
Zaangażowanie w rozwój polityki
podatkowej
195
GRI 207 207-4
Sprawozdawczość podatkowa spółek
zagranicznych
195
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
Tematy środowiskowe
Materiały
GRI 301 301-1
Wykorzystane surowce/materiały według
wagi i objętości
94
Energia
GRI 302 302-1
Zużycie energii przez organizację
z uwzględnieniem rodzaju surowców
86-87
GRI 302 302-4 Redukcja zużycia energii 85
Zgodność z regulacjami środowiskowymi
GRI 303 303-5 Łączny pobór wody w podziale na źródła 94
Emisje
GRI 305 305-1 Łączne bezpośrednie emisje 89
GRI 305 305-2
Łączne emisje pośrednie związane z
energią
90-91
GRI 305 305-3 Inne emisje pośrednie 92
GRI 305 305-4
Intensywność emisji gazów cieplarnianych 93
GRI 305 305-5 Redukcje emisji gazów cieplarnianych 93
Zgodność z regulacjami środowiskowymi
GRI 307 307-1
Wartość pieniężna kar i całkowita
liczba sankcji pozafinansowych za
nieprzestrzeganie prawa oraz/lub regulacji
dotyczących ochrony środowiska
83
Tematy społeczne
Zatrudnienie
GRI 401 401-1 Pracownicy nowo zatrudnieni oraz odejścia 104
Bezpieczeństwo i higiena pracy [2016]
GRI 403 403-2
Wskaźnik urazów, chorób zawodowych, dni
straconych oraz nieobecności w pracy oraz
liczba wypadków śmiertelnych związanych
z pracą
114-155
214 215
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
Edukacja i szkolenia
GRI 404 404-1
Średnia liczba godzin szkoleniowych w
roku przypadających na pracownika
121
GRI 404 404-2
Programy rozwoju umiejętności
menedżerskich i kształcenia ustawicznego,
które wspierają ciągłość zatrudnienia
pracowników oraz ułatwiają proces
przejścia na emeryturę
122
GRI 404 404-3
Odsetek pracowników podlegających
regularnym ocenom jakości pracy
i przeglądom rozwoju kariery zawodowej,
według płci i kategorii zatrudnienia
121-122
Różnorodność i równość szans
GRI 405 405-1
Skład ciał nadzorczych i kadry
pracowniczej w podziale na kategorie
pracowników według płci, wieku oraz
innych wskaźników różnorodności
183-184
GRI 405 405-2
Średnie wynagrodzenie zasadnicze kobiet
do mężczyzn
107
Przeciwdziałanie dyskryminacji
GRI 406 406-1
Całkowita liczba przypadków
dyskryminacji oraz działania naprawcze
podjęte w tej kwestii
184, 185
Marketing oraz oznakowanie produktów i usług
GRI 417 417-1
Wymogi wewnętrzne w zakresie
oznakowania produktów i usług oraz
informacji na ich temat
64
GRI 417 417-2
Przypadki niezgodności z regulacjami oraz
dobrowolnymi kodeksami dotyczącymi
oznakowania produktów i usług oraz
informacji na ich temat
62
GRI 417 417-3
Przypadki niezgodności z regulacjami
i dobrowolnymi kodeksami dotyczącymi
komunikacji marketingowej
62
Ochrona prywatności klienta
GRI 418 418-1
Uzasadnione skargi dotyczące naruszenia
prywatności klienta i utraty danych
74
Zgodność z regulacjami społeczno-ekonomicznymi
Numer
GRI
Standard
Numer
wskaźnika
Nazwa wskaźnika Numer strony
GRI 419 419-1
Niezgodność z przepisami prawa
i regulacjami społeczno-ekonomicznymi
185
Aspekt sektorowy: społeczności lokalne
G4-FS13
Punkty dostępu na terenach słabo
zaludnionych i słabiej rozwiniętych
gospodarczo
64
G4-FS14
Inicjatywy podjęte w celu poprawy
dostępu do usług finansowych dla osób
defaworyzowanych
13, 64, 187
G4-FS15
Polityki zapewniające uczciwe
projektowanie i sprzedaż produktów i usług
finansowych
60
G4-FS16
Inicjatywy mające na celu edukację
finansową według typu odbiorców
126
216 217
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
7.3 Tabela zgodności z ustawą o rachunkowości
Wymogi ustawy o rachunkowości
w zakresie ujawniania danych
niefinansowych
Czy wymóg ustawy został
spełniony
Rozdział
Opis modelu biznesowego jednostki
oraz kluczowe wskaźniki efektywności
Tak 1.2 Model biznesowy
Opis zarządzania ryzykami
zidentyfikowanymi jako istotne
Tak
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem
czynników ESG i klimatycznych
Opis polityk, procedur należytej
staranności oraz wskaźników wyników
związanych z działalnością jednostki
w odniesieniu do przeciwdziałania
korupcji
Tak
6.2. Przeciwdziałanie korupcji i
konfliktowi interesów
Opis polityk, procedur należytej
staranności oraz wskaźników wyników
związanych z działalnością jednostki
w odniesieniu do poszanowania praw
człowieka
Tak
6. Etyczne podstawy prowadzenia
biznesu
Opis polityk, procedur należytej
staranności oraz wskaźników wyników
związanych z tematami istotnymi
w relacji z konsumentem/klientem,
jakością
Tak 2. Klient w centrum uwagi
Opis polityk, procedur należytej
staranności oraz wskaźników
wyników związanych z działalnością
jednostki w odniesieniu do zagadnień
pracowniczych
Tak 4. Kwestie pracownicze
Opis polityk, procedur należytej
staranności oraz wskaźników wyników
związanych z działalnością jednostki
w odniesieniu do środowiska
naturalnego
Tak
3. Wpływ na środowisko naturalne
i klimat
Opis polityk, procedur należytej
staranności oraz wskaźników
wyników związanych z działalnością
jednostki w odniesieniu do zagadnień
społecznych
Tak
5. Zaangażowanie społeczne Grupy
PZU
7.4 Uwzględnienie wytycznych dotyczących ujawniania informacji związanych z klimatem
W 2019 roku Komisja Europejska opublikowała Wytyczne dotyczące sprawozdawczości w zakresie informacji niefinansowych
z wyszczególnieniem zgłaszania danych dotyczących klimatu (2019|C 209|01) (Wytyczne Komisji Europejskiej), które mają
skłonić przedsiębiorstwa do szczegółowego raportowania danych dotyczących wpływu ich modelu biznesowego na klimat.
Prawnie wytyczne Komisji Europejskiej nie są jeszcze wiążące, jednak ich stosowanie zaleca już Europejski Urząd Nadzoru Giełd
i Papierów Wartościowych. Dodatkowo Rada Stabilności finansowej powołała Grupę Zadaniową ds. Ujawniania Informacji
Finansowych Związanych z Klimatem (TCFD), która poprzez swoją działalność motywuje instytucje finansowe i przedsiębiorstwa
niefinansowe do ujawniania informacji dotyczących ryzyka i możliwości związanych z klimatem. Grupa PZU wdraża wytyczne
Komisji Europejskiej dotyczące sprawozdawczości w zakresie informacji niefinansowych z wyszczególnieniem zgłaszania
danych dotyczących klimatu wraz z wytycznymi dla banków i zakładów ubezpieczeń wskazanymi w ramach Załącznika I oraz
rekomendacjami Grupy Zadaniowej ds. Ujawniania Informacji Finansowych Związanych z Klimatem (TCFD).
Analiza możliwości wdrożenia wytycznych oraz monitorowanie rozwiązań legislacyjnych na szczeblu UE i krajowym, związanych
ze zrównoważonym finansowaniem zostały uwzględnione w pracach prowadzonych w 2020 i 2021 roku nad aktualizacją strategii
Grupy PZU.
Wytyczne w zakresie ujawniania informacji
związanych z klimatem
Rozdział
Model biznesowy
Opis modelu biznesowego jednostki, wpływ ryzyka
i szans związanych z klimatem na model biznesowy,
strategię oraz plany finansowe
1.2 Model biznesowy;
3. Wpływ na środowisko naturalne
i klilmat;
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem
czynników ESG i klimatycznych
Pozytywny i negatywny wpływ organizacji na klimat
Stawianie czoła wyzwaniu zmian
klimatu;
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem
czynników ESG i klimatycznych
Scenariusze klimatyczne: odporność modelu
biznesowego i strategii firmy biorąc pod uwagę różne
scenariusze związane z klimatem
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem
czynników ESG i klimatycznych
Polityki i procedury
Opis polityki firmy związanej z klimatem, w tym
podejście do łagodzenia zmian klimatu lub adaptacji
3. Wpływ na środowisko naturalne
i klimat
Wyznaczone przez firmę cele związane z klimatem:
wszelkie docelowe poziomy emisji gazów
cieplarnianych oraz sposób, w jaki odnoszą się do
planów krajowych i międzynarodowych
(w szczególności Porozumienia paryskiego)
List Prezesa Zarządu;
Stawianie czoła wyzwaniu zmian
klimatu
Rola kadry zarządzającej w procesie oceny ryzyka
i zarządzaniu ryzykiem klimatycznym
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem
czynników ESG i klimatycznych
218 219
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Wytyczne w zakresie ujawniania informacji
związanych z klimatem
Rozdział
Opis ryzyk
klimatycznych
Proces identyfikacji i oceny ryzyka związanego
z klimatem w perspektywie krótko-, średnio-
i długoterminowej oraz wskazanie w jaki sposób firma
definiuje perspektywę krótko-, średnio-
i długoterminową.
Główne ryzyka związane z klimatem, jakie firma
zidentyfikowała w perspektywie krótko-, średnio-
i długoterminowej w całym łańcuchu wartości oraz
wszelkie przyjęte założenia przyjęte w ramach procesu
ich identyfikacji.
Proces zarządzania ryzykiem związanym z klimatem
wraz ze wskazaniem w jaki sposób proces ten został
zintegrowany w ramach ogólnego zarządzania
ryzykiem organizacji.
Stawianie czoła wyzwaniu zmian
klimatu;
6.1 Ład korporacyjny i zarządzanie
ryzykiem z uwzględnieniem
czynników ESG i klimatycznych
Niefinansowe
wskaźniki
efektywności
Emisje bezpośrednie Scope 1 oraz Scope 2,
Wybrane wskaźniki GRI
3.2 Bezpośredni wpływ na środowisko
Rezultaty stosowania
polityk i procedur
j.w.
3. Wpływ na środowisko naturalne
i klimat
7.5 Dodatkowe dane
[GRI 102-8]
Łączna liczba pracowników w podziale na płeć (w przeliczeniu na etaty):
Liczba pracowników
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Łącznie Kobiety Mężczyźni Łącznie
Suma 27 482 13 178 40 660 26 654 13 202 39 857
Liczba pracowników
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Łącznie Kobiety Mężczyźni Łącznie
zatrudnionych na
czas określony
3 529 2 030 5 559 3 282 1 804 5 086
zatrudnionych na
czas nieokreślony
23 954 11 148 35 102 23 372 11 398 34 770
Suma 27 482 13 178 40 660 26 654 13 202 39 857
Łączna liczba pracowników według rodzaju umowy (w przeliczeniu na etaty):
Łączna liczba pracowników w podziale na grupy wiekowe (w przeliczeniu na etaty):
Liczba pracowników
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Łącznie Kobiety Mężczyźni Łącznie
<30 3 501 2 072 5 573 3 324 1 963 5 287
30-50 17 770 8 831 26 600 17 437 8 883 26 320
>50 6 212 2 275 8 487 5 893 2 357 8 250
Suma 27 482 13 178 40 660 26 654 13 202 39 857
220 221
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Łączna liczba pracowników według wymiaru etatu (w przeliczeniu na osoby):
Liczba pracowników
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Łącznie Kobiety Mężczyźni Łącznie
pełny etat 23 430 10 914 34 344 22 366 10 845 33 211
niepełny etat 7 885 4 595 12 480 8 215 4 820 13 035
Suma 31 315 15 509 46 824 30 581 15 665 46 246
Łączna liczba pracowników według struktury zatrudnienia (w przeliczeniu na osoby):
Liczba pracowników
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Łącznie Kobiety Mężczyźni Łącznie
Członkowie zarządu 35 109 144 40 111 151
Menedżerowie 3 539 2 585 6 124 3 526 2 808 6 334
Pozostali 27 776 12 924 40 700 27 055 12 857 39 912
Suma 31 350 15 618 46 968 30 621 15 776 46 397
Łączna liczba współpracowników (w przeliczeniu na osoby):
Liczba pracowników
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Łącznie Kobiety Mężczyźni Łącznie
Agenci (spółki
ubezpieczeniowe)
822 325 1 147 422 147 569
Zatrudnieni na podstawie
umów cywilnoprawnych
(umowa o dzieło i zlecenie)
6 011 3 405 9 416 5 827 2 783 8 610
Zatrudnieni na podstawie
umowy stażowej
19 25 44 1 1 2
Samozatrudnieni 1 015 509 1 524 1 006 939 1 945
Suma 7 867 4 264 12 131 7 256 3 870 11 126
[GRI 405-1]
Skład ciał nadzorczych i kadry pracowniczej w podziale na kategorie pracowników według płci, wieku oraz innych wskaźników
różnorodności w przeliczeniu na etaty:
Pracownicy wg
kategorii wiekowej
i różnorodności
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników w danej
kategorii w PZU
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
<30 lat 58,0% 42,0% 58,2% 41,8%
30–50 lat 59,6% 40,4% 60,2% 39,8%
>50 lat 49,9% 50,1% 49,9% 50,1%
Ogółem w podziale
na płeć
57,8% 42,2% 58,1% 41,9%
Obcokrajowcy 0,0% 0,0% 0,1% 0,1%
Pracownicy wg
kategorii wiekowej
i różnorodności
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników w danej
kategorii w PZU Życie
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
<30 lat 64,6% 35,4% 63,8% 36,2%
30–50 lat 67,6% 32,4% 68,4% 31,6%
>50 lat 72,0% 28,0% 71,0% 29,0%
Ogółem w podziale
na płeć
68,0% 32,0% 68,4% 31,6%
Obcokrajowcy 0,0% 0,0% 0,0% 0,1%
Pracownicy wg struktury
zatrudnienia
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników w PZU
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
Stanowiska menedżerskie 53,5% 46,5% 53,8% 46,2%
Pozostali pracownicy 58,5% 41,5% 58,9% 41,1%
Ogółem w podziale na
płeć
57,8% 42,2% 58,1% 41,9%
222 223
SPRAWOZDANIE DOTYCZĄCE INFORMACJI
NIEFINANSOWYCH GRUPY KAPITAŁOWEJ PZU
I PZU SA ZA 2020 ROK
ZDROWIE
INWESTYCJE
BANKI
UBEZPIECZENIA
POLITYKI COVID-19
O raporcie
Pracownicy wg struktury
zatrudnienia
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników
w PZU Życie
2019 2020
Kobiety Mężczyźni Kobiety Mężczyźni
Stanowiska menedżerskie 54,3% 45,7% 58,5% 41,5%
Pozostali pracownicy 70,8% 29,2% 70,3% 29,7%
Ogółem w podziale na
płeć
68,0% 32,0% 68,4% 31,6%
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników
w PZU
Łączna liczba
pracowników w podziale
na wiek:
2019 2020
<30 lat 30–50 lat >50 lat <30 lat 30–50 lat >50 lat
Stanowiska menedżerskie 2,1% 83,6% 14,3% 1,5% 83,5% 15,0%
Pozostali pracownicy 15,5% 67,6% 16,9% 13,9% 68,6% 17,5%
Odsetek pracowników w każdej z kategorii w stosunku do łącznej liczby pracowników
w PZU Życie
Łączna liczba
pracowników w podziale
na wiek:
2019 2020
<30 lat 30–50 lat >50 lat <30 lat 30–50 lat >50 lat
Stanowiska menedżerskie 2,0% 83,7% 14,3% 1,6% 82,6% 15,9%
Pozostali pracownicy 14,7% 69,5% 15,8% 13,8% 70,3% 15,9%
Podpisy Członków Zarządu PZU
Beata Kozłowska-Chyła – Prezes Zarządu
Ernest Bejda – Członek Zarządu
Marcin Eckert – Członek Zarządu
Małgorzata Kot – Członek Zarządu
Niniejsze Sprawozdanie dotyczące informacji niefinansowych Grupy Kapitałowej PZU i PZU SA za 2020 rok liczy 223 kolejno
ponumerowanych stron.
Tomasz Kulik – Członek Zarządu
Maciej Rapkiewicz – Członek Zarządu
Małgorzata Sadurska – Członek Zarządu
Warszawa 24 marca 2021 roku