1
SPRAWOZDANIE
ZARZĄDU
Z DZIAŁALNOŚCI GK LPP SA
Z OŚWIADCZENIEM
O STOSOWANIU
ZASAD ŁADU
KORPORACYJNEGO
ZA 2021/22
(Z UWZGLĘDNIENIEM WYMOGÓW UJAWNIEŃ DLA SPRAWOZDANIA Z DZIAŁALNOŚCI JEDNOSTKI DOMINUJĄCEJ ZA
WW. OKRES)
2
Wprowadzenie
Niniejsze Sprawozdanie Zarządu z działalności Grupy Kapitałowej LPP za 2021/22 zawiera informacje, których zakres został określony w § 70 - 71
rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 29 marca 2018 roku w sprawie informacji bieżących i okresowych przekazywanych przez emitentów
papierów wartościowych […] (Rozporządzenie).
Na podstawie §71 ust. 8 Rozporządzenia w ramach niniejszego sprawozdania zamieszczone zostały również ujawnienia informacji wymagane
dla Sprawozdania z działalności Jednostki Dominującej o którym mowa w §70 ust. 1 pkt 4 Rozporządzenia.
Zarząd LPP SA:
Marek Piechocki
Prezes Zarządu
Przemysław
Lutkiewicz
Wiceprezes Zarządu
Jacek Kujawa
Wiceprezes Zarządu
Sławomir Łoboda
Wiceprezes Zarządu
Marcin Piechocki
Wiceprezes Zarządu
O nas
Kim jesteśmy
LPP to polskie, rodzinne przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, produkcją i dystrybucją odzieży. Posiadamy 30-letnie doświadczenie w
branży odzieżowej. Nasza sieć sprzedaży obejmuje całą Polskę, kraje Europy Centralnej, Wschodniej i Zachodniej, Bałkany i Bliski Wschód.
Naszym klientom odwiedzającym salony stacjonarne oraz sklepy online oferujemy odzież, akcesoria i obuwie pięciu naszych marek: Reserved,
Cropp, House, Mohito i Sinsay. Każda z tych marek posiada odmienną grupę docelową oraz inny charakter.
Choć działamy na 39 rynkach, w Polsce powstają koncepcje naszych marek oraz całość naszych kolekcji, tutaj też zapadają wszystkie strategiczne
decyzje. Sercem naszej organizacji jest lokalizacja w Gdańsku, gdzie zaczęła się nasza historia. Posiadamy też biura w Krakowie, Warszawie, w
Szanghaju i Dhace.
3
Nasz zespół liczy łącznie około 31,8 tysięcy osób w biurach oraz strukturach sprzedaży i dystrybucji w Polsce, krajach Europy i Azji. Otwartość,
różnorodność, odpowiedzialność za wspólny rozwój, a także wzajemny szacunek tworzą unikalną kulturę LPP.
GDAŃSK
Główna siedziba LPP. Tu powstają projekty kolekcji Reserved, Cropp i Sinsay. W Gdańsku Zarząd LPP podejmuje decyzje najważniejsze dla
funkcjonowania i rozwoju firmy, w tym miejscu zlokalizowane są także wszystkie kluczowe departamenty firmy.
KRAKÓW
W Krakowie znajduje się zaplecze projektowe marek House i Mohito, a także dział sprzedaży tych brandów. Pracuje tu również nasz dział
administracyjny obsługujący obie marki.
WARSZAWA
Od 2017 roku w Warszawie działa biuro produktowe marki Reserved. Jego zespół wspiera gdański dział przygotowania produktu zarówno w
tworzeniu regularnych kolekcji w tym kolekcji Eco Aware jak i przy projektach specjalnych.
SZANGHAJ
Nasze azjatyckie biuro w Szanghaju działa od 1997 roku. Pracownicy placówki odpowiedzialni są m.in. za pozyskiwanie dostawców, wsparcie
poszczególnych etapów produkcji, a także kontrolę jakości. Ważnym zadaniem biura jest także weryfikacja przestrzegania zapisów Code of
Conduct w zakresie przestrzegania zasad bezpieczeństwa oraz praw pracowniczych przez naszych dostawców.
DHAKA
W 2015 roku uruchomiliśmy nasze biuro przedstawicielskie LPP w stolicy Bangladeszu – Dhace. Osoby tam zatrudnione są odpowiedzialne za
koordynację i nadzór produkcji naszych kolekcji w tamtejszych fabrykach. Ważnym zadaniem naszych pracowników jest także audyt zakładów
produkcyjnych, z którymi współpracujemy, pod kątem odpowiednich warunków pracy i przestrzegania praw człowieka.
W każdym kraju, w którym posiadamy sieć sprzedaży (sklepy stacjonarne naszych marek) funkcjonuje lokalna komórka przedstawicielska LPP.
Na czele zagranicznych spółek LPP stoją najlepsi specjaliści branży fashion, którzy z sukcesem zarządzają naszym biznesem w swoich krajach.
Posiadamy też sieć dystrybucji obsługującą sklepy stacjonarne (Centra Dystrybucyjne) oraz internetowe (Fulfillment Centers) zlokalizowaną
zarówno w Polsce jak i zagranicą.
Jak działamy jako Grupa Kapitałowa
W skład Grupy Kapitałowej LPP wchodzi spółka dominująca oraz 8 spółek krajowych z siedzibą w Polsce i 25 spółek zagranicznych. Spółki
zagraniczne są w większości podmiotami zajmującymi się dystrybucją produktów naszych marek poza granicami Polski. Natomiast spółki polskie
zajmują się: obsługą salonów na terenie Polski (LPP Retail Sp. z o.o), sprzedażą odzieży promocyjnej (Printable Sp. z o.o.), obsługą logistyki (LPP
Logistics Sp. z o.o.), pracami budowlanymi związanymi z centrami logistycznymi (Veviera Investments Sp. z o.o.), zarządzaniem projektami
informatycznymi dla GK (Silky Coders Sp. z o.o. i Dock IT Sp. z o.o.) oraz działalnością w zakresie wynajmu nieruchomości w Polsce, gdzie
zlokalizowane są sklepy naszych marek (DP&SL Sp. z o.o., IL&DL Sp. z o.o.).
W okresie sprawozdawczym miały miejsca zmiany w strukturze Grupy, polegające na założeniu trzech polskich spółek: Silky Coders Sp. z o.o.,
Dock IT Sp. z o.o i Veviera Investments Sp. z o.o. oraz jednej spółki zagranicznej: Reserved Fashion BIS, Modne Znamke DOO, a także na
połączeniu LPP SA ze spółką Gothals Ltd.
4
Skonsolidowane sprawozdanie finansowe GK, za okres od 01 lutego 2021 do 31 stycznia 2022, obejmuje wyniki jednostkowe LPP SA, wyniki
zagranicznych spółek zależnych i sześciu polskich spółek zależnych. Ze względu na nieistotność danych konsolidacja nie obejmuje pozostałych
dwóch polskich spółek zależnych (prowadzących działalność w zakresie wynajmu nieruchomości w Polsce).
Struktura Grupy Kapitałowej LPP SA
Spółki zależne wchodzące w skład naszej Grupy:
Lp.
Nazwa spółki
Siedziba
Udział w kapitale
1.
LPP Retail Sp. zo.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
2.
DP&SL Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
3.
IL&DL Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
4.
LPP Printable Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
5.
LPP Logistics Sp. Z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
6.
Dock IT Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
7.
Silky Coders Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
8.
Veviera Investments Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
9.
LPP Czech Republik SRO
Praga, Czechy
100,0%
10.
LPP Slovakia SRO
Bańska Bystrzyca, Słowacja
100,0%
11.
LPP Hungary KFT
Budapeszt, Węgry
100,0%
12.
LPP Lithuania UAB
Wilno, Litwa
100,0%
13.
LPP Latvia LTD
Ryga, Łotwa
100,0%
14.
LPP Estonia OU
Tallin, Estonia
100,0%
15.
RE TRADING OOO
Moskwa, Rosja
100,0%
16.
LLC Re Development
Moskwa, Rosja
100,0%
17.
LPP Ukraina AT
Przemyślany, Ukraina
100,0%
18.
OOO LPP BLR
Mińsk, Białoruś
100,0%
19.
LPP Kazakhstan LLP
Almaty, Kazachstan
100,0%
20.
LPP Bulgaria EOOD
Sofia, Bułgaria
100,0%
21.
LPP Fashion Bulgaria EOOD
Sofia, Bułgaria
100,0%
22.
LPP Romania Fashion SRL
Bukareszt, Rumunia
100,0%
23.
LPP Croatia DOO
Zagrzeb, Chorwacja
100,0%
24.
LPP Reserved DOO Beograd
Belgrad, Serbia
100,0%
25.
Reserved Fashion, Modne Znamke DOO
Lublana, Słowenia
100,0%
26.
Reserved Fashion BIS, Modne Znamke DOO
Lublana, Słowenia
100,0%
27.
LPP BH DOO
Banja Luka, Bośnia i Hercegowina
100,0%
28.
LPP Macedonia DOOEL
Skopje, Macedonia
100,0%
29.
LPP Deutschland GmbH
Hamburg, Niemcy
100,0%
LPP SA
jednostka
dominująca
25 zależnych
spółek zagranicznych
8 zależnych
spółek krajowych
5
30.
LPP Reserved UK LTD
Altrincham, Wielka Brytania
100,0%
31.
LPP Finland LTD
Helsinki, Finlandia
100,0%
32.
IPMS Management Services FZE
Ras Al. Khaimah, ZEA
100,0%
33.
P&L Marketing&Advertising Agency SAL
Bejrut, Liban
97,3%
Nasze portfolio
Posiadamy pięć rozpoznawalnych marek: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Każda z nich kierowana jest do innej grupy klientów,
reprezentujących odmienny styl życia, mających inny sposób na wyrażenie siebie i inne potrzeby.
Udział procentowy w sprzedaży
Reserved
38,4%
Cropp
10,9%
House
9,2%
Mohito
8,2%
Sinsay
32,7%
Pozostałe
0,7%
Razem
100,0%
Reserved to marka Grupy założona w 1998 roku. Od tego czasu zyskała silną reputację i wysoką rozpoznawalność w Europie Centralnej i
Wschodniej. Kolekcje damskie i męskie podzielone są na dwie linie dedykowane różnym segmentom rynku i potrzebom. Klienci w ofercie mogą
znaleźć także odzież unisex oraz kolekcję dla kobiet w ciąży. Oferta Reserved dostępna jest w sklepach stacjonarnych i online. Marka działa
zgodnie ze strategią omnichannel, umożliwiającą pełen dostęp do produktów bez względu na kanał sprzedaży. Wspierana jest innowacyjnym
systemem dystrybucji oraz najnowszymi rozwiązaniami technologicznymi, w tym RFID. Pozwala to na precyzyjną alokację towarów, zgodną z
zapotrzebowaniem konkretnych lokalizacji oraz na dopasowanie asortymentu do preferencji klientów.
Reserved realizuje założenia nowej strategii zrównoważonego rozwoju „For People, For Our Planet”, w której LPP zobowiązała się do redukcji
swojego wpływu na środowisko z korzyścią dla planety i przyszłych pokoleń. Niezmiennie, w zgodzie ze strategią zrównoważonego rozwoju LPP,
marka zwiększa w swoich kolekcjach udział przyjaznych środowisku modeli z linii Eco Aware. W roku 2021/22 wyniósł on 13,1% całej naszej
sprzedaży oraz 54,5% całej sprzedanej kolekcji EcoAware. Do 2025 roku marka planuje objęcie programem Eco Aware Stores 100% swoich
salonów sprzedaży . Jednocześnie już od 2021 roku Reserved zrealizowało swój plan przejścia na zasilanie serwerów i sklepów internetowych
energią odnawialną, a do 2023 zakłada realizację kolejnych założeń zrównoważonych środowiskowo tj. używanie wyłącznie opakowań z
recyklingu.
Podstawowe dane o marce za 2021/22:
Rok powstania marki: 1998
Strona internetowa:
www.reserved.com
Siedziba centrum projektowego: Gdańsk, Warszawa
Przychody za 2021/22 i zmiana % r/r: 5 386 mln PLN, wzrost 55,4% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2022): 447
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
26 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia,
Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia, Egipt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Kuwejt, Katar, Izrael, Macedonia
Północna
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
6
33 rynki: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Rumunia, Chorwacja, Słowenia, Niemcy, Wielka Brytania,
Finlandia, Portugalia, Hiszpania, Irlandia, Holandia, Belgia, Luksemburg, Francja, Grecja, Włochy, Austria, Szwecja, Dania, Zjednoczone Emiraty
Arabskie, Arabia Saudyjska, Izrael, Kuwejt, Katar, Bułgaria
Cropp wpisuje się w modę streetwear, ułatwiając klientom kreację własnego stylu dzięki rozbudowanym kolekcjom damskim i męskim,
uzupełnionym o szeroką gamę butów i nowoczesnych akcesoriów.
Marka pomaga wyrażać emocje i przekraczać granice. Inspiracje czerpie ze współczesnej kultury i muzyki, twórczo miksując je w projektach z
modą prosto ze światowych wybiegów. Klienci Cropp to osoby, które śledzą najnowsze trendy, jednak nie podążają za nimi ślepo, stawiając na
indywidualizm i wyrażanie unikalnego stylu.
Cropp stawia także na ekologię. Z roku na rok rozbudowywana jest linia produktów Eco Aware, ubrań zaprojektowanych w zgodzie
z i
deą
zrównoważonego rozwoju. W salonach w Polsce plastikowe torby na zakupy zostały zastąpione papierowymi, a zamówienia online pakowane są
w folię pochodzącą w 100% z recyklingu.
Podstawowe dane o marce za 2021/22:
Rok powstania marki: 2004
Strona internetowa:
www.cropp.com
Siedziba centrum projektowego: Gdańsk
Przychody za 2021/22 i zmiana % r/r: 1 526 mln PLN, wzrost 57,0% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2022): 398
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
19 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia,
Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Finlandia, Białoruś, Macedonia Północna
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
14 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Rumunia, Chorwacja, Słowenia, Niemcy, Bułgaria
House tworzy kreatywną przestrzeń dla młodych osób, które poprzez swój styl chcą pokazywać, kim są i jak się czują, a eksperymentowanie z
modą traktują jako sposób na wyrażanie emocji.
Marka proponuje ciekawe połączenia najnowszych trendów z casualowym stylem. Inspiruje też do odwagi, zabawy stylami i świadomego
kształtowania własnego wizerunku. Kluczowe dla House’a jest słuchanie potrzeb swoich odbiorców i obserwacja ich środowiska; zainteresowań,
hobby, planów i marzeń. Znajomość ich świata umożliwia spełnianie ich oczekiwań i dostosowywanie się do dynamicznego tempa ich życia,
kreując modowe i jednocześnie swobodne, codzienne stylizacje dla niej i dla niego.
Kolekcje House powstają na podstawie obserwacji stylu wielkomiejskiej ulicy i popkultury, ale czerpią również z trendów w mediach
społecznościowych, muzyki czy sztuki. Marka korzysta z profesjonalnych narzędzi analizy trendów modowych i uczestniczy w targach tkanin.
Dba też o jakość przyjazną środowisku, tak aby wspólnie z klientam i tworzyć bardziej zrównoważoną przyszłość w modzie.
Podstawowe dane o marce za 2021/22:
Rok powstania marki: 2001
Strona internetowa:
www.housebrand.com
Siedziba centrum projektowego: Kraków
Przychody za 2021/22 i zmiana % r/r: 1 295 mln PLN, wzrost 47,9% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2022): 368
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
19 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia,
Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Finlandia, Białoruś, Macedonia Północna
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
14 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Rumunia, Chorwacja, Słowenia, Niemcy, Bułgaria
7
Mohito to propozycja dla kobiet kochających modę i ceniących niebanalną miejską elegancję. Swobodna, pewna siebie, sensualna kochająca
życie — tak projektanci polskiej marki widzą każdą z nas. Mohito uważnie śledzi światowe trendy, zachowując w projektowaniu równowagę
pomiędzy modowymi inspiracjami a wygodą i funkcjonalnością, szczególnie oczekiwaną w obecnych czasach. W kolekcjach odnajdziemy
klasyczne i nowoczesne kroje, bogatą gamę kolorów, autorskie printy oraz modne wzory.
Z roku na rok, marka zwiększa udział w swoich kolekcjach produktów Eco Aware. Tworząc ekologiczną linię ubrań i akcesoriów wykorzystywane
są surowce, pochodzące ze zrównoważonych źródeł, które są przyjazne środowisku. Wśród materiałów Eco Aware można znaleźć: bawełnę
organiczną, len, recyklowany poliester, czy ekologiczną wiskozę.
Podstawowe dane o marce za 2021/22:
Rok powstania marki: 2008
Strona internetowa:
www.mohito.com
Siedziba centrum projektowego: Kraków
Przychody za 2021/22 i zmiana % r/r: 1 144 mln PLN, wzrost 61,6% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2022): 286
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
19 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Kazachstan, Białoruś, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia,
Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Finlandia, Macedonia Północna
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
15 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Rumunia, Chorwacja, Słowenia, Niemcy, Bułgaria,
Zjednoczone Emiraty Arabskie
Marka Sinsay odpowiada na wiele potrzeb klientów oferując najnowsze trendy w atrakcyjnych, niskich cenach. Różnorodność naszych kolekcji
umożliwia swobodne tworzenie modnych stylizacji na każdą okazję. Marka projektuje linie, które stanowią codzienne źródło inspiracji dla
nastolatek i kobiet, a także mężczyzn preferujących niezobowiązujący miejski styl. Wśród propozycji Sinsay znajdują się również wygodne i
funkcjonalne ubrania dla mam oraz urocze produkty i akcesoria dla dzieci. Ofertę marki uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz oraz linia
kosmetyków do makijażu i pielęgnacji.
Podstawowe dane o marce za 2021/22:
Rok powstania marki: 2013
Strona internetowa: www.sinsay.com
Siedziba centrum projektowego: Gdańsk
Przychody za 2021/22 i zmiana % r/r: 4 587 mln PLN, wzrost 163,9% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2022): 743
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
19 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Kazachstan, Białoruś, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia,
Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Finlandia, Macedonia Północna
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
14 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Rosja, Ukraina, Rumunia, Chorwacja, Słowenia, Niemcy, Bułgaria
Nasz model biznesowy
Nasz model biznesowy definiujemy w 4 krokach:
Krok 1: Projektowanie
8
3 biura projektowe w Polsce (Gdańsk, Kraków, Warszawa)
Około 300 projektantów, 5 zróżnicowanych marek
Nasi projektanci śledzą pokazy w światowych stolicach mody (w czasie pandemii odbywające się online) i na bieżąco obserwują modę ulicy oraz
mediów społecznościowych. Na tej podstawie powstają oryginalne kolekcje, które w sposób kreatywny łączą trendy na dany sezon (kolory,
wzory i fasony) z potrzebami naszych klientów.
Krok 2: Produkcja
Ponad 1 100 dostawców z Azji i Europy
2 biura przedstawicielskie w Azji (Szanghaj, Dhaka) wspomagające proces produkcji
Ok. 7% kolekcji naszych wszystkich marek produkowanych w bliskim sąsiedztwie a ok. 93% w Azji
Nie posiadamy własnych zakładów produkcyjnych.
Nasze kolekcje szyte są przez zewnętrzne podmioty. Współpracujemy ze starannie dobranymi zakładami produkcyjnymi w Azji i Europie, które
przygotowują poszczególne modele z dbałością o najwyższą jakość. Dbamy o zrównoważony rozwój w łańcuchu dostaw. Nasi dostawcy
przechodzą audyty i szkolenia w zakresie przestrzegania praw człowieka i praw pracowniczych. Zwracamy uwagę na oddziaływanie
środowiskowe dostawców. W Azji działamy poprzez nasze biura przedstawicielskie .
Krok 3: Wysyłka i logistyka
371 tys. m2 łącznej powierzchni magazynowej
Centra dystrybucyjne w Polsce i na świecie (Rosja, Rumunia, Słowacja)
Ponad 41 mln zamówień zrealizowanych w e-commerce w roku obrotowym
Procentowy udział poszczególnych gałęzi transportu w 2021/22:
w imporcie
morski – 92,0%
drogowy – 6,0%
kolejowy – 1,0%
lotniczy – 1,0%
w eksporcie
wysyłka do salonów:
transport drogowy – 98,0%
transport morski – 2,0%
wysyłka e-commerce:
transport drogowy – 98,0%
transport lotniczy – 2,0%
Obecnie dla klientów w procesie zakupowym obok udanej kolekcji duże znaczenie odgrywa jakość obsługi logistycznej. To sprawia, że
systematycznie rozwijamy naszą sieć dystrybucji. W Pruszczu Gdańskim działa jedno z najnowocześniejszych centrów dystrybucyjnych w tej
części Europy, a kolejne nasze powierzchnie magazynowe zostały zlokalizowane w Strykowie (centralna Polska), Brześciu Kujawskim (projekt w
trakcie realizacji) oraz poza granicami Polski: w Rosji (Moskwa), Rumunii (Bukareszt) i na Słowacji (Bratysława). Inwestujemy także w nowe
technologie, które usprawniają cały proces dystrybucji produktów do salonów sprzedaży i w kanale e-commerce.
Krok 4: Sprzedaż
Dostępność naszych kolekcji (sklepy stacjonarne i online) w 39 krajach na 3 kontynentach
9
2 244 salonów o łącznej powierzchni 1 888 tys. m2 w 26 krajach
Sprzedaż online w 33 krajach
Około 412 mln sztuk odzieży i akcesoriów sprzedanych rocznie
W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu detalicznym,
stawiamy na omnichannel. Zakładamy holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz internetowego, oferując produkty
naszych marek w stale rozwijanej sieci salonów sprzedaży oraz w sklepach online. Jednocześnie dbamy o najwyższą jakość obsługi
wprowadzając nowoczesne rozwiązania z obszaru Fashion Tech.
Nasi dostawcy
Nie posiadamy własnych fabryk, a szycie zaprojektowanych kolekcji zlecamy firmom zewnętrznym. Jest to model bardzo popularny w branży
odzieżowej. Dzięki temu poszczególne elementy naszych kolekcji są produkowane w fabrykach specjalizujących się w konkretnych typach
odzieży.
Firmy produkujące dla nas zlokalizowane są zarówno w Polsce jak i w Europie oraz Azji.
W 2021/22 u żadnego pojedynczego dostawcy wartość zakupionych towarów nie przekroczyła wielkości 5% całości zakupów. Najwięcej
zamówień pochodziło z Bangladeszu 39,5%, Chin 33,4%, Mjanma 9,6%, Turcji 6,0%, Kambodży 3,8%, Pakistanu 3,6%, Indii 3,0%. Nasze
zamówienia w Polsce w 2021/22 stanowiły 0,7%.
Udział procentowy zakupów na poszczególnych rynkach w 2021/22
Bangladesz
39,5%
Chiny
33,4%
Mjanma
9,6%
Turcja
6,0%
Kambodża
3,8%
Pakistan
3,6%
Indie
3,0%
Polska
0,7%
Pozostałe kraje
0,4%
Nasi odbiorcy
Finalnymi odbiorcami naszych produktów zarówno w sklepach stacjonarnych jak i internetowych są klienci indywidualni preferujący zakup
odzieży w umiarkowanym przedziale cenowym. Każda marka skierowana jest do innej grupy klientów, reprezentujących odmienny styl,
charakter i inne potrzeby.
Natomiast bezpośrednimi odbiorcami LPP SA (spółki matki) są podmioty zależne (spółki zagraniczne) oraz jednostki niepowiązane (głównie
partnerzy franczyzowi).
Spółki zależne budują sieć salonów naszych poszczególnych marek na swoim terenie i są zaopatrywane w towary handlowe przez spółkę matkę
LPP SA.
Model franczyzowy zaś wynika ze specyfiki niektórych lokalnych rynków i polega na powierzeniu sprzedaży naszych produktów bardziej
doświadczonym na tym obszarze, bo lokalnym partnerom biznesowym. Partner biznesowy jest odpowiedzialny za wyszukanie najlepszej
lokalizacji, wybudowanie sklepu zgodnego z naszymi standardami oraz za zarządzanie salonem. Natomiast LPP w ramach kooperacji
franczyzowej zaopatruje franczyzobiorcę w kolekcje odzieży naszej marki oraz zobowiązuje się do dostarczania wszelkich narzędzi i know-how, a
także zapewnia wsparcie na każdym etapie współpracy. Polityka cenowa na rynku lokalnym ustalana jest wspólnie z franczyzobiorcą na
podstawie badania rynku oraz strategii konkurencji. Zatowarowanie salonów przebiega na takich samych zasadach jak salonów własnych,
jedynie z uwzględnieniem różnic klimatycznych i czynników kulturowych – głównie restrykcji religijnych.
Obecnie w ramach franczyz prowadzimy 9 salonów Reserved w 5-u krajach Bliskiego Wschodu (Egipt, Katar, Kuwejt, Emiraty Arabskie oraz
Izrael) z dwoma partnerami z tego rejonu.
10
Nasza obecność na rynkach
Nasze produkty oferujemy klientom w sklepach stacjonarnych i internetowych, łącznie w 39 krajach na 3 kontynentach.
Sieć sprzedaży stacjonarnej to 2 244 sklepów w 26 krajach o łącznej powierzchni 1 888,1 tys. m2.
Online jesteśmy obecni na 33 rynkach.
Liczba i powierzchnia salonów w podziale na marki na 31.01.2022
Reserved
Cropp
House
Mohito
Sinsay
Outlet
liczba salonów
447
398
368
286
743
2
powierzchnia salonów w tys. m2
710,2
191,5
173,4
122,5
689,1
1,4
GK LPP NA TLE KONKURENCJI
LPP na tle konkurencji krajowej
Przychody (w mln PLN)
2021/22
Spółka
Przychody skonsolidowane (mln PLN)
LPP
14 029,7
CCC
7 585,2*
VRG
1 069,9
COCCODRILLO
444,2
Solar
114,2
* dane szacunkowe
LPP na tle konkurencji globalnej
Przychody (w mln EUR)
2021/22
Spółka
Przychody skonsolidowane (mln EUR)
LVMH
64 215,0
INDITEX
27 716,0
H&M
19 130,0
Associated British Foods
16 640,0
GAP
15 280,0
M&S
10 960,0
Zalando
10 400,0
ASOS
4 680,0
Pepco Group
4 122,0
LPP
3 065,0
11
Najważniejsze dla nas wydarzenia w 2021/22
MARZEC
Uruchomienie kolejnego magazynu do obsługi e-commerce w Rosji
Podwojenie powierzchni magazynowej w Rumunii
MARZEC - LISTOPAD
Budowa Centrum Dystrybucyjnego w Brześciu Kujawskim
MAJ
Rozpoczęcie współpracy z CANOPY – organizacji, której celem jest rozwijanie wśród przedsiębiorców praktyk biznesowych na rzecz
zrównoważonego korzystania z zasobów leśnych na świecie, poprzez wdrażanie zmian w sferze zakupów papieru, opakowań i tkanin z masy
celulozowej.
CZERWIEC
Decyzje WZA LPP:
– wybór nowego członka Zarządu LPP i Rady Nadzorczej LPP
– uchwalenie wypłaty dywidendy
Uruchomienie polskiej wersji aplikacji marki Reserved.
WRZESIEŃ
Podpisanie listu intencyjnego z Firmą FIGENE na dostarczanie energii z OZE
Debiut sklepu internetowego na rynku bułgarskim
Wejście na rynek macedoński
Limitowana kolekcja BRODKA X RESERVED
Instalacja 4 tysięcy paneli fotowoltaicznych na dachu Centrum Dystrybucyjnego LPP w Brześciu
Kujawskim
PAŹDZIERNIK
Główna nagroda w konkursie office superstar w kategorii „najlepsze biuro w trójmieście” dla biurowca Fashion
Lab2 LPP w Gdańsku
Certyfikat Breeam (oceniający budynki pod względem standardów środowiskowych) dla siedziby krakowskiego
oddziału LPP
Umowa na wynajem nowego Fulfillment Center w Pruszczu Gdańskim zlokali zowanego w Panattoni Park
Tricity South II
LISTOPAD
Wprowadzenie systemu automatycznego sortowania w słowackim Fulfillment Center
Podpisanie umowy z firmą Panattoni na wynajem powierzchni magazynowej (67 tys. m2) w regionie rzeszowskim.
II miejsce LPP w rankingu spółek WIG 20 i mWIG 40 najlepiej raportujących kwestie klimatyczne
STYCZEŃ
Dołączenie do grona partnerów Cotton Made in Africa (CmiA) – uznanego na świecie standardu dla zrównoważonych upraw bawełny w Afryce.
12
Nasza sytuacja finansowa
i wyniki za 2021/22
Liczba naszych sklepów i powierzchni handlowej
Na koniec 2021/22 roku nasza sieć sklepów stacjonarnych obecna była w 26 krajach i liczyła 2 244 salonów o łącznej powierzchni 1 888,1 tys.
m2. Poza granicami Polski znajdowały się 1 292 sklepy (1 210,9 tys. m2). Łączna powierzchnia handlowa w porównaniu z 2020/21 wzrosła o
31,5%.
Największy nominalny przyrost powierzchni r/r oraz największą dynamikę wzrostu powierzchni r/r osiągnęła marka Sinsay, co było wynikiem
konsekwentnego rozwoj u tej marki zarówno w kraju jak i za granicą.
Liczba sklepów
31 stycznia 2022
31 stycznia 2021
Zmiana r/r
Reserved
447
440
7
Cropp
398
369
29
House
368
332
36
Mohito
286
278
8
Sinsay
743
434
309
Outlet
2
3
-1
Razem GK LPP
2 244
1 856
388
Powierzchnia w tys.m2
31 stycznia 2022
31 stycznia 2021
Zmiana r/r (%)
Reserved
710,2
674,7
5,3%
Cropp
191,5
166,1
15,3%
House
173,4
146,8
18,1%
Mohito
122,5
115,2
6,3%
Sinsay
689,1
329,8
109,0%
Outlet
1,4
2,8
-49,2%
Razem GK LPP
1 888,1
1 435,4
31,5%
Sprzedaż naszych poszczególnych marek
Przychody Grupy w 2021/22 zostały osiągnięte dzięki przychodom pięciu marek uzyskanym z ich sklepów stacjonarnych i internetowych.
Jednocześnie wielkości te były o około 80% wyższe od uzyskanych przez Grupę rok wcześniej. Wzrost przychodów wszystkich marek był
wynikiem kilku czynników. Przede wszystkim to efekt zaobserwowanego niemal na wszystkich rynkach Europy trendu tzw. odroczonego popytu
będącego następstwem ograniczonych zakupów odzieży w poprzednim, pandemicznym roku 2020. Po serii lockdown’ów powrót do szkół, biur,
spowodował potrzebę i chęć nadrobienia konsumpcji w tym odzieży, której zaniechano rok wcześniej. Dodatkowym czynnikiem motywującym
do zakupu odzieży naszych marek były ich udane kolekcje i pozytywne przyjęcie przez klientów.
Jednocześnie zauważalny jest też fakt, że w 2021/22 prawie wszystkie nasze marki (za wyjątkiem marki House) wygenerowały więcej
przychodów z zagranicy niż z Polski, co świadczy o globalnym charakterze marek.
Poniżej zaprezentowano sprzedaż poszczególnych marek osiągniętą w obu kanałach tj. sklepach tradycyjnych oraz sklepach internetowych w
2021/22.
13
w mln PLN
Sprzedaż
2021/22
Sprzedaż
2020/21
Zmiana r/r (%)
Reserved
5 386
3 467
55,4%
Cropp
1 526
972
57,0%
House
1 295
875
47,9%
Mohito
1 144
708
61,6%
Sinsay
4 587
1 738
163,9%
Pozostałe
92
88
3,7%
Razem
14 030
7 848
78,8%
Nasza sprzedaż w sklepach porównywalnych
Przychody ze sprzedaży w sklepach porównywalnych LFL (w walutach lokalnych) w 2021/22 wzrosły o 55,8% r/r.
Pozytywne dwucyfrowe LFL w tym okresie osiągnęły wszystkie nasze marki, a najwyższe marka Mohito. Pod względem geograficznym wszystkie
kraje odnotowały dodatnią, wysoką sprzedaż porównywalną. Jednocześnie wysokie LFL w roku finansowym 2021/22 były wynikiem niskiej bazy
roku poprzedniego, w którym ze względu na wprowadzane kilkukrotnie lockdown’y sklepy stacjonarne Grupy były zamykane.
Sprzedaż internetowa
Jako Grupa w 2021/22 dzięki sprzedaży internetowej osiągnęliśmy 3 961 mln PLN przychodów, tj. 77,7% więcej niż przed rokiem. Wysokie
dwucyfrowe wzrosty sprzedaży online to efekt zmian przyzwyczajeń klientów wynikający z trendu „convenience” (wygodnych zakupów). Trend
ten zyskał na popularności w roku pandemicznym 2020 w którym w czasie zamknięć sklepów stacjonarnych zakupy internetowe stały się
alternatywą wobec tradycyjnego kanału zakupu a ich popularność nie osłabła w kolejnym roku.
Sytuacja ta spowodowała, że przychody internetowe w 2021/22 stanowiły 28,2% sprzedaży naszej Grupy oraz 27,8% przychodów Polski, wobec
odpowiednio 28,4% i 32,0% rok wcześniej.
Około 39% sprzedaży w kanale internetowym w 2021/22 wygenerowane było przez sprzedaż w Polsce.
w mln PLN
Wielkość
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
Sprzedaż w mln PLN
3 961,1
2 229,3
77,7%
Nasze przychody ze sprzedaży wg regionów
W 2021/22 przychody z zagranicy przewyższ ały przychody z Polski, co potwierdza globalny zasięg naszej Grupy. Jednocześnie wszystkie regiony
sprzedaży zanotowały w tym okresie wzrost przychodów r/r, co było wynikiem rozwoju naszej sieci sprzedaży wszystkich naszych marek (w
kanale tradycyjnym oraz internetowym), realizacją efektu odłożonego popytu oraz udanych kolekcji i ich pozytywnego przyjęcia przez klientów.
Największy wzrost przychodów miał miejsce w rejonie krajów regionu Europy Wschodniej ze względu na rozwój w tym rejonie.
Poniższa tabela pokazuje przychody ze sprzedaży uzyskane z poszczególn ych regionów naszej działalności.
Regiony
Region/ kraj
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
Polska
5 513 024
3 397 742
62,3%
Inne kraje europejskie
4 594 717
2 504 280
83,5%
Kraje Europy wschodniej
3 892 433
1 929 281
101,8%
Bliski Wschód*
29 500
16 776
75,8%
Razem
14 029 674
7 848 079
78,8%
*Przychody z krajów Bliskiego Wschodu to przychody od franczyzobiorców.
TOP 5 krajów w przychodach
14
Kraj
Przychody 2021/22 [%]
Polska
39,3%
Rosja
19,2%
Ukraina
7,1%
Rumunia
6,3%
Czechy
5,2%
Sprzedaż na m2
Sprzedaż całościowa na m2 Grupy w 2021/22 wzrosła o 42,9% w porównaniu z rokiem ubiegłym.
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
Sprzedaż całościowa m2/m-c w
PLN*
715
500
42,9%
* wskaźnik liczony jako sprzedaż Grupy przez średnią pracującą całkowitą powierzchnię/12
Koszty działalności operacyjnej
Na nasze koszty operacyjne składają się koszty sklepów (własnych, oraz sklepów franczyzowych w Polsce), koszty dystrybucji oraz koszty ogólne.
Koszty sklepów własnych zawierają koszty czynszów, wynagrodzenia oraz tzw. pozostałe (koszty energii, amortyzacja, zużycie materiałów i
usługi). Koszty dystrybucji składają się z kosztów logistyki i e-commerce, a koszty ogólne to koszty marketingu, back-office, działów
sprzedażowych i produktowych - koszty centrali w Gdańsku, biura w Krakowie i Warszawie oraz biur zagranicznych spółek zależnych.
W 2021/22 jako GK odnotowaliśmy wzrost kosztów operacyjnych o 54,9%, głównie ze względu na rozwój sieci sprzedaży tj. sklepów
stacjonarnych oraz internetowych, a także logistyki.
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
(MSSF16)
(MSSF16)
Koszty operacyjne (w mln PLN)
5 961
3 848
54,9%
Koszty operacyjne na m2/m-c
305
247
23,7%
Inwestycje kapitałowe i wydatki inwestycyjne
Poza zaangażowaniem kapitałowym w spółki zależne, nie posiadaliśmy innych inwestycji kapitałowych, a wygenerowane nadwyżki finansowe, w
pierwszej kolejności, przeznaczaliśmy na spłaty kredytów w rachunkach bieżących, a w dalszej kolejności lokowaliśmy w negocjowane depozyty
bankowe oraz fundusze rynku pieniężnego.
Natomiast nasze wydatki inwestycyjne (CAPEX) w 2021/22 związane z rozwojem sieci sprzedaży, sieci dystrybucji, biur i technologii wyniosły
1 325 mln PLN. Z tej kwoty 912 mln PLN przeznaczyliśmy na budowę nowych salonów i modernizacje istniejących sklepów, zarówno w Polsce
jak i za granicą. 360 mln PLN wydatkowaliśmy na infrastrukturę (logistyka m.in. budowa Centrum Dystrybucyjnego w Brześciu Kujawskim,
inwestycje w rozbudowę naszych biur). 53 mln PLN stanowiły wydatki na IT.
Łącznie wydatki inwestycyjne w 2021/22 roku były wyższe o 61% w stosunku do roku poprzedniego. Wyższe nakłady były wynikiem decyzji
Zarządu LPP do powrotu planów inwestycyjnych z przed pandemii która spowodowała ich redukcję.
Zapasy
Na nasze zapasy składa się towar w sklepach, towar w magazynach (w tym obsługujących sklepy internetowe) oraz towar w tranzycie – od
producenta do centrum dystrybucyjnego. Staramy się optymalizować stan zapasów oraz jednocześnie utrzymywać wystarczającą ilość towaru
do maksymalizacji sprzedaży.
15
W 2021/22 poziom zapasów był wyższy o 86,3% w stosunku do roku poprzedniego, co było wynikiem planów związanych z rozwojem sieci
sprzedaży stacjonarnej (w tym głównie marki Sinsay) oraz rozwoju e-commerce.
Jednocześnie poziom zapasów w przeliczeniu na m2 na koniec 2021/22 był o 41,4% wyższy w porównaniu do roku wcześniejszego. W tym
przypadku wzrost zapasów na m2 to efekt zmiany naszej polityki zamawiania towaru, polegający na przyspieszeniu zamówień (zakupy na zapas)
w celu minimalizacji ryzyka niezaprezentowania kolekcji na czas, wynikającego z opóźnień i zakłóceń w łańcuchach dostaw. Wzrost poziomu
zapasów na m2 to także wpływ zwiększonych zamówień pod zaplanowany rozwój sklepów stacjonarnych oraz e-commerce.
Wielkość
31 stycznia 2022
31 stycznia 2021
Zmiana r/r (%)
Zapasy (mln PLN)
3 864
2 074
86,3%
Zapasy na m2 w PLN
2 057
1 455
41,4%
Majątek (struktura naszych aktywów i pasywów)
Aktywa naszej Grupy składają się z dwóch głównych składników: (1) środków trwałych będących elementami stałymi i wyposażeniem sklepów,
na koniec 2021/22 o wartości 2 760 mln PLN, oraz (2) zapasów towarów handlowych o wartości 3 864 mln PLN, wg stanu na dzień bilansowy.
Wraz z rozwojem naszej sieci sprzedaży i liczby sklepów, wartość majątku trwałego rośnie. Natomiast stan zapasów handlowych zależy od
wielkości powierzchni handlowej, ale także zwiększa się wraz z otwieraniem kolejnych sklepów internetowych. Równocześnie stale pracujemy
nad zmniejszeniem zaangażowania finansowego w zapasy, zmniejszając stan zatowarowania sklepów, jednocześnie przyspieszając ich rotację,
co przekłada się na wzrost efektywności działania.
Nasza Grupa prowadzi konserwatywną politykę zarządzania pasywami – celem jest utrzymanie bezpiecznej struktury finansowania. Przed
wprowadzeniem MSSF16, celem było utrzymanie ponad 50% udziału kapitałów własnych w pasywach, a po wprowadzeniu tego standardu
powyżej 20%. Na koniec 2021/22 udział kapitałów własnych w pasywach wyniósł 23,1%, przy kapitałach własnych w wysokości 3 272 mln PLN.
Swoją działalność finansujemy również zobowiązaniami wobec dostawców (starając się wydłużać cykl obrotu zobowiązań) oraz posiłkując się
kredytami bankowymi, inwestycyjnymi i obrotowymi. Na koniec 2021/22 stan kredytów wyniósł 679 mln PLN i był niższy o 32,5 mln PLN od
stanu na koniec roku poprzedniego.
Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe GK LPP SA oraz wybrane wskaźniki
Wielkość
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży
14 029 674
7 848 079
78,8%
Zysk brutto ze sprzedaży
8 107 243
4 083 939
98,5%
Koszty sklepów i dystrybucji oraz
ogólne
5 960 932
3 847 572
54,9%
EBITDA
2 626 622
1 226 069
114,2%
Zysk (strata) operacyjny
1 478 971
153 024
866,5%
Zysk (strata) netto
953 522
-190 130
n/m
Kapitał własny
3 272 097
3 068 376
6,6%
Zobowiązania i rezerwy na
zobowiązania
10 863 151
7 285 392
49,1%
Zobowiązania długoterminowe
3 983 219
3 114 193
27,9%
Zobowiązania krótkoterminowe, w
tym:
6 879 932
4 171 199
64,9%
535 036
521 097
2,7%
4 970 841
2 775 815
79,1%
Aktywa trwałe
7 027 715
5 620 568
25,0%
Aktywa obrotowe, w tym:
7 107 533
4 733 200
50,2%
Zapasy
3 864 113
2 074 447
86,3%
16
Należności z tytułu dostaw i usług
246 077
158 055
55,7%
Wskaźniki rentowności
Wielkość
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (p.p)
Marża zysku brutto na sprzedaży
57,8%
52,0%
5,7
Marża zysku operacyjnego
10,5%
1,9%
8,6
Marża zysku netto (ROS)
6,8%
-2,4%
9,2
Rentowność aktywów (ROA)
7,8%
-1,9%
9,7
Rentowność kapitałów własnych
(ROE)
30,1%
-6,0%
36,1
marża zysku brutto na sprzedaży
marża zysku operacyjnego
marża zysku netto
rentowność aktywów
rentowność kapitałów własnych
Wskaźniki płynności
Wielkość
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
Wskaźnik płynności bieżący
1,0
1,1
-9,0%
Wskaźnik płynności szybki
0,5
0,6
-26,0%
Rotacja zapasów (dni)
183
194
-5,7%
Rotacja należności (dni)
5
7
-24,9%
Rotacja zobowiązań handlowych
(dni)
244
235
3,8%
wskaźnik płynności bieżący
wskaźnik płynności szybki
wskaźnik rotacji zapasów w dniach
liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji należności w dniach
przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych w dniach
towarów i produktów pomnożon y przez liczbę dni danego okresu
Wskaźniki zarządzania majątkiem
Wielkość
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (p.p)
Wskaźnik pokrycia majątku
trwałego kapitałem własnym
46,6%
54,6%
-8,0
Wskaźnik zadłużenia ogółem
76,9%
70,4%
6,5
Wskaźnik zadłużenia
krótkoterminowego
48,7%
40,3%
8,4
Wskaźnik zadłużenia
długoterminowego
28,2%
30,1%
-1,9
17
wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym
wskaźnik zadłużenia ogółem
wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego
wskaźnik zadłużenia długoterminowego
Czynniki i zdarzenia (w tym nietypowe) mające istotny wpływ na naszą działalność i
sprawozdanie finansowe GK, w tym na osiągnięte wyniki
W 2021/22 na wyniki finansowe Grupy Kapitałowej istotny wpływ miało kilka czynników i zdarzeń (w tym o charakterze nietypowym).
Grupa osiągnęła przychody w wysokości 14,0 mld PLN, które były wyższe r/r o około 80%. Tak wysoki dwucyfrowy wzrost przychodów wynikał
m.in. z realizacji tzw. odroczonego popytu, trendu widocznego niemal na wszystkich rynkach obecności Grupy. Trend ten był wynikiem powrotu
do normalności po serii lockdown’ów w pandemicznym roku 2020. Przywrócił w społeczeństwie potrzebę nadrobienia zakupów z których
zrezygnowano rok wcześniej i był zauważalny już od pierwszego kwartału ubiegłego roku zarówno w sklepach stacjonarnych, jak i online.
Dodatkowo korzystne ceny zakupu uzyskane przy zamówieniach na nasze kolekcje i pozytywne przyjęcie kolekcji wszystkich naszym marek przez
klientów oraz ograniczenie polityki przecen w minionym roku, przełożyły się na bardzo dobry rezultat na poziomie wypracowania marży
handlowej tj. 57,8%, o 5,7 p.p większej niż rok wcześniej.
Jednocześnie wybuch wojny w Ukrainie i sankcje nałożone na Rosję, spowodowały podjęcie decyzji przez Spółkę
operacyjnej w obu tych krajach (zamknięciu sklepów stacjonarnych i internetowych, zatrzymaniu dostarczania towarów oraz zaniechaniu
ekspansji na tych rynkach). W następstwie tych decyzji, mimo, że mających miejsce po dniu bilansowym, Zarząd LPP postanowił na poziomie
pozostałych kosztów operacyjnych w roku finansowym 2021/22 dokonać odpisów wartości aktywów spółki ukraińskiej w wysokości 273 mln
PLN oraz spółki rosyjskiej w wysokości 335 mln PLN.
Odpisy te miały charakter nietypowy i spowodowały, że Grupa uzyskała marżę operacyjną na poziomie 10,5%, niższą o 4,4 p.p niż w przypadku
braku ich dokonania.
Ze względu na straty na różnicach kursowych wynikających z MSSF16 w roku finansowym 2021/22, GK odnotowała mniej korzystny wpływ
działalności finansowej netto.
W rezultacie powyższych, w tym też nietypowych czynników w 2021/22 Grupa LPP wypracowała zysk netto w wysokości 953,5 mln PLN wobec
poniesionej rok wcześniej straty netto w wysokości 190,1 mln PLN.
Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe LPP SA (Spółki Matki)
Wielkość
2021/22
2020/21
Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży
11 313 911
5 948 241
90,2%
Zysk brutto ze sprzedaży
5 004 909
2 267 077
120,8%
Koszty sklepów i dystrybucji oraz
ogólne
3 260 312
2 300 113
41,7%
EBITDA
2 198 271
411 752
433,9%
Zysk (strata) operacyjny
1 761 284
-34 952
n/m
Zysk (strata) netto
1 431 493
-409 997
n/m
Kapitał własny
4 061 869
3 097 356
31,1%
Zobowiązania i rezerwy na
zobowiązania
7 174 830
5 203 244
37,9%
Zobowiązania długoterminowe
1 633 128
1 561 418
4,6%
Zobowiązania krótkoterminowe, w
tym:
5 541 702
3 641 826
52,2%
228 800
421 252
-45,7%
4 603 458
2 841 349
62,0%
Aktywa trwałe
5 237 251
4 701 883
11,4%
Aktywa obrotowe, w tym:
5 999 448
3 598 717
66,7%
Zapasy
2 799 900
1 590 682
76,0%
Należności z tytułu dostaw i usług
1 228 974
203 126
505,0%
18
Przyjęte cele i metody
zarządzania ryzykiem
finansowym
Ryzyko płynności finansowej
Płynność finansowa oznacza zdolność do terminowego regulowania zobowiązań finansowych. Związane jest to ściśle ze zdolnością firmy do
generowania gotówki oraz zarządzania środkami finansowymi.
Model biznesowy przyjęty przez naszą Grupę tj. sprzedaż towarów za gotówkę do końcowego nabywcy gwarantuje stabilne generowanie
codziennych wpływów gotówkowych i uniezależnia od dużych pojedynczych odbiorców. Zarządzanie płynnością sprowadza się do zarządzania
towarem oraz ustalaniem właściwych cen i marż, a także ścisłej kontroli kosztów oraz wydatków. Spółka wykorzystuje też finansowanie
zewnętrzne (kredyty bankowe), aby pokryć krótkoterminowe wahania w płynności, wynikające głównie z sezonowości sprzedaży, cyklu
zamówień towarów czy też czasowych zaburzeń w funkcjonowaniu podstawowej działalności firmy (zamknięcia sklepów stacjonarnych
wynikające z rozprzestrzeniania się pandemii COVID-19 w 2020 - 2021 czy zaniechanie działalności w Ukrainie i Rosji spowodowane konfliktem
zbrojnym na terenie Ukrainy i nałożonymi sankcjami międzynarodowymi na Rosję).
Płynność Spółki kontrolowana jest przez bieżące monitorowanie stanu rachunków bankowych, tworzenie prognoz przepływów gotówkowych w
okresach miesięcznych oraz planowanie przepływów pomiędzy spółkami zależnymi i LPP SA. W minionym roku finansowym ze względu na
wyjątkową sytuację Grupy wywołaną pandemią, Zarząd LPP kontynuował zapoczątkowane w 2020 roku codzienne monitorowanie płynności
finansowej oraz na bieżąco prowadził analizy typu stress test w perspektywie kilkunastu miesięcy prowadzenia dalszej działalności operacyjnej.
W zarządzaniu płynnością istotne jest też odpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym, w czym pomaga Spółce korzystanie z programu
finansowania dostawców (factoring odwrotny). Dzięki programowi Spółka utrzymuje wyższe zobowiązania handlowe niż zapasy, co poprawia
płynność finansową.
Ryzyko kredytowe
Wypracowanie przez Grupę zysków w długim okresie zwiększa bezpieczeństwo finansowe oraz pozwala na uzyskanie wiarygodności kredytowej
na rynku, a ta zaś jest ważnym elementem wizerunku firmy i gwarantem jej rozwoju oraz stabilności.
Priorytetem Zarządu LPP w sferze finansowej jest wypracowywanie przez GK zysków w wysokości pozwalającej na bieżącą obsługę zobowiązań
kredytowych oraz zapewnienia środków na dalszy rozwój Grupy. LPP stara się utrzymywać swoją wiarygodność kredytową na wysokim poziomie
– poprzez bieżące regulowanie wszystkich swych zobowiązań, zwiększanie sprzedaży i optymalizację kosztów, ale również poprzez odpowiednie
planowanie przyszłości, tak by wcześniej wykrywać zbliżające się zagrożenia. Sporządzane są budżety, plany finansowe oraz prognozy przepływu
gotówki czy też analizy typu stress test. Monitorowane są wskaźniki finansowe w tym wskaźniki zadłużenia.
Ryzyko inwestycyjne
Ryzyko inwestycyjne związane jest z brakiem uzyskania zakładanych rezultatów z przedsięwzięcia inwestycyjnego lub przeciągnięcia się
zakończenia inwestycji w czasie. Wynikać ono może z braku dogłębnej znajomości obszaru inwestycji, ze zbyt wysokiego zaangażowania
finansowego w stosunku do możliwości, a także wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności jak pandemia COVID -19 w 2020 czy wybuch wojny w
Ukrainie w 2022.
Grupa Kapitałowa inwestuje w przedsięwzięcia ze swojego zakresu kompetencyjnego, co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu. Znaczące
inwestycje Spółki związane są z budową sieci sprzedaży w Polsce i za granicą, budową centrów dystrybucyjnych, inwestycjami w Fashion Tech.
Grupa jednocześnie unika inwestycji w inne branże oraz inwestycji w instrumenty rynku kapitałowego.
Zarząd Spółki na bieżąco dokonuje również oceny możliwości inwestycyjnej oraz adekwatności do potrzeb dostosowując się do dynamicznie
zmieniającej się sytuacji. Przykładem są wydarzenia w 2020 roku i tymczasowe wstrzymanie na 4 miesiące przez Spółkę budowy centrum
dystrybucyjnego w Brześciu Kujawskim a następnie powrót do inwestycji w zmodyfikowanej i dostosowanej do nowych potrzeb wersji.
Dodatkowo sytuacja wywołana pandemią w roku finansowym wymusiła konieczność wdrożenia szybkich zmian w zakresie usprawnienia
sprzedaży online przekierowując projekty inwestycyjne na tą część kanału sprzedaży. Również wydarzenia w 2022 roku w rejonie krajów Europy
Wschodniej tj. inwazja Rosji w Ukrainie przyczyniły się do weryfikacji i zmiany planów inwestycyjnych Grupy.
19
Ryzyko stopy procentowej
Ryzyko stopy procentowej związane jest z wykorzystywaniem przez Spółkę kredytów bankowych, wyemitowanymi obligacjami jak również, choć
w mniejszym stopniu z udzielonymi pożyczkami.
Kredyty bankowe zaciągnięte przez LPP są oprocentowane według zmiennej stopy procentowej, uzależnionej od zmian stóp rynkowych. W
opinii Zarządu – realizowany wzrost stóp procentowych nie wpłynie znacząco na wyniki finansowe Spółki, ze względu na niskie zaangażowanie
kredytowe w finansowanie działalności.
Ryzyko walutowe
Obecnie ok. 39% wpływów ze sprzedaży Grupa osiąga w PLN. Natomiast podstawową walutą rozliczeniową dla większości transakcji zakupu
towarów handlowych jest USD. Niewielka część rozliczeń z tego tytułu prowadzona jest w EUR. Spółka stosuje zabezpieczenia kursu walutowego
USD/PLN przez zawieranie kontraktów forward dla płatności w USD wobec dostawców. Celem transakcji jest zminimalizowanie poziomu różnic
kursowych w działalności finansowej (czyli poniżej zysku operacyjnego). Oprócz ryzyka walutowego związanego z walutą rozliczeniową
stosowaną w przypadku zakupu towarów handlowych, występuje także ryzyko związane z faktem rozliczania czynszów najmu powierzchni
handlowych w EUR oraz ryzyko związane ze spadkiem kursu RUB w której to walucie Grupa uzyskuje przychody z drugiego co do wielkości kraju
(w 2021/22 przychody z Rosji w RUB stanowiły ok. 19% przychodów GK).
Zarządzanie zasobami
finansowymi
Zarządzanie zasobami finansowymi
Zarządzanie zasobami finansowymi to podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania środków pieniężnych, które to z kolei wykorzystywane
są w funkcjonowaniu i rozwoju firmy.
Nasza Grupa aby prowadzić działalność musi posiadać zarówno środki rzeczowe (towar) jak również środki pieniężne, czyli zasoby finansowe.
Zarówno środki rzeczowe, jak i zasoby finansowe są ze sobą powiązane. Konieczność posiadania przez Grupę zasobów finansowych wiąże się z
finansowaniem bieżących transakcji (m.in. zapłata za towar, usługi), a także z finansowaniem inwestycji (salony sprzedaży, centra dystrybucyjne,
technologia), które to wspomagają bieżącą działalność i pośrednio są źródłem wpływów pieniężnych Grupy. Pozyskane środki pieniężne
zwiększają zasoby finansowe Grupy oraz wykorzystywane są w kolejnym cyklu jej działalności. Istotny jest czas oraz natężenie przepływów, co
wymaga odpowiedniego zarządzania.
Zarządzanie zasobami finansowymi w naszej Grupie polega na kontroli poziomu zadłużenia, terminowej realizacji zobowiązań oraz
monitorowaniu poziomu i struktury majątku obrotowego naszej Spółki. Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami finansowymi możliwa jest
realizacja przez Grupę zysków oraz przyjętej strategii.
Nasz podstawowy model biznesowy polegający na prowadzeniu sprzedaży detalicznej pozwala na otrzymywanie natychmiastowych zapłat za
sprzedane towary. Wypracowywane wpływy i podpisane umowy kredytowe zabezpieczają całkowicie możliwość realizacji podejmowanych
zobowiązań.
Zobowiązania kredytowe
Nasza wewnętrzna polityka zaciągania oraz regulowania zobowiązań kredytowych ma charakter scentralizowany w ramach spółki matki. LPP w
zakresie kredytowania krótkoterminowego ma do dyspozycji linie wielocelowe do wykorzystania na gwarancje bankowe, akredytywy do
finansowania handlu lub jako kredyt w rachunku, który wykorzystuje doraźnie i w zależności od potrzeb, a spłat dokonuje z bieżących wpływów.
Na koniec roku finansowego LPP SA posiadała linie wielocelowe w 5 bankach, a ich łączna wartość wynosiła 1,54 mld PLN. Wykorzystanie linii
wielocelowych na poszczególne produkty z linii wynosiło 119,7 mln PLN na gwarancje bankowe oraz 182,7 mln PLN na akredytywy, przy braku
wykorzystania kredytu w rachunku.
20
Jedynymi wyjątkami od reguły centralizacji są dwie spółki zależne tj. LPP Rosja oraz LPP Ukraina, które wykorzystują kredytowanie
krótkoterminowe w postaci kredytów rewolwingowych z banków lokalnych w Rosji oraz na Ukrainie. Zobowiązania wobec kredytodawców
spółki te regulują z bieżących wpływów. Na koniec roku finansowego wykorzystanie linii w przeliczeniu na PLN wynosiło 296,6 mln PLN w
przypadku spółki rosyjskiej oraz 19,1 mln PLN w przypadku spółki ukraińskiej.
Spółka korzysta też z programu finansowania dostawców tzw. faktoring odwrócony, dzięki któremu może wynegocjować korzystniejsze warunki
odroczenia płatności z dostawcami, zmniejszyć koszty finansowania i zwiększyć płynność finansową LPP. Wykorzystanie factoringu
odwróconego na 31 stycznia 2022 wynosiło 3,3 mld PLN.
Dodatkowo LPP SA posiada zadłużenie długoterminowe wykorzystywane na potrzeby projektów inwestycyjnych (m.in. rozbudowa siedziby). Na
koniec roku finansowego wartość kredytów inwestycyjnych wynosiła 172,6 mln PLN.
Jednocześnie Grupa dąży do minimalizacji poziomu zadłużenia, aby utrzymać bezpieczeństwo finansowe.
Obligacje
Aby zdywersyfikować źródła pozyskania zasobów finansowych Spółka w 2019 roku wyemitowała 300 tys. sztuk niezabezpieczonych zwykłych
pięcioletnich obligacji na okaziciela serii A. Obligacje o wartości nominalnej 1 tys. PLN każda a łącznej 300 mln PLN, oprocentowaniu WIBOR 6M
powiększony o 1,1% marży zapadają 12 grudnia 2024 roku. Emisja obligacji nastąpiła w ramach subskrypcji niepublicznej skierowanej do
oznaczonych inwestorów kwalifikowanych.
Obligacje nie mają formy dokumentu i podlegają rejestracji w depozycje papierów wartościowych prowadzonym przez Krajowy Depozyt
Papierów Wartościowych SA, zostały wprowadzone do obrotu w Alternatywnym Systemie Obrotu - Catalyst prowadzonym przez Giełdę
Papierów Wartościowych w Warszawie SA.
Nadwyżki finansowe
LPP wygenerowane nadwyżki finansowe, w pierwszej kolejności, przeznacza na spłaty kredytów w rachunkach bieżących. W dalszej kolejności
Spółka lokuje środki finansowe w negocjowane depozyty bankowe oraz fundusze pieniężne. Nasza wewnętrzna polityka Spółki reguluje alokację
środków z uwzględnieniem dywersyfikacji geograficznej, dywersyfikacji walutowej oraz dywersyfikacji w rozumieniu podmiotów przyjmujących
fundusze w depozyt.
Na koniec 2021/22 jako Grupa posiadaliśmy 1 355 mln PLN gotówki, a po odjęciu zadłużenia pokazaliśmy 381 mln PLN gotówki netto, w
porównaniu do 272 mln PLN rok wcześniej. Dodatkowo mieliśmy 1 303 mln PLN w depozytach pod factoring odwrotny i funduszach rynku
pieniężnego, które nie są wykazywane w pozycji gotówka.
Poniższa tabelka pokazuje saldo kredytów krótkoterminowych, długoterminowych i obligacji oraz poziom gotówki netto w tys. PLN.
Wykorzystanie kredytów na 31 stycznia 2022 roku pokazujemy w tabeli w sprawozdaniu finansowym skonsolidowanym (nota 23) i
jednostkowym (nota 25).
Wielkość
31 stycznia 2022
31 stycznia 2021
Zmiana r/r (%)
Kredyty krótkoterminowe
535 036
521 097
2,7%
Kredyty długoterminowe
144 174
190 596
-24,4%
Obligacje
294 665
294 104
0,2%
Środki pieniężne
1 354 891
1 277 854
6,0%
Dług netto (gotówka netto)
-381 016
-272 057
40,1%
Polityka cen transferowych oraz centralizacja zarządzania walutami
Jako Grupa prowadzimy scentralizowany model zarządzania płynnością tj. spółka matka (LPP SA) zakupuje towar, dystrybuuje go do spółek
zależnych, po czym spółki zależne płacą do spółki matki w walucie lokalnej za zakupy. Spółka matka posiada funkcje decyzyjne w zakresie
spływu należności, wymiany walut oraz zaciągania zobowiązań finansowych.
LPP poprzez sprzedaż towarów spółkom zależnym, przy pomocy polityki cen transferowych wystawiając faktury na rzecz spółek zależnych,
reguluje ich rentowność oraz swój strumień przychodów. Centralizując otrzymywany strumień pieniężny z części przychodów generowanych
przez spółki zależne, LPP uzyskuje wielowalutowy przychód. Zarządzanie pozycją walutową odbywa się w oparciu o transakcje zarówno w
horyzoncie SPOT, jak i terminowym.
Spółka realizuje operacje walutowe z instytucjami finansowymi w Polsce, jak i poza jej granicami.
Produkty finansowe
W Spółce występują takie instrumenty finansowe jak: zaciągnięte kredyty bankowe, lokaty bankowe, jednostki uczestnictwa w funduszach
rynku pieniężnego, obligacje, udzielone pożyczki, transakcje z udziałem instrumentów pochodnych tj. walutowe kontrakty terminowe typu
forward, których celem jest zarządzanie ryzykiem walutowym związanym z zakupem towarów handlowych za granicą.
LPP wykorzystuje znaczną dywersyfikację instytucji finansowych oraz wykorzystywanych produktów. Zarówno partnerzy, z którymi
współpracuje Spółka, jak i same produkty finansowe, poddawane są regularnym rewizjom i renegocjacjom. Ponadto, LPP aktywnie uczestniczy
w doborze instytucji i ich produktów finansowych wykorzystywanych lokalnie przez spółki zależne.
21
Dodatkowo w Spółce występują wbudowane walutowe instrumenty pochodne, związane z umowami najmu powierzchni handlowych, w
których czynsz ustalany jest w oparciu o kurs waluty obcej oraz związane z należnościami w walutach obcych, dotyczącymi sprzedaży towarów
handlowych kontrahentom zagranicznym. Instrumenty te nie są wyceniane i prezentowane w bilansie, co jest zgodne z uregulowaniami MSR
dotyczącymi zasad uznawania, metod wyceny, zakresu ujawniania i sposobu prezentacji instrumentów finansowych.
Nasza strategia, plany,
perspektywy i kierunki
roz woju
NASZA STRATEGIA
LPP to polska firma rodzinna.
Naszym celem jest ciągły rozwój LPP i przeobrażanie jej w coraz bardziej zrównoważoną firmę, która odpowiada na dzisiejsze wyzwania
klimatyczne. Nieustannie doskonalimy naszą ofertę i dostosowujemy ją do zmieniających się oczekiwań klientów. Zwiększamy dostępność
naszych kolekcji poprzez rozbudowę sieci salonów stacjonarnych (zwiększaniu powierzchni handlowej r/r) oraz sklepów internetowych.
Rozwijamy się w duchu koncepcji omnichannel, aby nasi klienci mieli pełen dostęp do produktów bez względu na kanał sprzedaży. Równolegle
stale wychodzimy naprzeciw wyzwaniom otaczającego nas świata zarówno w kontekście technologicznym, jak i środowiskowym.
Chcąc realizować taki plan rozwoju LPP na kolejne lata, naszą strategię oparliśmy na trzech filarach: modelu omnichannel, digitalizacji i
zrównoważonym rozwoju.
1.
OMNICHANNELOWA ORGANIZACJA
LPP to organizacja omnichannelowa, w której sprzedaż tradycyjna i internetowa są w pełni zintegrowane. Zależy nam na zapewnieniu naszym
klientom jak najlepszych doświadczeń zakupowych bez względu na to czy decydują się nabyć nasze kolekcje w salonach stacjonarnych, czy też w
sklepach online. Dlatego równolegle rozwijamy oba te kanały i dbamy o spójną prezentację naszej oferty.
Naszym priorytetem jest:
●
dalszy rozwój naszych 5 marek odzieżowych (Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay) plasujących się w umiarkowanym przedziale
cenowym bądź w segmencie Affordable Fashion Retail, dedykowanych różnym grupom docelowym;
●
zwiększanie dostępności oferty naszych marek poprzez równoległą rozbudowę stacjonarnej sieci handlowej oraz oferty internetowej,
tak, by nasi klienci mieli kontakt z marką, gdzie, kiedy i w jaki zechcą sposób, dzięki zintegrowanym kanałom.
ROZWÓJ POPRZEZ MARKI
Koncentrujemy się na zdobywaniu nowych klientów oraz zwiększaniu satysfakcji tych dotychczasowych. Budowę portfolio naszej oferty
rozpoczęliśmy od marki Reserved, której pierwszy sklep powstał w 1998 roku. Obecnie zarządzamy już pięcioma brandami, z których każdy
dedykowany jest różnym grupom docelowym. W naszej ofercie znaleźć można kolekcje dla kobiet i mężczyzn (Reserved, Mohito i Sinsay), ale
także odzież przeznaczoną dla dzieci (część marki Reserved i Sinsay) oraz nastolatków (Cropp, House, Sinsay).
Reserved, Cropp, House i Mohito plasują się w umiarkowanym przedziale cenowym, natomiast Sinsay w segmencie Affordable Fashio n Retail.
W chwili obecnej nie planujemy utworzenia nowych marek. Nasze działania koncentrujemy na rozwoju brandów znajdujących się obecnie w
naszym portfolio, ze szczególnym uwzględnieniem Sinsay. Marka początkowo dedykowana nastoletnim dziewczętom, obecnie ma w swoim
asortymencie modne stylizacje również dla młodych kobiet i mężczyzn. W ofercie Sinsay znajdują się także kolekcje dla mam oraz produkty i
akcesoria dla dzieci. Asortyment marki uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz oraz linia kosmetyków do makijażu i pielęgnacji. Dobre
przyjęcie na rynku nowego konceptu Sinsay i towarzyszący temu intensywny rozwój sieci stacjonarnej głównie w małych miejscowościach, w
kolejnych latach wpływać będzie na sukcesywny wzrost udziału Sinsay w portfolio marek LPP.
Ekspansja poprzez marki
22
1998 Reserved
2004 Cropp
2005 Esotiq (sprzedany 2010/2011)
2008 House, Mohito (obie marki pozyskane w wyniku przejęcia firmy Artman)
2013 Sinsay
2016 Tallinder (marka zamknięta w 2017)
ROZWÓJ POPRZEZ ROZBUDOWĘ STACJONARNEJ ORAZ INTERNETOWEJ SIECI HANDLOWEJ
Rozwój poprzez marki nie byłby kompletny, gdyby nie towarzyszyła mu rozbudowa naszej sieci handlowej zarówno stacjonarnej, jak i
internetowej.
Naszym celem jest dywersyfikacja przychodów Grupy tj. utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku rodzimym, ale także zwiększanie udziału
sprzedaży zagranicznej zwłaszcza w rejonie Unii Europejskiej.
Dziś poza Polską jesteśmy obecni w sześciu obszarach geograficznych na trzech kontynentach, z których każdy ma inne perspektywy rozwoju:
–
Polska
dojrzałość oraz gęstą sieć sprzedaży, skupiamy się tu głównie na utrzymaniu dotychczasowej pozycji marek należących do LPP, odświeżaniu
konceptu sklepów i zwiększaniu ich powierzchni. Ewentualną rozbudowę sieci sprzedaży stacjonarnej będziemy realizować przede wszystkim
koncentrując się na sklepach młodszych marek.
–
Europa Środkowo -Wschodnia (CEE)
rozwoju sieci stacjonarnej w mniejszych miejscowościach, w których widzimy potencjał rozwojowy dla młodszych marek, zwłaszcza dla Sinsay.
Rozbudowujemy sieć tradycyjną głównie w oparciu o retail parki, ale także salony zlokalizowane przy ulicach handlowych. Równolegle, w dużych
aglomeracjach realizujemy proces modernizacji sieci stacjonarnej i sukcesywne powiększanie oraz odświeżanie konceptów sklepów w celu
pełnego wdrożenia modelu omnichannel i adaptowania salonów do nowych wymogów rynku i oczekiwań klientów.
–
Kraje regionu Morza Bałtyckiego (BSR)
, w których obecne są nasze marki to Litwa, Łotwa i Estonia. Wszystkie trzy kraje, podobnie jak rynki
Europy Środkowo -Wschodniej, traktujemy jako dojrzałe, gdzie stawiamy na rozwój głównie Sinsay, Cropp i House. Segment cenowy młodszych
brandów odpowiada ich rozwojowi zwłaszcza w mniejszych aglomeracjach, w przestrzeniach handlowych typu retail parki.
–
Region Europy Wschodniej
tym kraju została częściowo zawieszona. Z tego samego powodu, ale też z uwagi na sankcje gospodarcze nałożone na Rosję przez kraje UE,
podjęliśmy decyzję o zawieszeniu sprzedaży stacjonarnej i internetowej oraz zatrzymaniu rozwoju marek LPP na terenie Federacji Rosyjskiej.
–
Europa Południowo-Wschodnia (SEE)
rynki o dużym potencjale rozwojowym dla wszystkich marek LPP. Tam sukcesywnie powiększamy sieć stacjonarną umacniając naszą obecność
na Bałkanach. W 2022 roku planujemy debiut wszystkich 5 marek LPP w Albanii, natomiast rok później uruchomienie sklepów własnych marki
Sinsay w Grecji oraz sprzedaży kolekcji Reserved w formule franczyzowej na Cyprze.
–
Europa Zachodnia (WE)
handlową. W 2023 roku planujemy dodatkowo uruchomienie pierwszych salonów Sinsay we Włoszech.
–
Bliski Wschód (ME)
na współpracy z partnerem franczyzowym. Jednocześnie kontynuujemy sprzedaż internetową w Zjednoczonych Emiratach Arabskich, Arabii
Saudyjskiej oraz Izraelu w oparciu o zewnętrzne platformy sprzedażowe.
Ekspansja po krajach
1998 Polska
2002 Rosja, Łotwa, Estonia, Czechy, Węgry
2003 Ukraina, Słowacja, Litwa
2007 Rumunia
2008 Bułgaria
2014 Chorwacja, Niemcy
2015 Egipt, Katar, Kuwejt, Arabia Saudyjska
2016 Zjednoczone Emiraty Arabskie
2017 Wielka Brytania, Białoruś, Serbia
2018 Kazachstan, Słowenia, Izrael
2019 Bośnia i Hercegowina, Finlandia
2021 Macedonia Północna
W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu detalicznym, nasza
omnichannelowa strategia zakłada holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz internetowego. Na skutek sytuacji
związanej z wybuchem pandemii COVID-19, rozwój jakościowy oraz ilościowy kanału internetowego zyskał dla LPP charakter priorytetowy.
Nierozerwalnym elementem wspierającym rozwój kanału online stała się logistyka i technologia, które warunkują powodzenie e-commercu oraz
satysfakcję klientów. Z tego względu nasza spółka koncentruje swoje działania na rozbudowie sieci dystrybucji (centrów dystrybucyjnych oraz
magazynów dedykowanych obsłudze e-commerce czyli tzw. fulfillment centers) w Polsce i poza jej granicami oraz sukcesywnym zwiększaniu
udziału nowoczesnych technologii w logistyce oraz procesie obsługi klienta.
Ekspansja e-sklepów po krajach
2011 Polska
2014 Niemcy
23
2015 Czechy, Słowacja, Rumunia
2016 Węgry
2017 Łotwa, Litwa, Estonia, Wielka Brytania, Rosja
2018 kraje Bliskiego Wschodu przez partnera franczyzowego: Bahrajn, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska, Oman
2019 Chorwacja, Ukraina, Internetowy sklep paneuropejski - kraje Unii Europejskiej (12 państw)
2020 Słowenia, Izrael
2021 Bułgaria
Na koniec 2021/22 roku oferta naszych marek dostępna była łącznie na 39 rynkach, w tym w 26 krajach offline i 33 krajach online.
2. DIGITALIZACJA ORGANIZACJI
Działamy w sferze mody, ale jednocześnie w odpowiedzi na obserwowaną w branży odzieżowej rewolucję, jesteśmy firmą technologiczną. Sami
tworzymy rozwiązania IT dopasowane do naszych potrzeb. Wdrażamy nowoczesne technologie tzw. Fashion Tech w całym łańcuchu wartości,
począwszy od produktu poprzez logistykę i sprzedaż. Posiadamy własne zaplecze analityczne, które pozwala nam zrozumieć mega trendy i
oczekiwania klientów. Dzięki temu możemy elastycznie i szybko reagować na zmiany w preferencjach zakupowych oraz projektować kolekcje
dopasowane do bieżących potrzeb naszych klientów. Bez digitalizacji naszej organizacji, realizacja strategii biznesowej LPP nie byłaby możliwa.
W ramach działań Fashion Tech koncentrujemy działania na wykorzystywaniu nowoczesnych technologii w celu:
●
ciągłego udoskonalania kolekcji stosownie do oczekiwań naszych klientów,
●
poszerzania gamy usług sprzedażowych i posprzedażowych zgodnie ze światowymi trendami w branży handlu detalicznego,
●
zwiększania elastyczności naszej sieci dystrybucji,
●
pełnej integracji kanału tradycyjnego i internetowego w duchu strategii omnichannel.
3. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
W dobie rosnącej świadomości znaczenia odpowiedzialnego biznesu, w strategii LPP znalazły odzwierciedlenie elementy naszej troski o
otoczenie – środowisko i ludzi. Rozwój spółki opieramy o zrównoważone reguły dotyczące wszystkich procesów w firmie.
Nasza strategia zrównoważonego rozwoju to odpowiedzialna moda czyli myślenie o naszych kolekcjach nie tylko przez pryzmat projektowania
odzieży, jej produkcji, dystrybucji, użytkowania, ale także nadawania naszym ubraniom tzw. drugiego życia po zakończonym procesie jej
eksploatacji przez klientów.
Takie kompleksowe podejście jest naszą odpowiedzią na obecne wyzwania klimatyczne. Każdego roku chcemy skutecznie ograniczać negatywny
wpływ LPP na środowisko, ale także edukować naszych klientów i partnerów biznesowych jak wspólnymi siłami skutecznie zadbać o planetę w
trosce o nas samych, ale także o przyszłe pokolenia.
W 2019 roku ogłosiliśmy drugą już
– 2025, opierającą się na czterech filarach: projektowaniu i produkcji, eliminacji plastiku, bezpieczeństwie chemicznym oraz infrastrukturze i
budynkach. To nasz program działań i celów jakie postawiliśmy sobie na najbliższy czas, ale także przejaw odpowiedzialności za nasze otoczenie.
Nasz rozwój zrównoważony to także prospołeczne działania firmy, które w znakomitej większości realizujemy poprzez naszą
powołaną do życia w 2017 roku. Pomagamy dzieciom i młodzieży znajdującym się w trudnej sytuacji życiowej oraz osobom chorym. Wspieramy
również placówki medyczne i organizacje opiekujące się osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym.
NASZE KRÓTKOTERMINOWE PLANY I CELE FINANSOWE
W kolejnych najbliższych latach planujemy umacniać naszą sprzedaż w modelu omnichannel, wzmacniając sprzedaż e-commerce i realizując
jednocześnie plany powiększania powierzchni handlowej w kanale tradycyjnym. Szanse do dalszego rozwoju sieci sprzedaży stacjonarnych
widzimy w naszych młodszych markach , szczególnie marce Sinsay, ale też Cropp i House, w mniejszych miejscowościach. Rozwój marki Reserved
i Mohito będzie w większym stopniu koncentrował się na sprzedaży internetowej. Jednocześnie ze względu na działania militarne w Ukrainie,
oraz sankcje gospodarcze nałożone na Rosję, działalność operacyjna i rozwój na tych rynkach został a zawieszona. Tym samym uległy zmianie
nasze plany biznesowe na kolejne lata. Zapowiadany wcześniej intensywny rozwój i umacnianie pozycji naszych marek na rynkach wschodnich,
przekierowaliśmy na kraje Unii Europejskiej, ze szczególnym uwzględnieniem Europy Środkowej i Południowej.
Plany sprzedażowe na rok finansowy 2022/23 (z wyłączeniem rynku Ukrainy i Rosji) wskazują na możliwość osiągnięcia 16 mld PLN sprzedaży tj.
wzrostu o około 13% r/r, z czego sprzedaż w kanale internetowym przekrocz enie poziomu 5 mld PLN.
Biorąc jednak pod uwagę obecną sytuację geopolityczną na wschodzie Europy, niestabilność gospodarczą na wszystkich rynkach oraz wzrost
inflacji przy wciąż rosnącej na rynku presji kosztowej, w 2022/23 roku jako Grupa spodziewamy się spadku marży handlowej i operacyjnej.
Pomimo tego, chcemy utrzymać wysoki poziom zaangażowania inwestycyjnego na 2022/23 w wysokości 1,0 mld PLN, w tym ok. 630 mln PLN na
rozwój sieci salonów stacjonarnych, której jednocześnie powierzchnia ze względu na wstrzymanie rozwoju w rejonie wschodnim ulegnie
zmniejszeniu w roku 2022/23 o około 4% r/r. W kolejnych latach zakładamy powrót do wzrostów powierzchni handlowej.
NASZE PLANY INWESTYCYJNE NA NAJBLIŻSZY ROK
Aby konsekwentnie realizować nasze plany rozwoju potrzebne są inwestycje w obszary związane z:
- budową i modernizacją naszych sklepów stacjonarnych (w Polsce i za granicą),
- budową centrów dystrybucyjnych,
24
- rozbudową i modernizacją siedzib oraz
- e-commerce, IT.
Łącznie na nasze inwestycje w 2022/23 roku planujemy przeznaczyć 1 000 mln PLN.
Inwestycje związane z siecią sprzedaży to zakładany wydatek 630 mln PLN.
Na projekt związany z logistyką w bieżącym roku planujemy kwotę 220 mln PLN. Wydatki te dotyczyć będą budowy centrów dystrybucyjnych w
Polsce. Natomiast na rozbudowę i modernizację naszych biur planujemy kwotę 80 mln PLN.
Nasze plany rozwoju organizacji fashion -tech wymagają też inwestycji w obszarach IT i e-commerce, na które w tym roku chcemy przeznaczyć
70 mln PLN.
Posiadamy pełną zdolność do finansowania realizowanych obecnie i zaplanowanych projektów inwestycyjnych z wykorzystaniem środków
pochodzących z kapitałów własnych, kredytów bankowych oraz emisji obligacji. Inwestycje w rozbudowę sieci salonów sfinansujemy z własnych
środków, natomiast inwestycje w rozbudowę siedziby i centrum dystrybucyjnego sfinansujemy z zaciągniętych kredytów inwestycyjnych oraz
środków uzyskanych z emisji obligacji.
W poniższej tabeli przedstawiamy nasz plan inwestycyjny na najbliższy rok.
CAPEX (mln PLN)
2022/23
Sklepy (w Polsce i zagranicą)
630
Biura
80
Logistyka
220
IT & Pozostałe
70
Razem
1 000
Zarządzanie ryzykami
Zarządzaniem ryzykami w Grupie LPP tj. bieżącą identyfikacją ryzyk i ich mitygacją zajmuje się Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania
Ryzykiem. Ryzyka na jakie narażona jest Grupa zostały kompleksowo opisane w wewnętrznym dokumencie Spółki – „System Zarządzania
Ryzykiem”. Dokument został zatwierdzony przez Zarząd LPP a opisane w nim ryzyka podlegają cyklicznej weryfikacji.
Dodatkowo w roku finansowym 2021/22 Spółka poświęciła szczególną uwagę ryzykom klimatycznym. Dostosowując system raportowania
kwestii klimatycznych do zaleceń TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures), dokonaliśmy szczegółowej analizy tych ryzyk,
uwzględniając potencjalne scenariusze klimatyczne oraz różne poziomy prawdopodobieństwa ich realizacji a także związane z nimi zagrożenia i
szanse.
Wybór najistotniejszych zagrożeń obejmował takie kategorie jak ryzyka fizyczne (w tym nagłe i chroniczne) oraz ryzyka związane z przejściem na
gospodarkę niskoemisyjną i odporną na zmianę klimatu (w tym rynkowe, regulacyjne, reputacyjne oraz technologiczne).
Proces wyznaczenia istotnych ryzyk polegał na ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia zjawiska (w skali od 1 do 5) oraz oszacowaniu
najbardziej prawdopodobnych konsekwencji (w skal i od 1 do 5) w jednej z trzech kategorii: finanse, wizerunek, ciągłość działania. Podjęliśmy
próbę identyfikacji długiej listy zagrożeń środowiskowych a następnie, poddaliśmy je krytycznej ocenie i priorytetyzacji zgodnie z wyżej
wymienionymi wymiarami. Wynik tej analizy pozwolił na identyfikację zdarzeń o wysokim prawdopodobieństwie wystąpienia oraz znaczącym
wpływie na naszą działalność. Ze względu na skalę czasową i charakter wyzwania, jakim jest zmiana klimatu, nasze ryzyka i szanse zostały
ocenione w różnych scenariuszach w perspektywie krótko - (2025 rok), średnio- (2030 rok) i długoterminowej (2050 rok).
Na tej podstawie powstał dokument – „Raport Klimatyczny LPP”, opracowany z wykorzystaniem Rekomendacji TCFD, a zidentyfikowane w nim
kluczowe ryzyka oraz analiza scenariuszy zostaną wykorzystane do przygotowania odpowiednich inicjatyw mitygujących ryzyko oraz do
opracowania przyszłych strategii biznesowych i adaptacji do zmieniającego się klimatu.
Poniżej przedstawi one wszystkie zidentyfikowane ryzyka przez Spółkę, na które Grupa LPP jest narażona i które uwzględniła w dokumencie –
„System Zarzadzania Ryzykiem”. Natomiast szczegółowy opis dotyczy aktualnie najistotniejszych ryzyk dla rozwoju Grupy, uwzględniając, że
ryzyka finansowe zostały przedstawione w rozdziale: Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym.
Zidentyfikowane przez Spółkę ryzyka na które Grupa jest narażona
Ryzyka rynkowe
Ryzyko makroekonomiczne
Ryzyko zmian regulacji prawnych
Ryzyko wzrostu konkurencji
25
Ryzyko trendów rynkowych i sprzedaży
Ryzyko trafności polityki cenowej
Ryzyko wzrostu kosztów produkcji towarów
Ryzyko koncentracji na jednym segmencie rynku
Ryzyko wiarygodności dostawców
Ryzyko uzależnienia od pojedynczych dostawców usług / towarów
Ryzyko wzrostu cen surowców
Ryzyko migracji sprzedaży do internetu
Ryzyka operacyjne
Ryzyko technologii i postępu technologicznego
Ryzyko jakości towarów
Ryzyko uzależnienia od kadry
Ryzyko braku dostępności pracowników
Ryzyko nieefektywnej logistyki
Ryzyko defraudacji
Ryzyko utraty reputacji
Ryzyko modelu biznesowego
Ryzyko nietrafionej lokalizacji salonu sprzedaży
Ryzyko zerwanych łańcuchów dostaw
Ryzyko zagrożenia bezpieczeństwa członków zarządu
Ryzyka podatkowe
Ryzyko cen transferowych
Ryzyko nieprawidłowego naliczenia podatków
Ryzyko braku kompletności dokumentów przychodowych oraz kosztowych
Ryzyko wzrostu obciążeń podatkowych (dotychczasowych lub nowych)
Ryzyka IT
Ryzyko związane z niepowołanym dostępem do infrastruktury
Ryzyko związane z dostępem do sieci komputerowej LPP
Ryzyko związane z utratą urządzeń służbowych
Ryzyko związane ze złośliwym oprogramowaniem
Ryzyko związane z uszkodzeniem/a warią infrastruktury fizycznej
Ryzyko związane z cyberprzestępczością
Ryzyka finansowe
Ryzyko płynności finansowej
Ryzyko zdolności kredytowej
Ryzyko udzielonych gwarancji
Ryzyko inwestycyjne
Ryzyko stopy procentowej
Ryzyko kursu walutowego
Ryzyko odpływu kapitału
Ryzyka globalne
Ryzyko wystąpienie epidemii i pandemii
Ryzyka klimatyczne
Ryzyka klimatyczne fizyczne
Ograniczona dostępność surowców do produkcji materiałów i ich rosnąca cena
Zakłócenia procesów produkcyjnych
Zakłócenia procesów logistycznych
Wzrost kosztów utrzymania salonów sprzedaży
Niedopasowanie rodzaju kolekcji do aktualnych warunków atmosferycznych
Ryzyka klimatyczne związane z przejściem na gospodarkę niskoemisyjną i odporną na zmianę klimatu
Zmiana wzorców zakupowych klientów
Konieczność współpracy tylko z dostawcami spełniającymi wymagania w zakresie produkcji neutralnej dla środowiska
Konieczność podporządkowania się wymaganiom legislacyjnym w krajach produkcji i dystrybucji
Konieczność wprowadzenia opomiarowania zużycia zasobów środowiska
Ryzyko naruszenia praw człowieka
Ryzyko naruszenia przez LPP szeroko pojętych praw człowieka
26
Ryzyka geopolityczne
Ryzyko wystąpienia konfliktu zbrojnego, wojny
Ryzyko nałożenia embarga na import lub eksport towarów, usług
Ryzyko zawłaszczenia towaru handlowego, nacjonalizacji aktywów
Ryzyko zakazu sprzedaży towarów na terytorium obcego kraju
Ryzyka rynkowe
Ryzyko makroekonomiczne
Sytuacja krajów, w których prowadzimy sprzedaż naszych produktów oraz krajów, na terenie których znajdują się fabryki naszych dostawców
ma kluczowe znaczenie dla Grupy. Związane jest to z sytuacją ekonomiczną czy polityczną tych krajów, a także z nieoczekiwanymi zdarzeniami
jak konflikty zbrojne czy epidemie.
Przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych i ich skłonności do konsumpcji. Wzrost lub spadek
gospodarczy w krajach, w których zlokalizowane są nasze salony może przełożyć się na wzrost lub spadek wydatków konsumenckich, w tym na
odzież. Analogicznie, wzrost lub spadek gospodarczy w krajach, gdzie zlokalizowana jest produkcja naszych towarów może przełożyć się na
wyższe koszty produkcji lub ich spadek, względnie stabilizację.
Obecna sytuacja makroekonomiczna na świecie wskazuje na wzrost cen surowców, w tym kluczowych dla działalności w branży odzieżowej
ropy naftowej i bawełny.
Działania ograniczające ryzyko
Grupa minimalizuje ryzyko na kilka sposobów:
Sprzedaż towarów: (1) poprzez obecność na wielu rynkach europejskich – dywersyfikacja ryzyka na wiele krajów, o zróżnicowanej sytuacji
makroekonomicznej, (2) sprzedaż towarów pod kilkoma markami skierowanymi do różnych grup docelowych odbiorców, w celu rozłożenia
ryzyka na kilka grup wiekowych, (3) poprzez oferowanie szerokiego wachlarza towarów w szerokim przedziale cenowym - od tanich i łatwiej
dostępnych do droższych.
Zakup towarów: (1) poprzez zlecanie produkcji towarów do wielu producentów w kilku krajach, (2) poprzez długofalową współpracę z
wybranymi dostawcami, co pozwala na negocjowanie korzystnych cen towarów.
Ryzyko trendów rynkowych i sprzedaży
Grupa działa na bardzo konkurencyjnym, wymagającym i zmiennym rynku mody, który charakteryzuje się wysokim stopniem różnorodności
oczekiwań klientów i jest ściśle skorelowany ze zmianami trendów modowych oraz gustami klientów. Kluczowym czynnikiem sukcesu jest z
jednej strony wyczucie zmian trendów mody i dopasowanie asortymentu do aktualnych potrzeb konsumentów, a z drugiej strony szybka reakcja
na te potrzeby. Dodatkowo w naszej działalności naturalnym elementem jest cykliczność związana ze zmianami pór roku, wymagająca zmian
kolekcji.
Działania ograniczające ryzyko
LPP na bieżąco monitoruje trendy rynkowe w zakresie mody poprzez uczestnictwo w pokazach, targach i wydarzeniach ze świata mody, a także
poprzez dostęp do najnowszych światowych wydawnictw (katalogi internetowe) związanych z modą. W Spółce powołano Head Designera -
kilkuosobowy zespół przyglądający się światowym trendom modowym i edukujący wszystkim projektantów w LPP w zakresie nowych trendów.
Wzmocnienie naszej Spółki w obszarze "digital" - czyli promowanie brandów w social mediach oraz współpraca z influencerami i trendsetterami,
również wpływa pozytywnie na ograniczanie ryzyka niedopasowania się do trendów rynkowych. Nad projektami naszych kolekcji pracuje kilka
zespołów projektantów, a ich praca organizowana jest tak, aby minimalizować wpływ jednego projektanta na całe kolekcje. Projektanci
podlegają nieustanej ocenie m.in. z osiąganych marż ich kolekcji. Jednocześnie Spółka zmniejsza ryzyko „nietrafionych kolekcji” oferując szeroką
gamę dodatkowych produktów do podstawowej oferty odzieżowej np. akcesoria, bielizna, buty, torby, a także poprzez odpowiednią strukturę
każdej kolekcji tj. modele bazowe czyli ponadczasowe oraz modowe. Istotnym czynnikiem mitygującym ryzyko jest też kierowanie produktów do
różnych grup wiekowych.
Ryzyka operacyjne
Ryzyko nieefektywnej logistyki
Spółka posiada sieć salonów stacjonarnych oraz internetowych w kraju i za granicą, której istnieje konieczność obsługi logistycznej tj. bieżące
dostarczanie towarów wysyłanych z lokalnych centrów logistycznych. Utrzymanie ciągłości i terminowości dostaw jest kluczowe dla
funkcjonowania naszego biznesu. Zadaniem logistyki w branży fashion jest szybkie i precyzyjne skompletowanie odpowiedniej liczby przesyłek
odzieży do poszczególnych sklepów stacjonarnych oraz przesyłek indywidualnych do klientów zamawiających online, przy jednoczesnej
optymalizacji ilości towaru w centrach logistycznych. Rozwój sprzedaży Grupy oraz pandemia i spowodowany przez nią skokowy wzrost
zamówień internetowych, a także zmiany w zachowaniach klientów i ich oczekiwania coraz krótszego czasu dostarczenia towaru, wymuszają
inwestycje w usprawnienia logistyczne, bez których wzrasta ryzyko zapewnienia obsługi logistycznej na optymalnym poziomie.
Działania ograniczające ryzyko
Istotność zagadnienia powoduje, że Zarząd naszej Spółki przywiązuje do niego kluczową wagę i systematycznie wprowadza konieczne nowe
rozwiązania.
Wraz z rosnącym zapotrzebowaniem Grupa poszerza systematycznie zaplecze logistyczne zarówno w kraju jak i za granicą. Obecnie posiadamy
nowoczesne centra dystrybucyjne w Polsce (Pruszczu Gdańskim, Gdańsku, Strykowie, Brześciu Kujawskim oraz rozpoczęte inwestycje w
Rzeszowie i w Strykowie), a także za granicą tj. w Rosji, na Słowacji i w Rumunii. Jednocześnie w sytuacjach awaryjnych Spółka ma możliwość
przekierowania kontenerów z towarami na inne posiadane magazyny pomocnicze. W przypadku dostaw eCommerce, część wysyłek do klienta
indywidualnego może być realizowana z najbliższego sklepu stacjonarnego.
27
Współpracujemy z wyspecjalizowanymi podmiotami zewnętrznymi z branży logistycznej np. operatorami specjalizującymi się w logistyce e-
commerce czy producentami nowoczesnych rozwiązań informatyczno-technologicznych dla branży logistycznej.
Spółka reagując na zmieniającą się sytuację na rynku stale wprowadza usprawnienia informatyczne w zakresie logistyki, w tym projekty oparte
na algorytmach sztucznej inteligencji. Wdraża autorskie programy usprawniające procesy kompletacji zamówień, zarządzania zwrotami czy
rozwiązania integrujące systemy współpracujących firm kurierskich.
Implementuje nowatorskie rozwiązania poprawiające zarządzanie towarem (RFID) czy rozwija priorytetową dla e-commerce usługę dostawy
Next Business Day Delivery (następnego dnia roboczego po dokonaniu transakcji).
Wszystkie te działania podejmowane przez naszą Grupę poprawiają wydajność logistyczną i pozwalają na minimalizację ryzyka nieefektywnej
logistyki a finalnie podnoszą konkurencyjność Grupy na rynku. Ponadto prowadzone aktualnie przez Spółkę projekty nad poprawą rotacji
towarów na magazynie i wprowadzenie dostaw „just in time”, mają zapewnić lepsze zarządzanie łańcuchem dostaw i zmniejszenie ryzyka Spółki
związanego z utratą zapasów.
Ryzyko utraty reputacji
Ryzyko utraty reputacji a w efekcie kryzys wizerunkowy może wpłynąć negatywnie na przychody Grupy oraz obniżyć jej wartość. Za sprawą
rozwoju mediów internetowych i społecznościowych oraz większej świadomości konsumenta znaczenie tego ryzyka wzrosło i będzie się
umacniało. Z uwagi na zlecanie produkcji do krajów Globalnego Południa o niskim poziomie ochrony praw i bezpieczeństwa pracowników,
metod pozyskiwania surowca do produkcji kolekc ji, a także działalności w branży tzw. fast fashion, mającej wpływ na środowisko, nasza Grupa
najbardziej narażona jest na ryzyko kryzysu wizerunkowego w sferze produktu. Dodatkowo ryzyko utraty reputacji może być wynikiem
nieprawidłowego wykorzystywania praw autorskich innych podmiotów (np. użycie zdjęć, grafik bez wykupienia licencji) oraz wynikiem takich
zagrożeń jak utrata ochrony danych osobowych, nieetyczna reklama czy niefortunne wypowiedzi pracowników w mediach. Jednocześnie ryzyko
utraty reputacji przez Grupę może też znajdować się poza jej kontrolą, w przypadku gdy jest spowodowane atakami konkurencji lub wypadkami
losowymi.
Działania ograniczające ryzyko
Aby odpowiednio zarządzać tym ryzykiem i zminimalizować je, podjęliśmy szereg działań tj.:
Współpracujemy z wyspecjalizowanymi firmami monitorującymi rynek mediów w celu pozyskania informacji o zbliżającym się kryzysie
wizerunkowym na możliwie najwcześniejszym etapie jego powstania.
Przystąpiliśmy do porozumienia ACCORD działającego na rzecz poprawy warunków pracy w przemyśle odzieżowym w Bangladeszu.
Powołaliśmy w strukturach wew. komórkę dedykowaną kontroli w fabrykach naszych dostawców w zakresie przestrzegania przez nich
warunków pracy i bezpieczeństwa, praw człowieka, wynagrodzenia, a także dbania o środowisko naturalne.
Zmieniliśmy model współpracy z niezależnymi agentami, polegający na lokowaniu produktu wyłącznie u certyfikowanych dostawców.
Zainicjowaliśmy działania proekologiczne we wszystkich naszych markach poprzez rozwijanie bardziej zrównoważonych kolekcji.
Przystąpiliśmy do porozumienia Zero Discharge of Hazardous Chemicals (ZDHC), dążącego do bezpieczeństwa chemicznego produkcji odzieży.
Zrezygnowaliśmy w naszych produktach z angory oraz naturalnych futer, a puch do naszych kolekcji zaczęliśmy pozyskiwać wyłącznie od
dostawców, którzy posiadają aktualne certyfikaty i stosują etyczne metody wytwarzania surowca.
Aby zminimalizować ryzyko utraty reputacji wynikające z nieprawidłowego wykorzystania prac autorskich innych podmiotów stworzyliśmy
wewnętrzne procedury dotyczące zakupu zdjęć i licencji graficznych oraz przeszkoliliśmy pracowników bezpośrednio zaangażowanych w proces
projektowania.
Ryzyko utraty reputacji wynikające z utraty ochrony danych osobowych mitygujemy dzięki inwestycjom w technologie, natomiast ryzyko
nieetycznej reklamy czy niefortunnych wypowiedzi pracowników w mediach poprzez wewnętrzne procedury oraz współpracę z agencją PR w
zakresie kryzysu komunikacyjnego.
Ryzyko modelu biznesowego
Grupa LPP koncentruje swoją działalność na projektowaniu i dystrybucji odzieży oraz kreowaniu marek. Nasz model biznesowy zakłada zlecanie
produkcji wyspecjalizowanym podmiotom w różnych częściach świata, przy jednoczesnym nie posiadaniu własnych mocy produkcyjnych.
Inwestycje kierowane są na tworzenie własnej sieci sprzedaży omnichannelowej, logistykę, rozwój i technologię oraz budowanie
rozpoznawalności marek i pozyskiwanie lojalnych konsumentów.
Outsourcing z jednej strony pozwala nam na efektywne lokowanie produkcji oraz zapewnia dostęp do nowoczesnych, stale zmieniających się
technologii, ale z drugiej strony wiąże się z ryzykiem nieodpowiednio dobranych dostawców oraz ścisłym powiązaniem z sytuacją gospodarczo-
polityczną w krajach dostawców.
Częścią modelu biznesowego LPP jest oferowanie kolekcji naszych marek w sklepach stacjonarnych oraz internetowych. W przypadku
koncentracji tylko na jednym kanale sprzedaży np. tradycyjnym może pojawiać się ryzyko w momencie zmian modelu zakupowego przez
klientów i wzroście popularności zakupów online.
Działania ograniczające ryzyko
Ryzyka związane z naszym modelem biznesowym minimalizujemy wybierając dostawców nie tylko pod kątem ceny, ale także zakresu oferty,
nowoczesności parku maszynowego (w tym ekologicznych rozwiązań w fabrykach) oraz standardów etycznego traktowania pracowników.
Prowadzimy na bieżąco ocenę swoich dostawców, którzy podlegają nadzorowi dokonywanemu przez nasze biura w Szanghaju oraz w Dhace, a
także przez firmę zewnętrzną. Jednocześnie dbamy o to, aby Grupa nie była uzależniona od żadnego z ponad 1 100 dostawców z którymi
współpracujemy (żaden nie przekroczył progu 5% rocznych zakupów). Zaopatrując się u różnych dostawców w różnych krajach minimalizujemy
ryzyko naszego modelu biznesowego poprzez dywersyfikację krajów produkcji.
Podążając za trendami rynkowymi oraz dostosowując się do zmieniających się preferencji klientów obok istniejącego od początku tradycyjnego
kanału sprzedaży sukcesywnie rozwijamy sprzedaż online oraz integrujemy oba kanały. Na bieżąco monitorujemy zmiany trendów zakupowych
w branży odzieżowej (wzrost znaczenia technologii, w tym zakupy poprzez urządzenia mobilne, aplikacje, wzrost popularności odzieży z obiegu
wtórnego, czy segmentu value-for-money), dostosowując do nich nasz model biznesowy.
Ryzyko zerwanych łańcuchów dostaw
28
Pandemia, zawirowania geopolityczne oraz zmniejszenie konkurencji na rynku transportowym powodują zwiększone ryzyko zatorów i opóźnień
w transporcie - szczególnie z Dalekiego Wschodu.
Działania ograniczające ryzyko
LPP reaguje na ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw poprzez: 1) dywersyfikacje krajów produkcji np. zwiększając zamówienia w Turcji kosztem
Chin; 2) dywersyfikację gałęzi transportu: zwiększanie udziału transportu kolejowego kosztem transportu morskiego (alternatywę stwarza
koncepcja Nowego Jedwabnego Szlaku); 3) zastosowanie nowej strategii składania zamówień polegającej na uwzględnieniu aktualnych
opóźnień w łańcuchu dostaw i przyspieszaniu składania zamówień części (poszczególnych modeli) lub całości kolekcji; 4) inwestycje w
rozbudowę zaplecza logistycznego i technologie w logistyce oraz IT, dzięki czemu skróceniu ulega ostania mila, która rekompensuje wydłużony
czas dostaw na odcinku inbound.
Ryzyko wystąpienie epidemii i pandemii
Wystąpienie epidemii na rynkach do których zlecamy produkcję oraz w których prowadzimy sprzedaż naszych kolekcji może mieć istotne
znaczenie na sytuację w tych krajach, a w następstwie negatywny wpływ na wyniki Grupy. Rozprzestrzenianie się epidemii w krajach gdzie
znajdują się fabryki naszych dostawców może wpłynąć na zachwianie ciągłości naszego łańcucha dostaw. W wyniku rozprzestrzeniania się
epidemii może dojść do opóźnień lub braku dostaw tkanin, surowców, dodatków, czy nawet zamknięć fabryk i szwalni. Efektem tego może być
zahamowanie produkcji. Dodatkowo w czasie epidemii mogą pojawiać się problemy logistyczne związane z transportem i magazynowaniem
towaru. Wszystkie te elementy w konsekwencji mogą negatywnie wpłynąć na naszą ofertę produktową i jej dostępność. Jednocześnie
wystąpienie epidemii w krajach gdzie sprzedajemy nasze kolekcje, może mieć negatywny wpływ na ich popyt ze strony klientów. Ograniczona
mobilność ludzi, która wynika z obawy zarażenia się, a także regulacji wprowadzanych przez rządy krajów w celu zminimalizowania
rozprzestrzeniania się epidemii, może wpłynąć na spadek zakupów, albo wręcz na ich zahamowanie do zera w przypadku zamknięcia sklepów
stacjonarnych. Dodatkowo skutkiem epidemii może być kryzys gospodarczy w krajach wystąpienia, albo nawet kryzys globalny. W związku z
tym, że przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych i ich skłonności do konsumpcji a kryzys
ekonomiczny może przełożyć się na spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież,
Grupa jest narażona na ryzyko kryzysu gospodarczego
będącego skutkiem epidemii/pandemii.
Działania ograniczające ryzyko
Mimo, że przed ryzykiem epidemii ciężko się uchronić, Grupa stara się minimalizować ten rodzaj ryzyka na kilka sposobów. W przypadku
sprzedaży naszych produktów poprzez obecność na kilku rynkach. Dzięki temu dywersyfikujemy ryzyko na wiele krajów. Marki plasują się w
umiarkowanym przedziale cenowym, przez co łatwiej dostępne są dla klienta w okresie kryzysu gospodarczego. Dywersyfikujemy kanały
sprzedaży poprzez rozwój e-commerce, który w przypadku zamknięcia sklepów stacjonarnych w czasie kwarantanny jest alternatywnym
źródłem zakupów dla klientów. W sytuacjach kryzysowych takich jak ryzyko epidemii Zarząd LPP na bieżąco reaguje podejmując decyzje mające
na celu utrzymanie pozycji płynnościowej Grupy poprzez redukcję kosztów operacyjnych lub wydatków inwestycyjnych. Wszystkie te działania
mimo, że nie uchronią Grupy przed ryzykiem epidemii, a w efekcie ewentualnym spowolnieniem gospodarczym, mogą jednak zminimalizować
jego wpływ.
Ryzyka geopolityczne
Ryzyko związane z ograniczeniami wskutek wystąpienia kryzysowych sytuacji polityczno-gospodarczych, konfliktu zbrojnego czy wojny
Wystąpienie konfliktu zbrojnego czy nawet wojny na terenie krajów, gdzie Grupa posiada sieć sprzedaży, dystrybucji ale też na terenie gdzie
zlokalizowane są fabryki naszych dostawców, może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie Grupy.
Z tego tytułu Spółka jest narażona na ryzyko nałożenia embarga lub ograniczeń na import lub eksport towarów (usług), ryzyko zawłaszczenia
towaru handlowego, nacjonalizacji aktywów, w efekcie utraty towaru handlowego lub mienia. Ryzyko może też dotyczyć zarówno zakazu
sprzedaży towaru na terytorium krajów objętych konfliktem jak i wprowadzonych sankcji gospodarczych i finansowych przez organizacje
zewnętrzne na kraje będące w konflikcie, a w których Grupa prowadzi działalność.
Takie działania mogą wpłynąć na zachwianie ciągłości naszej sprzedaży oraz łańcucha dostaw, a także spowodować trudności w transferze
gotówki i zatory płatnicze, co w efekcie może wpłynąć na płynność Grupy. W skrajnych sytuacjach istnieje ryzyko konieczności zakończenia
działalności przez Spółkę na obszarach objętym konfliktem.
Spółka dostrzega również ryzyko w zakresie negatywnego wpływu na wizerunek firmy w przypadku prowadzenia działalności biznesowej na
terytorium kraju będącego inicjatorem konfliktów.
Grupa działa na terenie wielu krajów, w tym krajów regionu Europy Wschodniej, gdzie potencjalne ryzyko konfliktu zbrojnego było podwyższone
od kilku lat. Wybuch wojny w Ukrainie na skutek inwazji wojsk rosyjskich w lutym bieżącego roku zmaterializował to ryzyko.
Działania ograniczające ryzyko
Ryzyka związane z ograniczeniami wskutek wystąpienia kryzysowych sytuacji polityczno-gospodarczych są trudne w mitygacji, ze względu na
nieprzewidywalność rozwoju sytuacji konfliktowych oraz decyzji podejmowanych w ich następstwie przez instytucje i organizacje
międzynarodowe. Spółka podejmuje działania proaktywne mitygujące ryzyka takie jak: (1) działalność na wielu rynkach (Grupa działa na terenie
39 krajów, pozwala to ograniczać skutki wystąpienia zakłóceń na danych terytoriach); (2) limitowanie ekspozycji Grupy na dany kraj (udział w
sprzedaży jednego kraju nie może przekraczać 20% całkowitej sprzedaży Grupy – z wyjątkiem Polski) (3) bieżące monitorowanie stanu rozliczeń
finansowych w Grupie i kontrolowanie by nie powstawały zbyt duże zobowiązania/należności mogące wpłynąć negatywnie na płynność Grupy
(4) monitorowanie bieżącej sytuacji polityczno-gospodarczej i po dokonaniu wnikliwej analizy sytuacji podejmowanie na bieżąco decyzji przez
Zarząd Spółki.
Ryzyka klimatyczne
Fizyczne - nagłe, krótkoterminowe
Ograniczona dostępność surowców do produkcji materiałów i ich rosnąca cena
29
Rosnące temperatury i topnienie lodowców mają dwojakie konsekwencje dla regionów, w których produkowana jest np. bawełna, będąca
głównym naturalnym surowcem wykorzystywanym w produkcji odzieży LPP. W krótkim i średnim terminie może to przełożyć się na zwiększone
ryzyko powodzi. Z kolei w średnim i długim terminie wzrasta ryzyko ograniczonego dostępu do wody i przedłużających się okresów suszy,
szczególnie w regionach, w których skupiona jest większość światowej produkcji. Ponadto, zmiany klimatu napędzają ekstremalne zjawiska
pogodowe, takie jak intensywne opady deszczu i coraz gwałtowniejsze monsuny co w niektórych latach może wywołać negatywne szoki
podażowe. Wszystkie powyższe scenariusze, w przypadku materializacji, mogą wpłyną na ograniczenie dostępności surowca, a co za tym idzie
wzrost jego cen i wyższe koszty zakupu towarów, w efekcie spadek marży handlowej uzyskanej przez Grupę.
Działania ograniczające ryzyko
LPP posiada rozbudowany łańcuch dostawców, dzięki czemu w przypadku wystąpienia krótkotrwałych i specyficznych dla regionu braków
surowca lub wzrostów jego cen, możliwa jest zmiana źródła pozyskiwania bawełny. Spółka podejmuje również inicjatywy wspierające rozwój
producentów w regionach mniej zagrożonych oraz te, które mają potencjał do rozwoju. Przykładem jest zaangażowanie w inicjatywę Cotton
Made in Africa, której celem jest poprawa warunków życia i pracy drobnych rolników w Afryce w zamian za pozyskiwanie zrównoważonej
bawełny.
Zakłócenia procesów produkcyjnych
Ekstremalne zjawiska pogodowe charakterystyczne dla niektórych regionów, takie jak powodzie, cyklony itp., mogą zakłócić ciągłość procesów
produkcyjnych poprzez wpływ na ciągłość łańcucha dostaw (opóźnienia w dostawach półproduktów, wyłączenia energii).
Działania ograniczające ryzyko
LPP współpracuje z ponad 1000 fabryk w kilkunastu krajach i posiada możliwość przeniesienia całkowitej lub części produkcji do dostawców z
regionów niezagrożonych wystąpieniem ekstremalnych zjawisk pogodowych.
Zakłócenia procesów logistycznych
Ekstremalne zjawiska pogodowe, takie jak podniesienie poziomu wód morskich lub cyklony, mogą spowodować zniszczenie znaczących dla
łańcucha dostaw portów oraz opóźnienia w transporcie, szczególnie drogą morską, stanowiącą większość transportu produkcji dla LPP.
Skutkować to może brakiem dostępności towaru w naszych sklepach i negatywnym wpływem na sprzedaż Grupy.
Działania ograniczające ryzyko
LPP posiada możliwość zmiany rodzaju lub drogi transportu (w przypadku Bangladeszu zmiana z drogi morskiej na lotniczą, w przypadku Chin,
zmiana drogi morskiej na kolejową) oraz zmiany portu wysyłki (Chiny).
Fizyczne - chroniczne, długoterminowe
Wzrost kosztów utrzymania salonów sprzedaży
Wzrost temperatur może spowodować konieczność intensywniejszego korzystania z klimatyzacji w salonach sprzedaży, co skutkować może
wzrostem zużycia energii elektrycznej, a co za tym idzie wzrostem kosztów operacyjnych.
Działania ograniczające ryzyko
Spółka inwestuje w rozwiązania zwiększające wykorzystanie odnawialnych źródeł energii w swoich magazynach, podpisała umowy na dostawy
zielonej energii z wyspecjalizowanymi firmami zewnętrznymi, jak również w najnowsze technologie ograniczające zużycie energii.
Niedopasowanie rodzaju kolekcji do nieprzewidywalnych i zmieniających się warunków atmosferycznych
Zacieranie się pór roku i występowanie ekstremalnych zmian pogodowych sprawiają, że istnieje ryzyko niedopasowania rodzaju kolekcji do
aktualnie panujących warunków atmosferycznych.
Działania ograniczające ryzyko
Spółka posiada system analizy temperatur i pogody sprzężony z procesami planowania dostaw na różne rynki. W przypadku konieczności
szybszego dostarczenia asortymentu istnieje możliwość zmiany metody transportu z drogi morskiej na lotniczą, jednocześnie portfolio
dostawców tzw. near shore (w niedalekiej odległości od centrów dystrybucyjnych Grupy) jest stale rozbudowywane.
Związane z przejściem na gospodarkę niskoemisyjną i odporną na zmianę klimatu
Zmiana wzorców zakupowych klientów
Rosnąca świadomość klientów LPP związana z negatywnymi zmianami klimatu, może spowodować zmianę wzorców zakupowych w kierunku
produktów o jak najmniejszym negatywnym wpływie na środowisko. Klienci mogą również oczekiwać od firmy deklaracji związanych ze
zrównoważoną modą (produkcja neutralna dla środowiska, transparentność).
Działania ograniczające ryzyko
LPP posiada rozbudowany oraz wysoko wykwalifikowany Zespół ds. Zrównoważonego Rozwoju, który holistycznie opracowuje wszelkie aspekty
dotyczące tego zagadnienia, w tym rozwiązania mające na celu dostarczenie klientowi produktów posiadających jak najbardziej neutralny
wpływ na środowisko, oraz opracowuje projekty, dzięki którym całościowa działalność firmy staje się bardziej przyjazna środowisku. Dynamika
zmian zachodzących w zakresie ESG spowodowała wzmocnienie zespołu zaangażowanego w prace w tej dziedzinie, jak również
zintensyfikowanie samych prac. Dzięki temu Grupa spełnia wymagania klientów w zakresie zrównoważonego rozwoju, jak również wymagania
inwestorów.
Konieczność współpracy tylko z dostawcami spełniającymi wymagania w zakresie produkcji neutralnej dla środowiska
Zmieniający się w stronę bardziej zrównoważoną model biznesowy LPP może wymusić ograniczenie współpracy z dostawcami, tylko z tymi
którzy spełniają określone wymagania w zakresie produkcji. W związku z rosnącymi oczekiwaniami klientów względem firm (produkcja
neutralna dla środowiska, transparentność), wiązać się to może również z ryzykiem reputacyjnym.
Działania ograniczające ryzyko
30
Spółka zachęca swoich dostawców do dołączania do inicjatyw wspierających ich w realizacji założeń modelu produkcji bardziej przyjaznej
środowisku (np. autorski program Eco Aware Production lub inicjatywa ZDHC), oraz prowadzi audyty w fabrykach dostawców, aby mieć kontrolę
nad procesami zmian ekologicznych w fabrykach. Rosnąca świadomość klientów na temat zmian klimatu oraz warunkowanie decyzji
finansowych ze strony inwestorów napędzają zmiany w kierunku mody zrównoważonej zachodzące w Spółce. Firma dołącza do wielu inicjatyw,
dzięki którym cały łańcuch wartości może stać się klimatycznie neutralny. Ponadto LPP tworzy własne programy, których celem jest bardziej
zrównoważony produkt i produkcja (Eco Aware i Eco Aware Production).
Konieczność podporządkowania się wymaganiom legislacyjnym w krajach produkcji i dystrybucji
W związku z rosnącą wagą zagadnień związanych z ochroną klimatu, a przede wszystkim ze wzrostem globalnego ocieplenia, kraje produkcji
oraz kraje dystrybucji mogą wprowadzać rozporządzenia mające na celu mitygowanie zmian klimatycznych (dotyczące procesów produkcyjnych,
transportu lub w zakresie sprzedaży). Może wymusić to zmianę w modelu biznesowym.
Działania ograniczające ryzyko
LPP zdaje sobie sprawę z istotności wprowadzanych rozporządzeń i konieczności dostosowania do nich swojej działalności, np.
podporządkowanie własnej listy substancji chemicznych do wymagań Unii Europejskiej. Dynamika zmian zachodzących w zakresie ESG
spowodowała wzmocnienie zespołu zaangażowanego w prace w tej dziedzinie, jak również zintensyfikowanie samych prac. Dzięki temu LPP
spełnia wymagania klientów w zakresie zrównoważonego rozwoju, jak również wymagania inwestorów.
Konieczność wprowadzenia opomiarowania zużycia zasobów środowiska
Możliwą konsekwencją wprowadzenia rozporządzeń mających na celu mitygowanie zmian klimatycznych oraz wprowadzenia wymogów
raportowania jest konieczność opomiarowania zużycia zasobów środowiska (np. woda, energia).
Działania ograniczające ryzyko
LPP posiada zaawansowane technologicznie systemy zarządzania zużyciem energii elektrycznej w swoich biurach oraz części salonów sprzedaży.
Zużycie energii w biurach jest monitorowane, a w kolejnych latach planowane jest opomiarowanie wszystkich salonów sprzedaży sieci Grupy
zarówno w zakresie zużycia energii, jak i wody.
Oświadczenie o
stosowaniu zasad ładu
korporacyjnego
Stosowane zasady ładu korporacyjnego
Zarząd LPP oświadcza, że od 1 lipca 2021 Spółka stosowała zasady ładu korporacyjnego zawarte w DPSN2021 (uwzględniając jednocześnie
wyjątki od stosowania), zgodnie z opublikowanym przez LPP raportem bieżącym EBI nr 1/2021 z dnia 27 lipca 2021.
Zasady ładu korporacyjnego stanowiące załącznik do Uchwały Rady Giełdy Nr 13/1834/2021 z dnia 29 marca 2021 roku pt. „Dobre Praktyki
Spółek Notowanych na GPW 2021” (DPSN 2021), zostały opublikowane w serwisie poświęconym tematyce dobrych praktyk spółek notowanych
na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie SA prowadzonym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA pod adresem
internetowym:
Informacja na temat stanu stosowania przez LPP zasad zawartych w Zbiorze Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021:
Zarząd LPP oświadcza, że Spółka i jej organy w 2021/22 stosowały zasady zawarte w Zbiorze Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW 2021,
za wyjątkiem 6 zasad: 2.1, 2.2, 2.11.6, 4.1, 4.3, 6.4:
31
2.1.
Spółka powinna posiadać politykę różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, przyjętą odpowiednio przez radę nadzorczą lub
walne zgromadzenie. Polityka różnorodności określa cele i kryteria różnorodności m.in. w takich obszarach jak płeć, kierunek wykształcenia,
specjalistyczna wiedza, wiek oraz doświadczenie zawodowe, a także wskazuje termin i sposób monitorowania realizacji tych celów. W zakresie
zróżnicowania pod względem płci warunkiem zapewnienia różnorodności organów spółki jest udział mniejszości w danym organie na poziomie
nie niższym niż 30%.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad polityką różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która wyczerpywać
będzie wymogi przewidziane w DPSN 2021. Spółka zmierzać będzie do zapewnienia różnorodności organów Spółki pod względem płci w
przyszłych kadencjach. Jednocześnie obecnie Spółka zapewnia różnorodność organów pod względem płci na poziomie podmiotów zależnych (na
20 zagranicznych spółek zależnych – w 13 podmiotach prezesami są kobiety).
2.2.
Osoby podejmujące decyzje w sprawie wyboru członków zarządu lub rady nadzorczej spółki powinny zapewnić wszechstronność tych
organów poprzez wybór do ich składu osób zapewniających różnorodność, umożliwiając m.in. osiągnięcie docelowego wskaźnika minimalnego
udziału mniejszości określonego na poziomie nie niższym niż 30%, zgodnie z celami określonymi w przyjętej polityce różnorodności, o której
mowa w zasadzie 2.1.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Głównymi kryteriami wyboru członków zarządu oraz rady nadzorczej w Spółce są wykształcenie, wiedza i doświadczenie oraz
kompetencje kandydata w wymaganych dziedzinach, umożliwiające sprawowanie funkcji. Jednocześnie, Spółka prowadzi prace na pracowaniem
polityki różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która wyczerpywać będzie wymogi przewidziane w DPSN 2021.
2.11.
Poza czynnościami wynikającymi z przepisów prawa raz w roku rada nadzorcza sporządza i przedstawia zwyczaj nemu walnemu
zgromadzeniu do zatwierdzenia roczne sprawozdanie. Sprawozdanie, o którym mowa powyżej, zawiera co najmniej:
2.11.6.
informację na temat stopnia realizacji polityki różnorodności w odniesieniu do zarządu i rady nadzorczej, w tym realizacji celów, o
których mowa w zasadzie 2.1.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Spółka obecnie nie posiada polityki różnorodności wobec zarządu i rady nadzorczej.
4.1.
Spółka powinna umożliwić akcjonariuszom udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej (e-
walne), jeżeli jest to uzasadnione z uwagi na zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, o ile jest w stanie zapewnić infrastrukturę techniczną
niezbędną dla przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Zasada ta nie jest stosowana ponieważ jej realizacja wiązałaby się z ryzykami technicznymi. Umożliwienie akcjonariuszom
wypowiadania się w toku obrad walnego zgromadzenia bez ich fizycznej obecności w miejscu obrad, za pomocą środków komunikacji
elektronicznej, niesie za sobą zagrożenia zarówno natury technicznej, jak i prawnej dla prawidłowego i sprawnego przeprowadzania obrad
walnego zgromadzenia. W szczególności rodzi realne ryzyko zakłóceń technicznych, które uniemożliwią nieprzerwaną, dwustronną komunikację
z akcjonariuszami znajdującymi się w miejscach innych niż sala obrad. W tej sytuacji Spółka nie jest w stanie zagwarantować niezawodność
infrastruktury technicznej. Jednocześnie, w ocenie Spółki aktualnie obowiązujące zasady udziału w walnych zgromadzeniach umożliwiają
właściwą i efektywną realizację praw wynikających z akcji i wystarczająco zabezpieczają interesy wszystkich akcjonariuszy.
4.3.
Spółka zapewnia powszechnie dostępną transmisję obrad walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Dotychczasowa praktyka działania organów Spółki nie wskazuje za potrzebą rejestracji i upubliczniania zapisu obrad
Walnego Zgromadzenia. W przekonaniu Spółki publikowane przez nią, przewidziane przepisami prawa, informacje dotyczące ogłoszenia o
zwołaniu i przebiegu Walnego Zgromadzenia, umożliwiają w sposób wyczerpujący zapoznanie się ze sprawami poruszanymi na Zgromadzeniu
wszystkim akcjonariuszom.
6.4.
Rada nadzorcza realizuje swoje zadania w sposób ciągły, dlatego wynagrodzenie członków rady nie może być uzależnione od liczby
odbytych posiedzeń. Wynagrodzenie członków komitetów, w szczególności komitetu audytu, powinno uwzględniać dodatkowe nakłady pracy
związane z pracą w tych komitetach.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Wynagrodzenie Członków Rady Nadzorczej powiązane jest z zakresem zadań i odpowiedzialności wynikającej z pełnionej
funkcji, pozostaje jednocześnie w adekwatnej wysokości do wielkości Spółki. Wynagrodzenie ryczałtowe, stanowiące składnik wynagrodzenia,
przysługuje z tytułu uczestnictwa w posiedzeniu odpowiednio Rady Nadzorczej lub Komitetu Audytu Rady Nadzorczej, umożliwiając
uwzględnienie nakładu pracy członka organu nadzoru przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia. Stosowane zasady wynagradzania obowiązują w
Spółce wiele lat i doświadczenie wskazuje, iż spełniają swoją rolę. Stąd Spółka nie widzi potrzeby w chwili obecnej dokonywania zmiany zasad
wynagradzania. Przy czym w przypadku zmiany okoliczności, Spółka nie wyklucza możliwości wdrożenia tej zasady w przyszłości.
Jednocześnie Zarząd LPP oświadcza, że Spółka nie stosuje praktyk w zakresie ładu korporacyjnego, wykraczających poza wymogi przewidziane
prawem krajowym.
32
Opis systemów kontroli
wewnętrznej i zarządzania
ryzykiem
w odniesieniu do procesu sporządzania sprawozdań finansowych i skonsolidowanych
sprawozdań finansowych
Jako GK posiadamy dopasowany do swoich potrzeb i specyfiki działalności sprawnie działający system kontroli wewnętrznej, który zapewnia:
■
■
■
■
■
■
■
Elementami systemu kontroli wewnętrznej w naszej Spółce są:
■
autoryzacje, weryfikacje, uzgadnianie, przeglądy działalności operacyjnej, podział obowiązków), które pozwalają zapewnić przestrzeganie
wytycznych Zarządu Spółki oraz jednocześnie umożliwiają podjęcie koniecznych działań identyfikujących i minimalizujących błędy i zagrożenia
dla Spółki;
■
rachunkowych z dowodami księgowymi);
■
■
operacji gospodarczej od początku do końca;
■
■
■
rzetelność oraz bezbłędność przetwarzanych informacji a dostęp do zasobów informacyjnych systemu SAP ograniczony jest uprawnieniami
upoważnionych pracowników wyłącznie w zakresie wykonywanych przez nich obowiązków;
■
Sprawozdawczości Finansowej (MSR/MSSF) oraz związanymi z nimi interpretacjami ogłoszonymi w formie rozporządzeń wykonawczych Komisji
Europejskiej;
■
płatności itp.).
W procesie sporządzania sprawozdań finansowych Spółki, zarówno jednostkowych jak i skonsolidowanych elementem wspomagającym system
kontroli wewnętrznej jest kontrola zewnętrzna tj. audyt sprawozdania finansowego przez niezależnego biegłego rewidenta.
Wyboru biegłego rewidenta dokonuje Rada Nadzorcza Spółki LPP. Do zadań niezależnego audytora należy przegląd sprawozdań półrocznych
oraz badanie sprawozdań rocznych, kontrola nad prawidłowością ich sporządzania oraz przestrzegania zasad rachunkowości.
Za przygotowanie sprawozdań finansowych odpowiedzialne są trzy działy: CUW (Centrum Usług Wspólnych) dział Sprawozdawczości oraz dział
Relacji Inwestorskich i Zrównoważonego Raportowania, kierowane odpowiednio przez Dyrektora CUW, Głównego Księgowego oraz Kierownika
ds. Relacji Inwestorskich i Zrównoważonego Raportowania. Przed przekazaniem sprawozdań finansowych do niezależnego biegłego rewidenta,
ich weryfikacji pod kątem kompletności i prawidłowości ujęcia wszystkich zdarzeń gospodarczych, dokonuje Dyrektor Finansowy, który z
ramienia Zarządu jest odpowiedzialny za proces sprawozdawczości finansowej.
W Spółce dokonuje się półrocznych przeglądów strategii i realizacji planów biznesowych. Związane jest to z cyklami występującymi w handlu
odzieżą. Po zamknięciu półrocza, kierownictwo wyższego i średniego szczebla dokonuje analizy wyników finansowych Spółki. Wyniki operacyjne
Spółki, poszczególnych działów handlowych a nawet konkretnych sklepów analizowane są każdego miesiąca.
Kontrola wewnętrzna i ściśle związane z nią zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do procesów sporządzania sprawozdań finansowych są
obiektem bieżącego zainteresowania Zarządu naszej Spółki. W LPP przeprowadzana jest analiza obszarów ryzyka związanych z działalnością
firmy. Istotną rolę tutaj odgrywa także personel kierowniczy, który jest odpowiedzialny za kontrolowanie działalności swoich działów w tym
33
identyfikacji i oceny ryzyka związanego z procesem sporządzania rzetelnych, wiarygodnych i zgodnych z przepisami prawa sprawozdań
finansowych.
W Spółce funkcjonuje też nowo powstały (w 2021 roku) Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Kontynuuje on wypełnianie
obowiązków poprzedniego Działu Audytu, jednakże od 2021 roku Zarząd LPP SA postawił przed w/w Działem dodatkowo obowiązki bieżącego
identyfikowania i mitygacji ryzyk w GK. Ryzyka zostały szczegółowo opisane w wewnętrznym dokumencie spółki – „System Zarządzania
Ryzykiem” i będą one podlegały cyklicznej weryfikacji oraz zatwierdzaniu przez Zarząd LPP SA. Wyznaczenie nowej roli dla tego Działu w postaci
zarzadzania ryzkiem podyktowane zostało nowymi wyzwaniami stawianymi przez interesariuszy – ze szczególnym naciskiem na zagadnienia ESG
i ryzyka klimatyczne.
Prace Działu Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem podlegają corocznemu planowaniu, które uwzględnia mitygację ryzyk występujących
w LPP SA oraz ich istotność. Plan audytu jest zatwierdzany przez Członka Zarządu, a także jest przesyłany Radzie Nadzorczej. Rada Nadzorcza
sprawuje funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem, która odbiera od audytora cykliczne sprawozdania z
wykonanych zadań audytorskich.
Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem działa w oparciu o procedurę „System kontroli wewnętrznej”. Zawiera ona opis wszystkich
istotnych procesów finansowych i operacyjnych przy jednoczesnym wskazaniu procesów kontrolnych nad nimi. Planowanie audytów na kolejny
okres zawsze uwzględnia ocenę ich istotności oraz wpływu na organizację.
Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadza audyty działów umiejscowionych w Centrali Spółki, a także w spółkach
zagranicznych. Audyt każdorazowo kończy się raportem z audytu przedstawianym właściwemu Członkowi Zarządu, który odpowiedzialny jest za
dany obszar. Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem monitoruje także wykonanie rekomendacji po audytowych.
W 2021/22 roku Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadził 17 audytów (11 spółek zagranicznych oraz 6 departamentów
z LPP SA) zakończonych raportem z audytu wewnętrznego zawierającym rekomendacje.
Nasze akcje i nasi
akcjonariusze
Kto jest naszym właścicielem
Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na dzień 31 stycznia 2022.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych
akcji (w szt.)
Udział w kapitale
zakładowym
Liczba głosów na
WZA
Udział w ogólnej
liczbie głosów na
WZA
Wartość nominalna
akcji
Fundacja Semper Simul*
578 889
31,3%
1 978 889
60,8%
1 157 778
Fundacja Sky**
227 898
12,3%
227 898
7,0%
455 796
Pozostali akcjonariusze
1 045 636
56,4%
1 045 636
32,2%
2 091 272
Razem
1 852 423
100,0%
3 252 423
100,0%
3 704 846
*Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)
**Fundacja Sky- fundacja blisko związana z Jerzym Lubiańcem (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D.MAR i art.4 pkt.15 ustawy o ofercie publicznej)
W roku finansowym miały miejsce zmiany w strukturze własności znacznych pakietów akcji LPP, które wynikały z nabycia akcji LPP przez
Fundację Semper Simul (RB 25/2021, RB 26/2021, RB 27/2021, RB 28/2021) oraz zbycia akcji LPP przez Fundację Sky.
W przypadku Fundacji Semper Simul zmiany wynikały z:
- nabycia bezpośredniego 13 679 akcji zwykłych na okaziciela LPP SA,
- nabycia pośredniego 28 611 akcji zwykłych na okaziciela LPP SA.
W przypadku Fundacji Sky zmiany wynikały ze:
- zbycia 33 440 zwykłych na okaziciela LPP SA.
34
Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2022.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych akcji (w
szt.)
Liczba głosów na WZA
Wartość nominalna akcji
Marek Piechocki - Prezes Zarządu
907
907
1 814
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu
200
200
400
Jacek Kujawa - Wiceprezes Zarządu
618
618
1 236
Sławomir Łoboda - Wiceprezes Zarządu
507
507
1 014
Marcin Piechocki - Wiceprezes Zarządu
77
77
154
Z zastrzeżeniem informacji zamieszczonych w niniejszym punkcie osoby zarządzające i nadzorujące nie posiadają akcji i udziałów w podmiotach
powiązanych z LPP.
Informacje o umowach, w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w
proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy
Spółce nie są znane umowy w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych
akcjonariuszy.
Akcje własne
Obecnie Spółka nie posiada akcji własnych.
Notowania naszych akcji
Akcje LPP SA są notowane na Rynku Głównym GPW od 2001 roku.
Cena akcji Spółki w dniu debiutu wynosiła 48,00 PLN. Najniższą wartość akcji Spółki w historii notowań LPP SA odnotowała 18 maja 2001 roku:
47,00 PLN, a najwyższą 12 stycznia 2022: 18 770,00 PLN.
W roku finansowym 2021/22 kurs akcji LPP kształtował się w przedziale od 7 680,00 PLN do 18 770,00 PLN (według cen zamknięcia). Notowania
akcji podczas ostatniej sesji (według cen zamknięcia) roku finansowego tj. 31 stycznia 2022 wynosiły 15 890,00 PLN.
Zysk netto GK na jedną akcję na koniec 2021/22 wynosił 518,76 PLN, rok wcześniej strata na jedną akcję w wysokości -103,44 PLN.
Według stanu na 31 stycznia 2022 roku akcje LPP SA wchodziły w skład następujących indeksów giełdowych :
Krajowych:
WIG -
Papierów Wartościowych (GPW) w stosunku do ich wartości w początku jego notowania (16 kwietnia 1991 indeks równał się 1000 pkt). Jest
indeksem typu cenowego. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział LPP SA w indeksie WIG wynosił 4,7%.
WIG20 – indeks obliczany na podstawie wartości portfela 20 największych i najbardziej płynnych spółek z Rynku Głównego GPW. LPP SA obecna
jest w składzie tego indeksu od 2014 roku. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział Spółki w indeksie WIG20 wynosił 6,9%.
WIG Poland – indeks narodowy, w którego skład wchodzą wyłącznie akcje krajowych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW, które
spełniają bazowe kryteria uczestnictwa w indeksach. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział LPP SA w indeksie WIG-Poland wynosił 4,9%.
WIG20TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 20 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy oraz emisje
akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział LPP SA w indeksie WIG20TR wynosił 6,9%.
WIG30 – indeks obejmujący 30 największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW. Według stanu na 31 stycznia
2022 udział LPP w indeksie WIG30 wynosił 6,5%.
35
WIG30TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 30 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy oraz emisje
akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział LPP SA w indeksie WIG30TR wynosił 6,5%.
WIG Odzież – indeks sektorowy, w skład którego wchodzą spółki uczestniczące w indeksie WIG i jednocześnie zakwalifikowane do sektora
„odzież i kosmetyki”. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział LPP w indeksie WIG Odzież wynosił 80,4%.
WIG ESG - indeks publikowany od 3 września 2019 roku, na podstawie wartości portfela akcji spółek uznawanych za odpowiedzialne społecznie
tj. takich, które przestrzegają zasad biznesu odpowiedzialnego społecznie, w szczególności w zakresie kwestii środowiskowych, społecznych,
ekonomicznych i ładu korporacyjnego. Według stanu na 31 stycznia 2022 udział LPP w indeksie WIG ESG wynosił 6,1%.
Dodatkowo Spółka została zakwalifikowana do segmentu spółek rodzinnych notowanych na GPW, który został uruchomiony w 2021 roku.
Zagranicznych:
MSCI Poland Index – indeks obejmujący ponad 20 kluczowych spółek notowanych na GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014
roku.
CECE index – indeks należący do Vienna Stock Exchange, zawierający spółki z Polski, Czech i Węgier. LPP SA jest obecna w składzie tego indeksu
od połowy września 2017 roku.
FTSE Russell Index – indeks należący do London Stock Exchange, w skład którego wchodzą kraje rozwinięte. LPP SA obecna jest w składzie tego
indeksu (w kategorii średnich spółek) od 24 września 2018 roku tj. od momentu przejścia Polski z indeksu rynków rozwijających się do
rozwiniętych.
Ograniczenia związane z akcjami oraz posiadacze specjalnych uprawnień kontrolnych
Zbycie lub zastawienie akcji imiennych uzależnione jest od zgody Spółki. Zezwolenia na zbycie lub zastawienie akcji imiennych udziela Rada
Nadzorcza w formie pisemnej, pod rygorem nieważności, w terminie 14 dni od dnia złożenia wniosku w tym przedmiocie. Jeżeli Spółka odmówi
zezwolenia, powinna w terminie 30 dni wskazać innego nabywcę oraz określić termin i miejsce zapłaty ceny. Jeżeli Spółka w wyżej określonym
terminie nie wskaże innego nabywcy, akcje mogą być zbyte bez ograniczeń.
Jednocześnie akcje imienne są uprzywilejowane co do głosu, w ten sposób, że jedna akcja daje prawo do 5 głosów na WZA. Posiadaczem akcji
imiennych jest jeden podmiot tj. Fundacja Semper Simul (fundacja związana z Panem Markiem Piechockim art.3 ust.1 pkt 26 lit. d MAR).
Podmiot ten posiada 350 000 akcji imiennych dających prawo do 1 750 000 głosów na WZA.
Z zastrzeżeniem powyższych informacji nie istnieją inne papiery wartościowe dające specjalne uprawnienia kontrolne.
Emisja papierów wartościowych - wykorzystanie wpływów z emisji papierów
wartościowych w okresie objętym raportem
W roku finansowym nie miała miejsca emisja papierów wartościowych Spółki.
Władze LPP
Nasz Zarząd
na dzień 31.01.2022
Skład Zarządu oraz zakres odpowiedzialności jego członków za obszary działalności LPP
Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP (współzałożyciel LPP)
Nadzór nad pracami Zarządu
HR
Reserved, Cropp, House – rozwój marki, produktu i sprzedaż omnichannel
Zakupy i zrównoważony rozwój / ESG
Kontrola i rozwój operacji sprzedażowych
36
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu LPP
Sprawozdawczość i Podatki
Controlling operacyjny
Controlling finansowy
Centrum Usług Wspólnych
Zarządzanie spółkami zagranicznymi
Audyt wewnętrzny
Relacje Inwestorskie i Zrównoważone Raportowanie
Biuro Organizacji Podróży Służbowych
Jacek Kujawa – Wiceprezes Zarządu LPP
IT
Logistyka
Administracja
Inwestycje
Data Science
Biuro Obsługi Klienta
Cyber Security
Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP
Najem i ekspansja
Obsługa prawna
Analizy rynkowe
Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP
Sinsay, Mohito – rozwój marki, produktu i sprzedaż omnichannel
Komunikacja wewnętrzna i CSR
Komunikacja zewnętrzna
W roku finansowym 2021/22 miała miejsce zmiana w składzie osobowym Zarządu LPP. W dniu 29 czerwca 2021 roku Zwyczajne Walne
Zgromadzenie Spółki podjęło uchwałę nr 19 w sprawie wyboru członka Zarządu LPP i wybrało pana Marcina Piechockiego do składu Zarządu LPP
powierzając mu funkcję Wiceprezesa Zarządu.
Zasady powoływania i odwoływania osób zarządzających oraz kompetencje Zarządu
Zarząd LPP składa się od dwóch do sześciu członków, w tym Prezesa Zarządu oraz od jednego do pięciu Wiceprezesów Zarządu. Członkowie
Zarządu LPP są powoływani i odwoływani przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy LPP na okres pięciu lat. WZA LPP określa też liczbę członków
Zarządu LPP.
Kompetencje i zasady pracy Zarządu LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
■
■
Do właściwości Zarządu LPP należą wszelkie sprawy niezastrzeżone do kompetencji innych organów LPP.
Zarządowi nie przysługuję prawo do decyzji o emisji lub wykupie akcji.
37
Umowy z osobami zarządzającymi przewidujące rekompensatę
Z osobami zarządzającymi nie zostały zawarte umowy przewidujące rekompensatę w przypadku ich rezygnacji lub zwolnienia z zajmowanego
stanowiska bez ważnej przyczyny lub gdy ich odwołanie lub zwolnienie następuje z powodu połączenia emitenta przez przejęcie.
Wynagrodzenie osób zarządzających
Wartości wszelkich wynagrodzeń osób zarządzających przedstawiliśmy w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym (nota 29.2 oraz 29.3) i
jednostkowym sprawozdaniu finansowym (nota 31.3 oraz 31.4).
Nasza Rada Nadzorcza
na dzień 31.01.2022
Skład osobowy:
Miłosz Wiśniewski – Niezależny* Prezes Rady Nadzorczej LPP
Wojciech Olejniczak – Zastępca Prezesa Rady Nadzorczej LPP
Piotr Piechocki – Członek Rady Nadzorczej LPP
Magdalena Sekuła – Niezależny* członek Rady Nadzorczej LPP
Grzegorz Maria Słupski – Niezależny* członek Rady Nadzorczej LPP
*
kryteria niezależności określone przez ustawę o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym z dnia 11 maja 2017 roku
W 2021/22
nastąpiła zmiana w składzie Rady Nadzorczej LPP.
Dnia 29 czerwca 2021 roku Zwyczajne Walne Zgromadzenie Spółki podjęło uchwałę
nr 18 w sprawie wyboru członka Rady Nadzorczej i wybrało pana Grzegorza Maria Słupskiego do składu RN Spółki, powierzając mu funkcję
członka Rady Nadzorczej LPP. Jednocześnie w tym samym dniu stała się skuteczna rezygnacja z pełnienia funkcji w RN LPP pana Antoniego
Tymińskiego.
Kompetencje i zasady pracy Rady Nadzorczej LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
■
W 2021/22 roku Rada Nadzorcza LPP odbyła 6 posiedzeń
plus 2 głosowania w trybie pisemnym.
Wynagrodzenie osób nadzorujących
Wartości wszelkich wynagrodzeń osób nadzorujących przedstawiliśmy w skonsolidowanym i jednostkowym sprawozdaniu finansowym w nocie
odpowiednio: 29.2 oraz 31.3.
Komitety Rady Nadzorczej LPP
Od 2017 roku w obrębie Rady Nadzorczej LPP działa Komitet Audytu, który we wskazanym poniżej składzie spełnia kryteria niezależności oraz
pozostałe wymagania określone w art. 129 ustawy z dnia 11 maja 2017 roku o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze
publicznym (Dz.U. z 2017 r. poz. 1089):
Grzegorz Maria Słupski - Przewodniczący KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności,
Magdalena Sekuła - Członek KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności,
Piotr Piechocki - Członek KA,
Miłosz Wiśniewski - Członek KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności .
Wiedzę i umiejętności z zakresu rachunkowości lub badania sprawozdań finansowych posiada Przewodniczący Komitetu Audytu
Pan Grzegorz
Maria Słupski, który jednocześnie ma tytuł doktora nauk ekonomicznych, jest wykładowcą akademickim oraz posiada doświadczenie w
pełnieniu obowiązków nadzorczych w spółkach prawa handlowego.
38
Wiedzę i umiejętności z tego zakresu posiada również członek Komitetu Audytu Pan Miłosz Wiśniewski, które zdobył jako Dyrektor Finansowy w
Cereal Partners Worldwide i Boryszew SA.
Natomiast wiedzę i umiejętności z zakresu branży posiada Członek Komitetu Audytu Pan Piotr Piechocki, które zdobył jako manager działu e-
commerce LPP.
W 2021/22 Komitet Audytu odbył 6 posiedzeń.
Do zadań Komitetu Audytu należą:
■
Spółce;
■
sprawozdawczości finansowej;
■
uwzględnieniem wszelkich wniosków i ustaleń Komisji Nadzoru Audytowego wynikających z kontroli przeprowadzonej w firmie audytorskiej;
■
świadczone są przez firmę audytorską inne usługi niż badanie;
■
sprawozdawczo ści finansowej w Spółce, a także jaka była rola Komitetu w procesie badania;
■
■
dozwolonych;
■
■
przez członka sieci firmy audytorskiej nieaudytowych usług dozwolonych;
■
■
■
rewidentem w trakcie przeprowadzania badania sprawozdań finansowych Spółki oraz Spółek powiązanych w celu omówienia postępu prac,
wyjaśnienia wątpliwych kwestii i zastrzeżeń biegłego rewidenta co do stosowanej polityki rachunkowości lub systemów kontroli wewnętrznej;
■
■
skoncentrowaniem się w szczególności na:
wszelkich zmianach norm, zasad i praktyk księgowych,
głównych obszarach podlegających badaniu,
znaczących korektach wynikających z badania,
zgodności z obowiązującymi przepisami dotyczącymi prowadzenia rachunkowości i sprawozdawczości;
■
Spółki;
■
■
■
istnieje potrzeba dokonania takiego wydzielenia.
Główne założenia polityki wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania
Kryteria wyboru firmy audytorskiej
1. W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru Podmiotu Uprawnionego
dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględniane są następujące kryteria:
a) dotychczasowe doświadczenie Podmiotu Uprawnionego oraz kwalifikacje i doświadczenia osób delegowanych do wykonywania
czynności rewizji finansowej;
b) znajomość branży, w której działa Spółka;
c) warunki cenowe zaoferowane przez Podmiot Uprawniony;
d) zaproponowany harmonogram prac związanych z czynnościami rewizji finansowej;
e) kompletność usług zadeklarowanych przez Podmiot Uprawniony;
f) reputacja Podmiotu Uprawnionego.
39
2. W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru Podmiotu Uprawnionego
dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględnia się również przygotowaną przez Podmiot Uprawniony oraz Kluczowego biegłego
rewidenta ocenę:
a) spełniania przez Podmiot Uprawniony wymogów niezależności, o których mowa w art. 69–73 Ustawy o biegłych;
b) istnienia zagrożeń dla niezależności Podmiotu Uprawnionego oraz zastosowania zabezpieczenia w celu ich zminimalizowania;
c) dysponowania przez Podmiot Uprawniony kompetentnymi pracownikami, czasem i innymi zasobami umożliwiającymi odpowiednie
przeprowadzenie badania;
d) posiadania przez osobę wyznaczoną jako kluczowy biegły rewident uprawnienia do przeprowadzania obowiązkowych badań
sprawozdań finansowych uzyskane w państwie Unii Europejskiej, w którym wymagane jest badanie, w tym czy została wpisana do
odpowiednich rejestrów biegłych rewidentów, prowadzonych w państwie Unii Europejskiej wymagającym badania.
3. Przed wydaniem rekomendacji Komitet Audytu ocenia również:
a) niezależność Podmiotu Uprawnionego oraz osób zaangażowanych w czynności rewizji finansowej w świetle art. 69–73 Ustawy o
biegłych;
b) ograniczenia ustawowe odnoszące się do możliwości świadczenia usług na rzecz Spółki, ewentualne wnioski oraz wytyczne zawarte w
rocznym raporcie z kontroli wydanym przez Komisję Nadzoru Audytowego, o którym mowa w art. 90 ust. 5 Ustawy o biegłych w stosunku do
Podmiotu Uprawnionego, mogące wpłynąć na wybór firmy audytorskiej.
4. Niedopuszczalne jest przyjmowanie nacisków lub sugestii stron trzecich co do wyboru, ani przyjmowanie przez Spółkę lub jej organy
lub Komitet Audytu żadnych wytycznych co do wybory Podmiotu Uprawnionego, jak również nie jest dopuszczalne zawieranie żadnych umów
lub podejmowanie zobowiązań w tym zakresie.
5. Wybór dokonywany jest spośród dowolnych firm audytorskich, które złożyły oferty w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego
zgodnie z Procedurą Wyboru, z zastrzeżeniem, że:
a) firma audytorska, która badała Sprawozdania Finansowe Spółki po upływie maksymalnych okresów trwania zlecenia nie może podjąć
badania sprawozdania Spółki w okresie czterech kolejnych lat,
b) organizacja procedury przetargowej nie wyklucza z udziału w procedurze wyboru firm, które uzyskały mniej niż 15% swojego
całkowitego wynagrodzenia z tytułu badań od jednostek zainteresowania publicznego w danym państwie Unii Europejskiej w poprzednim roku
kalendarzowym, zamieszczonych w wykazie firm audytorskich,
c) Spółka może zaprosić dowolne firmy audytorskie do składania ofert w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego pod
warunkiem, że nie narusza to przepisów, o których mowa w Ustawie o biegłych.
6. Każdorazowo wybór Podmiotu Uprawnionego dokonywany jest na podstawie otrzymanych zgłoszeń ofertowych przekazanych Spółce
w oparciu o Politykę Wyboru oraz z uwzględnieniem Procedury wyboru.
Ograniczenia dotyczące wyboru
1. Ograniczenia związane z wyborem Podmiotu Uprawnionego:
a) maksymalny czas nieprzerwanego trwania zleceń badań ustawowych przeprowadzanych przez Podmiot Uprawniony lub firmę
audytorską powiązaną z Podmiotem Uprawnionym lub jakiegokolwiek członka sieci działającej w państwach Unii Europejskiej, do której należą
te firmy audytorskie, nie może przekraczać 5 lat;
b) kluczowy biegły rewident nie może przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy
Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce przez okres dłuższy niż 5 lat;
c) kluczowy biegły rewident może ponownie przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy
Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce po upływie co najmniej 3 lat od zakończenia ostatniego badania.
40
2. Pierwsza umowa o badanie Sprawozdań finansowych jest zawierana z Podmiotem Uprawnionym na okres nie krótszy niż dwa lata z
możliwością przedłużenia na kolejne co najmniej dwuletnie okresy.
3. Zasada, o której mowa w ust. 1 pkt a) powyżej, ma zastosowanie do badań Sprawozdań Finansowych sporządzonych za lata obrotowe
rozpoczynające się po dniu 31 grudnia 2017 roku.
4. Zasada, o której mowa w ust. 1 pkt c) powyżej, ma zastosowanie do okresów karencji rozpoczynających się 17 czerwca 2016 r. lub
później.
5. Dokonując rekomendacji oraz wyboru Podmiotu Uprawnionego uwzględnia się również ograniczenia wynikające z Polityki świadczenia
usług dozwolonych.
Wynagrodzenie
1. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania uzyskiwane przez Podmiot Uprawniony, jego biegłych rewidentów oraz podwykonawców
działających w ich imieniu i na ich rzecz, nie może być:
a) uzależnione od żadnych warunków, w tym od wyniku badania;
b) kształtowane lub uzależnione od świadczenia na rzecz Spółki lub jednostek z nią powiązanych dodatkowych usług niebędących
badaniem przez Podmiot Uprawniony lub jakikolwiek podmiot powiązany z firmą audytorską lub należący do sieci.
2. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania odzwierciedla pracochłonność oraz stopień złożoności prac i wymagane kwalifikacje.
Firma audytorska badającą sprawozdanie finansowe Spółki oprócz badania wykonywała też usługi przeglądu śródrocznych skróconych
sprawozdań finansowych. W okresie bieżącym również dodatkowo obowiązywała umowa na wykonanie określonych procedur w odniesieniu do
wskaźników zadłużenia.
Rekomendacja dotycząca wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzenia badania spełniała obowiązujące wymogi wynikające z odpowiednich
przepisów, przy czym w związku z przedłużeniem umowy z firmą audytorską dotychczas przeprowadzającą badania sprawozdań finansowych nie
była przeprowadzana pełna procedura wyboru.
Główne założenia polityki świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie
dozwolonych usług niebędących badaniem
Opracowana przez Komitet Audytu Rady Nadzorczej LPP SA i obowiązująca w ramach Spółki „
Polityka świadczenia przez firmę audytorską
przeprowadzającą badanie, przez podmioty powiązane z tą firmą audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej dozwolonych usług
niebędących badaniem
” zakłada przede wszystkim konieczność zapewnienia niezależności firmy audytorskiej i biegłego rewidenta oraz
ograniczenie możliwości powstania konfliktu interesów w przypadku zlecenia firmie audytorskiej świadczenia dozwolonych usług niebędących
badaniem poprzez zdefiniowanie usług zabronionych oraz usług dozwolonych.
Przykładowe usługi dozwolone obejmują np. przeprowadzanie procedur należytej staranności (due dilligence) w zakresie kondycji ekonomiczno-
finansowej, usługi atestacyjne w zakresie informacji finansowych pro forma, prognoz wyników lub wyników szacunkowych, zamieszczane w
prospekcie emisyjnym badanej jednostki, badanie historycznych informacji finansowych do prospektu, weryfikacja pakietów konso lidacyjnych.
Z kolei usługi zabronione to w szczególności usługi podatkowe dotyczące: przygotowywania formularzy podatkowych, podatków od
wynagrodzeń, zobowiązań celnych, prowadzenie księgowości oraz sporządzanie dokumentacji księgowej i sprawozdań finansowych,
opracowywanie i wdrażanie procedur kontroli wewnętrznej lub procedur zarządzania ryzykiem związanych z przygotowywaniem lub
kontrolowaniem informacji finansowych lub opracowywanie i wdrażanie technologicznych systemów dotyczących informacji finansowej, czy
usługi związane z funkcją audytu wewnętrznego.
Świadczenie usług dozwolonych możliwe jest jedynie w zakresie niezwiązanym z polityką podatkową Spółki, po przeprowadzeniu przez Komitet
Audytu oceny zagrożeń i zabezpieczeń niezależności firmy audytorskiej, biegłego kluczowego biegłego rewidenta oraz innych członków zespołu
wykonującego badanie.
41
WZA LPP
Sposób działania Walnego Zgromadzenia, jego uprawnienia, opis praw akcjonariuszy i
sposobu ich wykonywania
Kompetencje i zasady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
■
■
Zwoływanie Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy może być zwołane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym.
2) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbywa się w Gdańsku, Warszawie, Sopocie lub Pruszczu Gdańskim - w miejscu wskazanym przez Zarząd.
3) Zwyczajne Walne Zgromadzenie odbywa się corocznie w ciągu sześciu miesięcy po upływie roku obrotowego.
4) Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie zwoływane jest przez Zarząd z inicjatywy własnej, na żądanie Rady Nadzorczej oraz na wniosek
akcjonariuszy reprezentujących jedną dwudziestą część kapitału akcyjnego, zgłoszony na piśmie.
5) Fakt zwołania Walnego Zgromadzenia wraz z podaniem terminu (dzień, godzina) i miejsca ogłaszany jest przez Zarząd na stronie internetowej
Spółki oraz w sposób określony dla przekazywania informacji bieżących zgodnie z przepisami o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania
instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych.
Uprawnienia Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Rozpatrywanie i zatwierdzanie sprawozdań finansowych i sprawozdań Zarządu z działalności GK LPP SA za ubiegły rok.
2) Podejmowanie wszelkich postanowień dotyczących roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązaniu LPP SA lub sprawowaniu
zarządu czy nadzoru.
3) Powzięcie uchwały o podziale zysków lub pokrycia strat.
4) Udzielenie członkom władz LPP SA absolutorium z wykonania przez nich obowiązków.
5) Powzięcie uchwały o emisji obligacji, w tym obligacji zamiennych na akcje.
6) Zmiana Statutu.
7) Powzięcie uchwał w przedmiocie połączenia spółek, przekształcenia LPP SA, jej rozwiązania i likwidacji.
8) Podjęcie uchwał w przedmiocie zbycia i wydzierżawienia przedsiębiorstwa oraz ustanowienia na nim prawa użytkowania.
9) Rozpatrywanie i rozstrzyganie wniosków przedstawionych przez Radę Nadzorczą.
10) Decydowanie w innych sprawach zastrzeżonych do kompetencji Walnego Zgromadzenia w Kodeksie Spółek Handlowych i postanowieniach
Statutu Spółki.
Obrady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
42
1) Obrady Walnego Zgromadzenia otwiera Prezes Rady Nadzorczej lub osoba przez niego upoważniona i zarządza przeprowadzenie wyborów
Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia.
2) Osoba otwierająca Walne Zgromadzenie doprowadza do niezwłocznego wyboru Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia, który to kieruje
pracami WZ oraz zapewnia sprawny i prawidłowy przebieg obrad.
3) Walne Zgromadzenie podejmuje uchwały jedynie w sprawach objętych porządkiem obrad.
4) Projekty uchwał proponowane do przyjęcia przez Walne Zgromadzenie oraz inne istotne materiały są przedstawiane akcjonariuszom wraz z
uzasadnieniem i opinią Rady Nadzorczej.
5) Przebieg Walnego Zgromadzenia jest protokołowany przez notariusza.
Głosowanie
1) Głosowanie na Walnym Zgromadzeniu jest jawne. Tajne głosowanie zarządza się przy wyborach władz oraz nad wnioskami o odwołanie
organów władz lub likwidatorów Spółki, bądź o pociągnięcie ich do odpowiedzialności, jak również w sprawach osobowych. Dodatkowo tajne
głosowanie zarządza się na żądanie choćby jednego akcjonariusza lub jego reprezentanta.
2) Walne Zgromadzenie może dokonać wyboru 3-osobowej komisji skrutacyjnej, do której obowiązków należy czuwanie nad prawidłowym
przebiegiem każdego głosowania, nadzorowanie obsługi komputerowej (w wypadku głosowania z wykorzystaniem techniki elektronicznej) oraz
sprawdzanie i ogłaszanie wyników.
3) Jedna akcja daje na Walnym Zgromadzeniu prawo jednego głosu. W przypadku akcji uprzywilejowanej serii B jedna akcja daje na WZ prawo
pięciu głosów.
4) Przewodniczący ogłasza wyniki głosowania, które następnie wnoszone są do protokołu obrad.
W roku finansowym 2021/22 Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbyło się 29 czerwca 2021.
Opis zasad zmiany naszego statutu
Zmiana Statutu LPP wymaga w pierwszej kolejności inicjatywy akcjonariusza bądź innych organów Spółki. Mogą oni wnieść o zwołanie Walnego
Zgromadzenia bądź uzupełnienie porządku obrad o głosowanie na zmianą Statutu. Projekt uchwały obejmującej zmianę Statutu wymaga
uzyskania odpowiedniej większości podczas głosowania podczas Walnego Zgromadzenia. W przypadku podjęcia uchwały Zarząd Spółki jest
zobowiązany do złożenia wniosku do sądu rejestrowego o wpis zmiany. Zmiana Statutu staje się skuteczna z momentem wpisu do rejestru.
Opis polityki
różnorodności
stosowanej do organów administracyjnych, zarządzających i nadzorujących LPP w
odniesieniu do aspektów takich jak wiek, płeć lub wykształcenie i doświadczenie
zawodowe, cele tej polityki, sposób jej realizacji oraz skutki w danym okresie
sprawozdawczym
43
W skład Zarządu LPP wchodzi pięcioro mężczyzn: dwóch w przedziale wiekowym 30-50 lat oraz trzech w wieku powyżej 50. roku życia. Radę
Nadzorczą stanowi czterech mężczyzn i jedna kobieta. Dwie osoby reprezentują przedział wiekowy 30-50 lat, trzy osoby są w wieku powyżej 50.
roku życia.
Członkowie Zarządu i RN LPP charakteryzują się również różnorodnością w odniesieniu do wykształcenia tj. od wykształcenia technicznego,
informatycznego po finansowe, ekonomiczne i prawnicze. Posiadają również różnorodne doświadczenie zawodowe, zarówno pod względem
branży, w której działa nasza Grupa jak i rodzajów instytucji, w których wcześniej je zdobywali.
Nasza Spółka ma świadomość wagi i konieczności zapewnienia różnorodności w zakresie płci, kierunku wykształcenia, wieku i doświadczenia a
także innych wskaźników różnorodności nie tylko na poziomie organów zarządzających i nadzorujących Spółki Matki, ale też do organów na
poziomie podmiotów zależnych (spółek córek) oraz na poziomie wszystkich pracowników naszej Grupy.
Jesteśmy organizacją, która promuje różnorodność, czego dowodzimy w naszych codziennych praktykach, zakazując dyskryminacji pracowników
i aktywnie działając na rzecz różnorodności.
Aby podkreślić nasze zaangażowanie w propagowanie i rozwijanie różnorodności w firmie w 2019 zostaliśmy sygnatariuszem Karty
Różnorodności, w ten sposób oficjalnie zobowiązaliśmy się do wprowadzenia zakazu dyskryminacji, aktywnego działania na rzecz różnorodności
i włączania w nie naszych pracowników, a także partnerów biznesowych.
Karta Różnorodności jest inicjatywą międzynarodową, wprowadzoną w krajach Unii Europejskiej. Jej sygnatariusze podkreślają wagę równego
traktowania ze względu m.in. na: płeć, wiek, stan zdrowia, narodowość i pochodzenie etniczne, wyznanie, przekonania polityczne, orientację
psychoseksualną, tożsamość płciową, status rodzinny oraz inne przesłanki, które mogłyby skutkować zachowaniami dyskryminacyjnymi. Firmy
zobowiązują się do tworzenia atmosfery zapewniającej szacunek dla różnorodności, wprowadzenia rozwiązań wspierających równe
traktowanie, wdrożenia polityki równego traktowania, monitoringu antymobbingowego i antydyskryminacyjnego, dialogu z pracownikami oraz
corocznego raportowania podjętych działań.
W roku finansowym 2021/22 Spółka rozpoczęła prace nad stworzeniem dokumentu:
Polityka Grupy LPP dotycząca zarządzania różnorodnością,
równego traktowania i budowania kultury włączenia
. Polityka będzie zobowiązaniem do przestrzegania praw człowieka wszystkich osób
świadczących pracę na rzecz LPP oraz jasną deklaracją sprzeciwu wobec jakiegokolwiek przejawu naruszania praw człowieka, w tym m.in.
dyskryminacji ze względu na jakiekolwiek przesłanki. Dokument będzie wskazywał najważniejsze kierunki rozwoju organizacji w obszarze
zarządzania różnorodnością i obejmie wszystkie polskie i zagraniczne spółki zależne LPP, wchodzące w skład Grupy LPP.
Zatrudniamy osoby niepełnosprawne (325 osób w całej GK). O ile w samych salonach sprzedaży liczba zatrudnionych z niepełnosprawnościami
jest niska ze względu na specyfikę pracy, intensywnie współpracujemy z gronem telepracowników, rozwijając nasz projekt aktywizacji osób
niepełnosprawnych wspierających nas w procesach HRowych czy działaniach związanych z BHP.
Od dwóch lat dokonujemy również analizy luki płacowej w naszej organizacji, czyli różnicy między wynagrodzeniami mężczyzn i kobiet. W
2021/22 wyniosła ona 4% na niekorzyść kobiet. Jednocześnie stale dbamy o rozwój zawodowy kobiet - 62% stanowisk kierowniczych i
dyrektorskich w Spółce zajmują kobiety.
Różnorodność jest dla nas cenną wartością, czego potwierdzeniem są sama misja i wartości Spółki, w których kluczowym filarem budowania
przewagi konkurencyjnej jest dbałość o rozwój indywidualnych talentów pracowników oraz traktowaniu pracowników z należytą godnością i
szacunkiem niezależnie od koloru skóry, wyznawanej religii, płci, wieku, narodowości, orientacji seksualnej, obywatelstwa, stanu cywilnego,
poglądów politycznych czy niepełnosprawności.
Informacje uzupełniające
Informacje o istotnych postępowaniach toczących się przed sądem, organem właściwym
dla postępowania arbitrażowego lub organem administracji publicznej, dotyczących
zobowiązań oraz wierzytelności LPP lub jednostki zależnej, ze wskazaniem przedmiotu
postępowania, wartości przedmiotu sporu, daty wszczęcia postępowania, stron
postępowania i stanowiska LPP
W roku finansowym 2021/22 nie toczyły się istotne postępowania przed sądem, organem właściwym dla postępowania arbitrażowego lub
organem administracji publicznej, dotyczących zobowiązań oraz wierzytelności LPP lub jednostki zależnej.
Informacje o ważniejszych osiągnięciach w dziedzinie badań i rozwoju (BiR)
44
Wszechobecna cyfryzacja życia dynamicznie zmienia zachowania i oczekiwania dzisiejszych klientów. Rewolucja w branży detalicznej to zmiany
nie tylko w internecie, ale też logistyce, magazynowaniu, sklepach stacjonarnych, a także zmiany w podejściu do ekologii. Przyszłością branży
fashion jest zaangażowanie technologicznie, co pozwoli nie tylko na kreowanie najlepszych doświadczeń zakupowych ale także na podążanie w
kierunku mody zrównoważonej.
Zaangażowanie Grupy od kilku lat w prace rozwojowe nad Fashion Tech, czyli wykorzystaniem nowych technologii w całym łańcuchu wartości,
począwszy od projektowania odzieży, poprzez logistykę, aż po omnichannelową sprzedaż i obsługę posprzedażową klientów, pozwoliło
dostosować się do nowej rzeczywistości w branży. Dzięki decyzji o przyspieszaniu wielu projektów technologicznych, jako Grupa przeszliśmy
transformacja technologiczna stając się firmą nie tylko modową, ale także technologiczną.
W minionym roku finansowym 2021/22 najważniejsze nasze osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju związane były z implementacją
technologii elektronicznych metek (RFID) w pozostałych naszych markach (w poprzednim roku w Reserved), technologią w logistyce,
„zielonymi” rozwiązaniami w budynkach, zastosowaniem algorytmów (sztucznej inteligencji) oraz z wdrożeniem aplikacji mobilnej marki
Reserved.
Technologia RFID w Cropp, Mohito i House
Nowa rzeczywistość handlowa wywołana pandemią Covid-19, była dla naszej Grupy impulsem, który znacząco przyspieszył projekty wspierające
sprzedaż wielokanałową. Wdrożenie systemu RFID, czyli technologii elektronicznych metek w marce Reserved zaprocentowało w okresie
zamknięcia sklepów tradycyjnych i gwałtownych wzrostów sprzedaży internetowej, wspierając efektywność sprzedaży marki w kryzysowym
momencie. Biorąc pod uwagę kluczowe znaczenie tej technologii w procesie integracji kanałów sprzedaży, zdecydowaliśmy o szybszym
wdrożeniu elektronicznych metek w pozostałych markach tj. Cropp, Mohito, i House.
Dzięki technologii RFID, w czasie rzeczywistym możemy śledzi dostępność towaru, co pozwala lepiej kontrolować jego przepływ m.in. między
magazynami a salonami, a w efekcie szybciej i dokładniej odpowiadać na potrzeby klienta.
Pierwsza implementacja RFID w marce Reserved była najszybszym wdrożeniem tej technologii na świecie tj. w ciągu 12 miesięcy
wprowadziliśmy RFID w 270 salonach. Realizacja wdrożenia technologii w pozostałych markach nastąpiła w zaledwie 7 miesięcy w 12 krajach,
oznaczało to roll out rozwiązania dokonany ponad 5 krotnie szybciej w porównaniu do marki Reserved. Ważnym elementem tego projektu była
nowość, jaką są RFID soft tags, czyli tzw. miękkie tagi RFID. Dzięki temu rozwiązaniu technologią objęte zostały również produkty takie jak
biżuteria, perfumy czy inne akcesoria, co pozwoliło zwiększyć dostępność oferty dla zamówień online marki Reserved, a także Cropp, Mohito i
House. Wdrożenie systemu oraz dodatkowe pojawienie się soft tagów zapewniło tym samym 100 proc. widoczność stanów magazynowych w
czasie rzeczywistym.
Potencjał technologii RFID w pełni wpisuje się w potrzeby dynamicznego rozwoju wielokanałowego modelu sprzedaży naszej Grupy.
Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy logistyczne
Wdrożenie przez naszą Grupę kolejnych rozwiązań służących zwiększeniu efektywności w magazynie na Słowacji, było podyktowane
dynamicznym wzrostem wolumenu zamówień online w regionie Europy Środkowej (obiekt zapewnia obsługę klientów sklepów internetowych
nie tylko na Słowacji, ale także w Niemczech, Czechach, Chorwacji oraz na Węgrzech i w Słowenii).
W obiekcie zainstalowany został wielopoziomowy pocket sorter oraz system przenośników, które razem wspomagają proces kompletacji
zamówień internetowych. Całość uzupełnia tzw. posisorter czyli sorter wysyłkowy, automatycznie przydzielający skompletowane paczki do
odpowiedniego zjazdu stosownie do ich charakterystyki, kraju przeznaczenia oraz firmy kurierskiej, która ma je odebrać. Nowy system znacznie
przyspieszył obsługę wysyłek e-commerce. Stanowi też wsparcie w realizacji dostaw w trybie następnego dnia roboczego, które nasza Spółka
oferuje swoim klientom w regionie Europy Środkowej.
Dzięki wdrożeniu zaawansowanej automatyki magazynowej mogliśmy zwiększyć wydajność obiektu (aż 8 tys. sztuk odzieży na godzinę), ułatwić
pracę, wspierać procesy podejmowania decyzji i eliminować błędy wynikające z manualnego sortowania towaru, a w efekcie optymalizować
proces dostawy zamówionego towaru do klientów, co istotnie zwiększyło konkurencyjność naszej oferty na rynkach Europy Środkowej.
Dzięki zastosowanej automatyce słowackie Fulfillment Center jest w stanie przygotować dla klientów ponad 4 tys. paczek na godzinę.
Pocket sorter dostarcza znacznych korzyści także przy obsłudze zwrotu towarów, które mogą zostać automatycznie i w szybkim tempie
przekazane do ponownej wysyłki lub zmagazynowania. W ten sposób może być przechowywanych nawet 25 tys. sztuk odzieży, co dodatkowo
optymalizuje wykorzystanie przestrzeni magazynowej w obiekcie.
W ramach projektu Control Tower – innowacyjnej platformy usprawniającej zarządzanie łańcuchem dostaw, nasza Spółka wdrożyła proces
standaryzacji kartonów. Wyeliminowaliśmy przewóz nie w pełni zapakowanych kartonów, co przełożyło się na optymalizację powierzchni
ładunkowej zarówno na etapie transportu jak i zarządzania przestrzenią magazynową. Dzięki standaryzacji opakowań prowadzonej wśród
dostawców projekt pozwolił na odzyskiwanie i ponowne użycie kartonów importowych, pochodzących od producentów, a trafiających do
naszego centrum dystrybucyjnego, poprzez dawanie im drugiego życia w procesie dystrybucji towaru do sieci naszych salonów. W ciągu pół
roku od wprowadzenia rozwiązania nasza Grupa odzyskała w ten sposób blisko 900 tys. kartonów, tym samym ratując przed wycinką 17 tys.
drzew. Standaryzacja to także bardziej efektywne wykorzystanie przestrzeni w transporcie drogowym, które z kolei przyczynia się do
oszczędności w zakresie zużycia paliwa, minimalizując wpływ na środowisko naturalne.
Rozwiązania technologiczne w budynkach
Szereg rozwiązań technologicznych w roku finansowym zostało również implementowanych w naszych inwestycjach budowlanych tj. Centrum
Dystrybucyjnym w Brześciu Kujawskim (drugim pod względem wielkości, własnym obiekcie logistycznym) oraz budynku biurowym w Gdańsku,
oddanych do użytku w minionym roku.
W magazynie zastosowano takie technologiczne „zielone” rozwiązania jak: 4 000 paneli fotowoltaicznych na dachu budynku, odzysk tzw. szarej
wody na potrzeby obsługi pomieszczeń sanitarnych, system rekuperacji w pomieszczeniach biurowych, umożliwiający odzysk nawet do 95 proc.
ciepła oraz system BMS (Building Management System), który pozwoli na integrację automatyki, elementów monitoringu pracy urządzeń i
zużycia energii, a także instalacji technicznych obiektu. Zainstalowano świetliki na dachu i system progresywnego oświetlenia LED dopasowujący
45
jego natężenie do warunków pogodowych i pory dnia. Wszystkie te technologiczne rozwiązania również będą miały wpływ na oszczędności w
zakresie wykorzystania zasobów naturalnych.
Natomiast w oddanym do użytku pracowników LPP nowym budynku biurowym w Gdańsku (będącym częścią kompleksu LPP Fashion Lab)
zastosowano zielone technologie w oświetleniu tj. energooszczędne lampy LED z czujnikami natężenia, które dopasowując ilość światła do
zewnętrznych warunków atmosferycznych decydują o optymalnym doświetleniu pomieszczeń, jednocześnie ograniczając zużycie energii. Dzięki
technologii instalacji szarej wody, do spłukiwania toalet w budynku wykorzystywana jest deszczówka. Wprowadzono także specjalne zbiorniki
do gromadzenia wody opadowej na potrzeby podlewania nią terenów zielonych. Ponadto zastosowano technologię stropów chłodzących,
obecnych na 80% powierzchni użytkowej budynku, które są alternatywą dla standardowej klimatyzacji. Do zarządzania automatyką budynku
wykorzystano nowoczesny system BMS (ang. Building Management System), który w sposób zintegrowany steruje energią, ogrzewaniem,
wentylacją i klimatyzacją.
Badania nad algorytmami – maszynowe liczenie
W dobie cyfrowej coraz większe znaczenie zyskuje data science, czyli nauka oparta na danych. Łączy ona wiedzę specjalistyczną z dziedziny IT,
matematyki i statystyki, pomagając zrozumieć dane i podejmować na ich podstawie lepsze decyzje biznesowe.
Ze względu na intensywny rozwój najnowocześniejszych rozwiązań, ze szczególnym uwzględnieniem know-how w zakresie data science w
kwietniu 2021 Spółka wyodrębniła ze swoich struktur grupę ekspertów i specjalistów odpowiedzialnych za technologie tworząc spółkę Silky
Coders - dziś liczącą już blisko 600 wysokiej klasy specjalistów. Obecnie dostarczają oni innowacje wykorzystywane przez pracowników Grupy
oraz rozwiązania cyfrowe ułatwiające dokonywanie zakupów milionom klientów LPP.
Jednym z rozwiązań opartych na algorytmach uczenia maszynowego, które zostało zaprojektowane i wdrożone z sukcesem przez Silky Coders,
jest system do zarządzania towarem. Prognozuje on zapotrzebowanie na produkty w salonach i magazynach e-commerce, co pozwala na
poprawne zaplanowanie liczby sztuk, które należy wysłać do każdej lokalizacji, aby z jak największym prawdopodobieństwem zaspokoić przyszłe
zapotrzebowanie, a jednocześnie nie spowodować przetowarowania.
Osiągnięciem Silky Codres w zakresie BiR było również opracowanie algorytmów wyznaczających interwały czasowe, w których kolejne partie
towaru powinny docierać do magazynu centralnego (zanim produkty trafią do salonów, zostają zamówione i dostarczone do Centrum
Dystrybucyjnego LPP). Dzięki opracowanym algorytmom Spółka posiada informacje, które pozwalają na utrzymywanie płynności działania
magazynu i przyjmowanie optymalnej ilości towaru, odpowiadającej bieżącemu zapotrzebow aniu.
Kolejnym osiągnieciem specjalistów z Silky Coders w zakresie BiR było wykorzystanie wyników prowadzonych badań na wdrożonej uprzednio
przez Spółkę technologii RFID. Badania dotyczyły określenia stref salonów, w których klienci najchętniej kupują, co jest pomocne w
eksponowaniu całych stylizacji. Wyniki badań pozwalały również na wykrywanie nieprawidłowo umieszczonych towarów. Tego rodzaju badania
nad technologią zapewniają również bezpośrednie korzyści dla klienta tj. przejrzyste, nieprzetowarowane salony, a w efekcie przekładają się
pozytywnie na częstotliwość wizyt klientów w salonach naszych marek.
Silky Coders również pracowało nad technologiami, dzięki którym Spółka nie tylko będzie polepszać customer experience czy wpływać
pozytywnie na efektywność biznesu, ale również minimalizować jego wpływ na środowisko. Dokładniejsze prognozy sprzedaży pozwalają na
lepsze dopasowanie zamówień do popytu i unikanie niepotrzebnej nadprodukcji ubrań a inteligentne algorytmy naszym projektantom
pozwalają zaproponować takie stylizacje jakich szukają klienci.
Informacje na temat prowadzonej polityki w zakresie działalności sponsoringowej,
charytatywnej lub innej o zbliżonym charakterze
Jako Grupa świadomie budujemy odpowiedzialne relacje z otoczeniem. Od prawie 30 lat aktywnie poznajemy potrzeby i oczekiwania
interesariuszy oraz podejmujemy inicjatywy, które na nie odpowiadają. Naszą odpowiedzialność zdefiniowaliśmy w Strategii Zrównoważonego
Rozwoju, a jej część, dotycząca działalności charytatywnej, została przekazana do realizacji utworzonej w 2017 roku Fundacji LPP. Celem
Fundacji LPP jest działalność na rzecz społeczeństwa i środowiska. Zgodnie z naszą strategią szczególnie bliskie są nam projekty nakierowane na
wsparcie osób zagrożonych wykluczeniem społecznym, głównie dzieci i młodzieży, pomoc rzeczową i projekty wspierające najbliższe otoczenie
firmy.
Projekty społeczne i działania Fundacji LPP w 2021/22
Moda na lepszy start
– autorski projekt Fundacji LPP.
Nazwa projektu została stworzona w ramach konkursu skierowanego do podopiecznych fundacji będących beneficjentami programu.
238 uczestników projektu – podopiecznych 3 trójmiejskich fundacji: Fundacji „Rodzinny Gdańsk”, Gdańskiej Fundacji Innowacji Społecznej oraz
Fundacji dla Rodziny „Ogniska Nadziei”;
Cel: Wsparcie dzieci i młodzieży poprzez przekazanie środków finansowych na działania w trzech obszarach:
Zdrowie – terapie sensoryczne, psychologiczne, psychiatryczne, logopedyczne, dietetyk, aparaty ortodontyczne, okulary
Edukacja – korepetycje, kursy zawodowe, szkolenia
Rozwój talentów – sport, rysunek, makijaż, teatr, taniec, florystyka, jeździectwo
Efekty pilotażu:
3 000 godzin zajęć i terapii, w tym zajęcia korekcyjne, terapie psychologiczne i pedagogiczne, ale także leczenie stomatologiczne, ortodontyczne,
dermatologiczne, okulistyczne, endokrynologiczne czy dietetyczne, a także rozwój pasji i talentów: kurs prawa jazdy, malarstwa i rysunku,
zajęcia taneczne i aktorskie oraz sportowe m.in. szermie rki, rugby, piłki nożnej, judo, karate, jazdy konnej czy zajęcia na siłowni.
46
W 2021/22 Fundacja LPP realizowała projekty w 3 kluczowych obszarach:
Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu i działania na rzecz społeczności lokalnej:
- sfinansowała organizację śniadania wielkanocnego oraz kolacji wigilijnej dla osób w kryzysie bezdomności w Gdańsku;
- sfinansowała wypoczynek letni dla ponad 250 podopiecznych domów dla dzieci z Pomorza i Małopolski;
- ufundowała 3 mobilne biblioteki w Gdańsku i Krakowie;
- przekazała środki na organizację oraz upominki dla uczestników Ogólnopolskiego Festiwalu Twórczości Teatralno - Muzycznej Osób
Niepełnosprawnych "ALBERTIANA";
- sfinansowała wyprawkę dla 120 przedszkolaków – podopiecznych Fundacji Pomocy Rodzinom i Chorym na Mukowiscydozę MATIO;
- sfinansowała festyn rodzinny oraz zorganizowała warsztaty dla mieszkańców Dolnego Miasta w Gdańsku w ramach akcji Lato na Dolnym z LPP;
- sfinansowała upominki oraz animacje podczas inauguracji odpalania Choinki na Dolnym Mieście, a także sfinansowała koncert kolęd na
Dolnym Mieście;
- przeprowadziła remont oraz sfinansowała doposażenie 2 domów dla dzieci w Malborku;
- sfinansowała remont pokoju oraz zakup mebli dla Centrum Pomocy Dziecku i Poradnictwa Rodzinnego;
- sfinansowała remont pokoju dla rodzica na oddziale chirurgii dziecięcej gdańskiego szpitala „Copernicus”;
- sfinansowała plac zabaw przy Szpitalu Dziecięcym Polanki w Gdańsku;
- przekazała środki na zakup sprzętów sportowych dla podopiecznych gdańskich oraz krakowskich placówek opiekujących się dziećmi;
Ochrona zdrowia:
Fundacja wspierała stałych partnerów – szpitale i hospicja, przekazując im środki na zakup niezbędnych sprzętów medycznych, remonty,
doposażenia placówek, specjalistyczne warsztaty oraz konsultacje.
W ramach projektu realizowanego przez Reserved przekazaliśmy środki na roczne utrzymanie infolinii dla młodzieży zmagającej się z depresją
prowadzonej przez Fundację Itaka.
Jak co roku przekazaliśmy też środki finansowe na pomoc dla naszych pracowników i ich najbliższych zmagających się z przewlekłymi chorobami.
Beneficjentami pomocy byli:
Szpital Dziecięcy Polanki im. Macieja Płażyńskiego w Gdańsku,
Szpital Specjalistyczny w Kościerzynie,
Fundacja Hospicyjna,
Fundacja Hospicjum Pomorze Dzieciom,
Fundacja z Pompą – Pomóż Dzieciom z białaczką,
Fundacja 3Maliny,
Fundacja Dom Hospicyjny w Pruszczu Gdańskim,
Fundacja Wspierania Rozwoju Ja też,
Polskie Towarzystwo Walki z Mukowiscydozą,
Fundacja Anny Dymnej „Mimo Wszystko”,
Fundacja Avalon,
Fundacja Dzieciom „Zdążyć z pomocą”,
Fundacja Sedeka,
Fundacja Itaka.
Ekologia i ochrona środowiska:
Fundacja przekazała środki finansowe na opiekę weterynaryjną i zakup niezbędnych sprzętów dla organizacji opiekujących się zwierzętami,
takich jak:
Stowarzyszenie Paka dla Zwierzaka,
Fundacja Zwierzętom w Potrzebie,
Fundacja Kotangens.
Wolontariat pracowniczy
Pracownicy LPP od lat angażują się w akcje wolontariatu pracowniczego. Są to działania zarówno długofalowe, we współpracy z partnerami
społecznymi, jak i jednorazowe akcje. W 2021/22 pracownicy LPP wzięli udział w kilku cennych dla lokalnych społeczności inicjatywach:
2 Domy dla Dzieci w Malborku – dzięki wsparciu finansowemu od Fundacji LPP i zaangażowaniu zaprzyjaźnionej firmy remontowej w ciągu
zaledwie 10 wakacyjnych dni, zostały odmalowane pomieszczenia w 2 domach dla dzieci, w których następnie wolontariusze z LPP złożyli meble
do 14 pokoi dziecięcych oraz doposażyli je w przytulne dodatki. Dzięki temu mieszkańcy tych domów wrócili z wakacji do całkowicie
odświeżonych i na nowo wyposażonych pokoi, w których mieszkają na co dzień.
Festyn Lato na Dolnym z LPP dla mieszkańców Dolnego Miasta w Gdańsku – w trakcie wakacyjnego festynu wolontariusze z LPP prowadzili
warsztaty kreatywne dla mieszkańców.
Cykliczna inicjatywa na rzecz dziko żyjących kotów Kocie Budki – podczas której są budowane oraz remontowane budki dla kotów na terenie
byłej gdyńskiej stoczni.
Druga edycja akcji Do nasadzenia – w trakcie której sadzony był nowy las na terenach, które ucierpiały podczas nawałnicy w 2017 roku, w
ramach tej edycji nasi wolontariusze wspólnie z innymi posadzili 90 tys. nowych drzew.
Minigranty
47
W ramach konkursu Minigranty (wolontariat pracowniczy) pracownicy LPP mają możliwość zgłaszania własnych projektów, których
beneficjentami są organizacje niosące pomoc osobom potrzebującym lub zwierzętom. W ramach projektu LPP finansuje akcje wolontariackie
swoich pracowników.
W 2021 roku odbyły się dwie edycje konkursu: letnia, w ramach której zrealizowano 3 projekty na łączną kwotę 40 tys. PLN oraz świąteczna – w
ramach której zrealizowano 11 projektów na łączną kwotę 55 tys. PLN, czyli łącznie 95 tys. PLN, które trafiło do społeczności lokalnych.
LPP wsparło podmioty ekonomii społecznej
Kawiarnia Kuźnia
Kawiarnia Kuźnia jest prowadzona przez Fundację Innowacji Społecznej, która w ramach swojej działalności tworzy miejsca pierwszego kontaktu
z pracą dla młodych ludzi z kameralnych placówek opiekuńczo-wychowawczych.
Społeczna kawa, czyli mobilna kawiarnia „Kuźnia” zawitała we wrześniu i grudniu 2021 roku do 5 biur LPP w Gdańsku i Pruszczu Gdańskim, tym
samym Spółka wsparła podmiot ekonomii społecznej, umożliwiając mu sprzedaż produktów wśród pracowników. Pracownicy LPP chętnie
przyłączyli się do projektu i kupili łącznie 1 180 kaw/herbat oraz 1 511 ciast. Część kosztów dofinansowało LPP.
Fundacja Anny Dymnej Mimo Wszystko
W krakowskim biurze zorganizowano kiermasz charytatywny, w trakcie którego pracownicy LPP mogli kupić rękodzieła przygotowane przez
podopiecznych Fundacji Anny Dymnej „Mimo Wszystko”. Zebrane środki zostały przekazane na ośrodek „Dolina Słońca" w podkrakowskich
Radwanowicach.
Dodatkowo pracownicy LPP wzięli udział w akcji „Tyle razem przeszliśmy”, czyli 18 km na 18 urodziny Fundacji. We wrześniu wychodzone i
zgłoszone przez pracowników kilometry (ponad 6,3 tys. km) zostały zamienione na złotówki i dzięki temu Fundacja Anny Dymnej otrzymała aż
50 tys. PLN na organizację zajęć terapeutycznych i rehabilitacyjnych dla podopiecznych Fundacji.
LPP współpracuje ze startupem pozytywnego wpływu (Wo sh Wosh)
LPP dołączyło do wiosennej („Przekaż wiosnę”) i jesiennej („Zbiórka obuwia dla bezdomnych”) zbiórki butów organizowanej przez Wosh Wosh,
zapraszając swoich pracowników do przynoszenia do biur LPP swoich nieużywanych już butów w dobrym stanie. Miejsca zbiórki obuwia
zorganizowano w biurach LPP w Trójmieście, Krakowie i Warszawie.
W ten sposób daliśmy obuwiu drugie życie, przyczyniając się do dbania o planetę i pokazując solidarność z potrzebującymi.
Zebrane buty zostały wysłane do WoshWosh, a następnie po dezynfekcji trafiły m.in. do m.in. do Towarzystwa im. Św. Brata Alberta koło
Gdańskie, Wspólnoty Chleb Życia w Warszawie i Krakowie oraz Stowarzyszenia Opiekuńczo-Resocjalizacyjnego „Prometeusz” w Gdańsku.
Łącznie podczas dwóch zbiórek zebrano ponad 800 par butów.
LPP Team for Kids
W LPP działa sportowa drużyna LPP Team, a w niej sekcje: biegowa, triatlonowa i rowerowa. LPP sponsoruje członków sekcji umożliwiając im
udział w zawodach sportowych czy przekazując odpowiednie stroje sportowe. Pracownicy LPP co roku biorą udział w sportowej akcji
charytatywnej LPP Team for Kids, w ramach której Fundacja LPP zamienia na złotówki kilometry wyjeżdżone i wybiegane w ciągu roku. Za każdy
kilometr przebiegnięty lub przejechany na rowerze firma przekazuje określoną kwotę, którą rozdziela między podopiecznych fundacji z Pomorza
i Małopolski.
W ramach akcji LPP Team for Kids pracownicy LPP w ciągu trzech miesięcy (od lipca do września 2021 r.) przebiegli ponad 8 tys. km oraz
przejechali na rowerze ponad 66 tys. km. Dzięki ogromnej mobilizacji i naprawdę wielkim sercom pracownicy LPP wybiegali i wyjeździli łącznie
49 200 PLN. Zebrana kwota trafiła do Interwencyjnej Placówki Opiekuńczo-Wychowawczej dla dziewcząt z os. Willowego w Krakowie oraz
Fundacji dla Rodziny „Ogniska Nadziei” w Gdańsku, które przeznaczą je na zakup sprzętu sportowego dla swoich podopiecznych.
Forum Inicjowania Rozwoju
Forum Inicjowania Rozwoju to największa na Pomorzu międzysektorowa konferencja organizowana przez Fundację Inicjowania Rozwoju UP
FOUNDATION. Od 5 lat jesteśmy Partnerem Strategicznym Konkursu Grantowego Funduszu Inicjowania Rozwoju, a od 2021 roku również
partnerem konferencji. Fundusz powstał z inicjatywy międzysektorowego partnerstwa dla wzmacniania zrównoważonego rozwoju w
województwie pomorskim. W wyniku konkursu wyłaniane są najlepsze pomorskie inicjatywy międzysektorowe przyczyniające się do realnej
zmiany społeczno-gospodarczej w środowisku, które otrzymują następnie grant umożliwiający ich realizację.
W roku finansowym poza standardowym wsparciem finansowym, Fundacja LPP zrealizowała także inne dodatkowe projekty.
Brześć Kujawski
W ramach działań lokalnych w Brześciu Kujawskim, gdzie powstało nasze nowe Centrum Dystrybucyjne, podjęliśmy współpracę z tamtejszą
gminą i od 2019 roku realizujemy działania na rzecz lokalnych społeczności. Jednym z takich projektów jest „Wyprawka dla pierwszaka” – dzieci
rozpoczynające naukę w szkole podstawowej otrzymują od LPP przybory szkolne oraz upominki. W roku finansowym z takiego wsparcia
skorzystało 124 uczniów. Dodatkowo uczniowie wszystkich szkół podstawowych uczestniczą w programie edukacyjnym „Angielski z LPP”.
LPP
Fundacja LPP
Wartość przekazanych darowizn w raportowanym
roku (PLN)
145 364
1 617 517
Kwota na ochronę zdrowia (PLN)
-
798 533
48
Kwota na projekty proekologiczne (PLN)
-
32 881
Kwota na wsparcie społeczności lokalnej oraz
projektów przeciwdziałających wykluczeniu
społecznemu (PLN)
-
786 103
Liczba wspartych organizacji
13
43
Liczba wolontariuszy zaangażowanych w projekty w
raportowanym roku
-
374
Liczba sztuk odzieży przekazana na cele społeczne
-
123 000
Liczba podmiotów, które otrzymały odzież
-
120
Wpłaty na cele polityczne (potwierdzenie, czy LPP
nadal z zasady nie wspiera działalności politycznej)
(PLN)
-
-
Informacje o zawartych umowach znaczących, w tym umowach zawartych pomiędzy
akcjonariuszami, umowach ubezpieczenia, współpracy
W 2021/22 zawarliśmy:
- umowę o udzielenie ubezpieczeniowych gwarancji zapłaty długu celnego;
- umowę ubezpieczeniową – globalna polisa obejmująca cały majątek GK, w tym nieruchomości, towary, maszyny i urządzenia;
- umowy najmu oraz aneksy do umów zmieniających warunki dotychczasowych umów najmu z właścicielami powierzchni w obiektach
handlowych w Polsce i zagranicą;
- umowy bankowe (w tym aneksy do istniejących umów) z:
- umowy najmu powierzchni magazynowych z:
Spółce znane są też umowy zawarte pomiędzy akcjonariuszami LPP tj. Fundacją Semper Simul, Fundacją Sky i Sky SPV, polegające na transferze i
wymianie akcji uprzywilejowanych na zwykłe na okaziciela pomiędzy tymi podmiotami.
Informacje o zaciągniętych i wypowiedzianych w danym roku obrotowym umowach
dotyczących kredytów i pożyczek, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości
stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje o zaciągniętych kredytach wg stanu na 31.01.2022 roku oraz o terminach ich wymagalności zamieściliśmy w sprawozdaniu
finansowym GK LPP (nota 23) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 25).
49
Informacje o udzielonych i otrzymanych w danym roku obrotowym poręczeniach i
gwarancjach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym z emitentem
Informacje na temat udzielonych i otrzymanych w roku finansowym poręczeniach i gwarancjach (w tym udzielonych podmiotom powiązanym)
zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 28) oraz sprawozdaniu finansowym LPP SA (nota 30).
Informacje o transakcjach zawartych przez emitenta lub jednostkę od niego zależną z
podmiotami powiązanymi na innych warunkach niż rynkowe, wraz z ich kwotami oraz
informacjami określającymi charakter tych transakcji
Wszystkie transakcje zawarte przez LPP z podmiotami powiązanymi w okresie sprawozdawczym zostały zawarte na warunkach rynkowy ch.
Szczegółowe informacje nt. transakcji z podmiotami powiązanymi zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (noty: 29.1) oraz
sprawozdaniu finansowym LPP (noty: 31.1 i 31.2).
Informacje o systemie kontroli programów akcji pracowniczych
W Spółce nie funkcjonuje program akcji pracowniczych.
Informacje na temat firmy audytorskiej dokonującej badań naszych sprawozdań
finansowych
Informacje te zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 36) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 32).
Informacje o udzielonych w danym roku obrotowym pożyczkach, w tym udzielonych
podmiotom powiązanym emitenta, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości
stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje na temat udzielonych pożyczek w roku finansowym zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 17.1) oraz
sprawozdaniu finansowym LPP (nota 19.1).
Różnice pomiędzy wynikami finansowymi wykazanymi w raporcie rocznym a wcześniej
publikowanymi prognozami wyników na dany rok
Nie publikowaliśmy prognoz wyników finansowych.