1
SPRAWOZDANIE
ZARZĄDU
Z DZIAŁALNOŚCI GK LPP SA
Z OŚWIADCZENIEM
O STOSOWANIU
ZASAD ŁADU
KORPORACYJNEGO
ZA 2022/23
(Z UWZGLĘDNIENIEM WYMOGÓW UJAWNIEŃ DLA SPRAWOZDANIA Z DZIAŁALNOŚCI JEDNOSTKI DOMINUJĄCEJ ZA
WW. OKRES)
2
Wprowadzenie
Niniejsze Sprawozdanie Zarządu z działalności Grupy Kapitałowej LPP za 2022/23 zawiera informacje, których zakres został
określony w § 70 - 71 rozporządzenia Ministra Finansów z dnia 29 marca 2018 roku w sprawie informacji bieżących i okresowych
przekazywanych przez emitentów papierów wartościowych […] (Rozporządzenie).
Na podstawie §71 ust. 8 Rozporządzenia w ramach niniejszego sprawozdania zamieszczone zostały również ujawnienia informacji
wymagane dla Sprawozdania z działalności Jednostki Dominującej o którym mowa w §70 ust. 1 pkt 4 Rozporządzenia.
Zarząd LPP SA:
Marek Piechocki
Prezes Zarządu
Przemysław
Lutkiewicz
Wiceprezes Zarządu
Jacek Kujawa
Wiceprezes Zarządu
Sławomir Łoboda
Wiceprezes Zarządu
Marcin Piechocki
Wiceprezes Zarządu
O nas
Kim jesteśmy
LPP to polskie, rodzinne przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, produkcją i dystrybucją odzieży. Posiadamy ponad 30-letnie
doświadczenie w branży odzieżowej. Nasza sieć sprzedaży obejmuje całą Polskę, kraje Europy i Bliski Wschód. Naszym klientom
odwiedzającym salony stacjonarne oraz sklepy online oferujemy odzież, akcesoria i obuwie pięciu naszych marek: Reserved, Cropp,
House, Mohito i Sinsay. Dodatkowo marki: Reserved i Sinsay posiadają w swojej ofercie artykuły do domu i wystroju wnętrz. Każda z
naszych marek posiada odmienną grupę docelową oraz inny charakter. Choć działamy na 39 rynkach, w Polsce powstają koncepcje
marek oraz całość naszych kolekcji, tutaj też zapadają wszystkie strategiczne decyzje. Sercem naszej organizacji jest lokalizacja w
Gdańsku, gdzie zaczęła się nasza historia. Posiadamy też biura w Krakowie, Warszawie, Barcelonie, Szanghaju i Dhace.
3
Nasz zespół liczy łącznie około 30 tysięcy osób w biurach oraz strukturach sprzedaży i dystrybucji w Polsce, krajach Europy i Azji.
Otwartość, różnorodność, odpowiedzialność za wspólny rozwój, a także wzajemny szacunek tworzą unikalną kulturę LPP.
GDAŃSK
Główna siedziba LPP. Tu powstają projekty kolekcji Reserved, Cropp i Sinsay. W Gdańsku Zarząd LPP podejmuje decyzje
najważniejsze dla funkcjonowania i rozwoju firmy, w tym miejscu zlokalizowane są także wszystkie kluczowe departamenty firmy.
KRAKÓW
W Krakowie znajduje się zaplecze projektowe marek House i Mohito, a także dział sprzedaży tych brandów. Pracuje tu również nasz
dział administracyjny obsługujący obie marki.
WARSZAWA
Od 2017 roku w Warszawie działa biuro produktowe marki Reserved. Jego zespół wspiera gdański dział przygotowania produktu
zarówno w tworzeniu regularnych kolekcji jak i przy projektach specjalnych.
BARCELONA
W 2022 roku powstało w Barcelonie nasze biuro projektowe dla marki Sinsay, którego celem jest rozpoznanie gustów klientów na
rynkach morza śródziemnego, wsparcie biura produktowego w Gdańsku w projektowaniu damskich kolekcji online,
a także pozyskanie talentów kluczowych dla branży modowej (projektantów, kupców). Zespół biura tworzą projektanci z Hiszpanii
kierowani przez polską managerkę znającą rynek hiszpański.
SZANGHAJ
Nasze azjatyckie biuro w Szanghaju działa od 1997 roku. Pracownicy placówki odpowiedzialni są m.in. za pozyskiwanie dostawców,
wsparcie poszczególnych etapów produkcji, a także kontrolę jakości. Ważnym zadaniem biura jest także weryfikacja przestrzegania
zapisów Code of Conduct w zakresie przestrzegania zasad bezpieczeństwa oraz praw pracowniczych przez naszych dostawców.
DHAKA
W 2015 roku uruchomiliśmy nasze biuro przedstawicielskie LPP w stolicy Bangladeszu – Dhace. Osoby tam zatrudnione są
odpowiedzialne za koordynację i nadzór produkcji naszych kolekcji w tamtejszych fabrykach. Ważnym zadaniem naszych
pracowników jest także audyt zakładów produkcyjnych, z którymi współpracujemy, pod kątem odpowiednich warunków pracy i
przestrzegania praw człowieka.
W każdym kraju, w którym posiadamy sieć sprzedaży (sklepy stacjonarne naszych marek) funkcjonuje lokalna komórka
przedstawicielska LPP. Na czele zagranicznych spółek LPP stoją najlepsi specjaliści branży fashion, którzy z sukcesem zarządzają
naszym biznesem w swoich krajach.
Posiadamy też sieć dystrybucji obsługującą sklepy stacjonarne (Centra Dystrybucyjne) oraz internetowe (Fulfillment Centers)
zlokalizowaną zarówno w Polsce jak i zagranicą.
4
Jak działamy jako Grupa Kapitałowa
W skład Grupy Kapitałowej LPP wchodzi spółka dominująca oraz 8 spółek krajowych z siedzibą w Polsce i 26 spółek zagranicznych.
Spółki zagraniczne są w większości podmiotami zajmującymi się dystrybucją produktów naszych marek poza granicami Polski.
Natomiast spółki polskie zajmują się: obsługą salonów na terenie Polski (LPP Retail Sp. z o.o), sprzedażą odzieży promocyjnej
(Printable Sp. z o.o.), obsługą logistyki (LPP Logistics Sp. z o.o.), pracami budowlanymi związanymi z centrami logistycznymi (Veviera
Investments Sp. z o.o.), zarządzaniem projektami informatycznymi dla GK (Silky Coders Sp. z o.o. i Dock IT Sp. z o.o.) oraz
działalnością w zakresie wynajmu nieruchomości w Polsce, gdzie zlokalizowane są sklepy naszych marek (DP&SL Sp. z o.o., IL&DL Sp.
z o.o.).
W okresie sprawozdawczym miały miejsca zmiany w strukturze Grupy, polegające na:
sprzedaży spółki rosyjskiej Re Trading OOO kontrahentowi zewnętrznemu, zamknięciu jednej z dwóch spółek słoweńskich
Reserved Fashion BIS Modne Znamke DOO, likwidacji spółki IPMS Management Services FZE z siedzibą w ZEA oraz utworzeniu
czterech nowych spółek zagranicznych: włoskiej LPP Italy SRL z siedzibą w Mediolanie, albańskiej LPP Albania LTD z siedzibą w
Tiranie, hiszpańskiej LPP Clothing Retail Spain S.L. z siedzibą w Madrycie i greckiej LPP Greece Single Member Private Company z
siedzibą w Atenach. Nowo powstałe spółki zostały utworzone w związku z ekspansją działalności Grupy w tych
krajach.
Dodatkowo, zmiany w strukturze GK LPP w roku finansowym dotyczyły sprzedaży podmiotowi zewnętrznemu 50% udziałów w
spółce Veviera Investments Sp. z o.o..
Skonsolidowane sprawozdanie finansowe GK, za okres od 1 lutego 2022 do 31 stycznia 2023, obejmuje wyniki jednostkowe LPP SA,
wyniki zagranicznych spółek zależnych i sześciu polskich spółek zależnych. Ze względu na nieistotność danych konsolidacja nie
obejmuje pozostałych dwóch polskich spółek zależnych (prowadzących działalność w zakresie wynajmu nieruchomości w Polsce).
Jednocześnie ze względu na sprzedaż spółki rosyjskiej Re Trading OOO wyniki Grupy zostały przedstawione jako działalność
kontynuowana a spółka rosyjska jako działalność zaniechana. Dodatkowo okres porównawczy został przekształcony poprzez
wyeliminowanie działalności zaniechanej.
Struktura Grupy Kapitałowej LPP SA
Spółki zależne wchodzące w skład naszej Grupy:
Lp.
Nazwa spółki
Siedziba
Udział w kapitale
1.
LPP Retail Sp. zo.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
2.
DP&SL Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
3.
IL&DL Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
4.
LPP Printable Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
5.
LPP Logistics Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
6.
Dock IT Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
7.
Silky Coders Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
100,0%
LPP SA
jednostka
dominująca
26 zależnych
spółek zagranicznych
8 zależnych
spółek krajowych
5
8.
Veviera Investments Sp. z o.o.
Gdańsk, Polska
50,0%
9.
LPP Czech Republik SRO
Praga, Czechy
100,0%
10.
LPP Slovakia SRO
Bańska Bystrzyca, Słowacja
100,0%
11.
LPP Hungary KFT
Budapeszt, Węgry
100,0%
12.
LPP Lithuania UAB
Wilno, Litwa
100,0%
13.
LPP Latvia LTD
Ryga, Łotwa
100,0%
14.
LPP Estonia OU
Tallin, Estonia
100,0%
15.
LLC Re Development
Moskwa, Rosja
100,0%
16.
LPP Ukraina AT
Przemyślany, Ukraina
100,0%
17.
OOO LPP BLR
Mińsk, Białoruś
100,0%
18.
LPP Kazakhstan LLP
Almaty, Kazachstan
100,0%
19.
LPP Bulgaria EOOD
Sofia, Bułgaria
100,0%
20.
LPP Fashion Bulgaria EOOD
Sofia, Bułgaria
100,0%
21.
LPP Romania Fashion SRL
Bukareszt, Rumunia
100,0%
22.
LPP Croatia DOO
Zagrzeb, Chorwacja
100,0%
23.
LPP Reserved DOO Beograd
Belgrad, Serbia
100,0%
24.
Reserved Fashion, Modne Znamke DOO
Lublana, Słowenia
100,0%
25.
LPP BH DOO
Banja Luka, Bośnia i Hercegowina
100,0%
26.
LPP Macedonia DOOEL
Skopje, Macedonia
100,0%
27.
LPP Albania LTD
Tirana, Albania
100,0%
28.
LPP Greece Single Member Private Company
Ateny, Grecja
100,0%
29.
LPP Deutschland GmbH
Hamburg, Niemcy
100,0%
30.
LPP Reserved UK LTD
Altrincham, Wielka Brytania
100,0%
31.
LPP Finland LTD
Helsinki, Finlandia
100,0%
32.
LPP Italy SRL
Mediolan, Włochy
100,0%
33.
LPP Clothing Retail Spain, S.L.
Madryt, Hiszpania
100,0%
34.
P&L Marketing&Advertising Agency SAL
Bejrut, Liban
97,3%
Nasze portfolio
Posiadamy pięć rozpoznawalnych marek: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Każda z nich kierowana jest do innej grupy
klientów, reprezentujących odmienny styl życia, mających inny sposób na wyrażenie siebie i inne potrzeby.
Udział procentowy w sprzedaży
Reserved
35,1%
Cropp
8,5%
House
8,1%
Mohito
8,3%
Sinsay
38,7%
Pozostałe
1,3%
Razem
100,0%
6
Reserved to odpowiedź na potrzeby klientów poszukujących wielkomiejskiego szyku w ponadczasowym wydaniu. Kolekcje
największej polskiej marki modowej są interpretacją wiodących światowych trendów, tworzone z uwagą na dynamicznie rozwijające
się potrzeby jej odbiorców. Autorskie, limitowane linie to z kolei zaproszenie do odważniejszych modowych poszukiwań i
eksperymentów, które pozwalają na jeszcze lepsze wyrażanie siebie. Reserved jako lider w Europie Środkowo-Wschodniej pozostaje
marką pierwszego wyboru dla osób poszukujących funkcjonalnych i modnych stylizacji, idealnych nie tylko na co dzień, ale i okazje,
które wymagają specjalnej oprawy.
Podstawowe dane o marce za 2022/23:
Rok powstania marki: 1998
Strona internetowa:
www.reserved.com
Siedziba centrum projektowego: Gdańsk, Warszawa
Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 5 598 mln PLN, wzrost 22,4% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 352
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
25 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja,
Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia, Egipt, Zjednoczone Emiraty
Arabskie, Kuwejt, Katar, Izrael
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
34 rynki: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Niemcy,
Wielka Brytania, Finlandia, Portugalia, Hiszpania, Irlandia, Holandia, Belgia, Luksemburg, Francja, Grecja, Włochy, Austria, Szwecja,
Dania, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska, Izrael, Kuwejt, Katar, Liban
Cropp to streetwear dla wszystkich tych, którzy nie boją się być sobą. Inspirując się światem muzyki, sztuki i sportu, marka tworzy
wyraziste ubrania, buty i dodatki dla kobiet i mężczyzn. Cropp jest taki, jak jego klienci – odważny, bezkompromisowy i w 100%
autentyczny. To społeczność ludzi z pasją, którzy poprzez ubranie chcą wyrazić siebie. Marka czerpie ze swojej prawie
dwudziestoletniej historii, kreatywnie łącząc uliczny styl, nowoczesne inspiracje i lokalną tożsamość.
Podstawowe dane o marce za 2022/23:
Rok powstania marki: 2004
Strona internetowa:
www.cropp.com
Siedziba centrum projektowego: Gdańsk
Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 1 357 mln PLN, wzrost 23,0% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 325
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja,
Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Finlandia
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
17 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia,
Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja
7
House to marka dla młodych osób, które poprzez swoje stylówki pokazują, kim są i co czują. Brand proponuje kolekcje będące
połączeniem najnowszych trendów i casualu. Inspiruje – do odwagi, zabawy lookiem, kreowania wizerunku. House słucha swoich
odbiorców, obserwuje ich styl życia. Dzięki temu tworzy ofertę dla niej i dla niego pozwalającą na to, co najważniejsze – wyrażanie
siebie.
Podstawowe dane o marce za 2022/23:
Rok powstania marki: 2001
Strona internetowa:
www.housebrand.com
Siedziba centrum projektowego: Kraków
Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 1 288 mln PLN, wzrost 22,3% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 331
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Białoruś, Kazachstan, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja,
Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Finlandia
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
17 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia,
Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja
MOHITO to propozycja dla wielbicielek mody, ceniących niebanalną elegancję. Marka uważnie śledzi światowe trendy, zachowując
równowagę pomiędzy modowymi inspiracjami a wygodą i funkcjonalnością, szczególnie poszukiwaną w obecnych czasach. W sklepie
odnaleźć można klasyczne i nowoczesne kroje, bogatą gamę kolorów oraz wzorów.
Podstawowe dane o marce za 2022/23:
Rok powstania marki: 2008
Strona internetowa:
www.mohito.com
Siedziba centrum projektowego: Kraków
Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 1 315 mln PLN, wzrost 37,3% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 217
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Kazachstan, Białoruś, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja,
Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Finlandia
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
18 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia,
Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja, Zjednoczone Emiraty Arabskie
Sinsay oferuje swoim klientom najnowsze trendy w atrakcyjnych cenach. W asortymencie marki znajdują się produkty dla całej
rodziny. Różnorodne kolekcje to codziennie źródło inspiracji nie tylko dla nastolatek i młodych kobiet, ale także mam, dzieci oraz
mężczyzn preferujących niezobowiązujący miejski styl. Wachlarz produktów Sinsay uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz,
akcesoria dla zwierząt oraz linia kosmetyków do makijażu i pielęgnacji.
Podstawowe dane o marce za 2022/23:
Rok powstania marki: 2013
Strona internetowa: www.sinsay.com
8
Siedziba centrum projektowego: Gdańsk, Barcelona
Przychody za 2022/23 i zmiana % r/r: 6 162 mln PLN, wzrost 72,2% r/r
Liczba salonów (stan na 31.01.2023): 737
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach stacjonarnych:
20 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Kazachstan, Białoruś, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja,
Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Grecja, Finlandia, Włochy
Liczba rynków i kraje, w których marka jest dostępna w sklepach online:
17 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Bułgaria, Rumunia, Chorwacja, Serbia, Słowenia,
Niemcy, Włochy, Hiszpania, Grecja
Nasz model biznesowy
Nasz model biznesowy definiujemy w 4 krokach:
Krok 1: Projektowanie
3 biura projektowe w Polsce (Gdańsk, Kraków, Warszawa) i 1 biuro za granicą (Barcelona)
Ponad 300 projektantów, 5 zróżnicowanych marek
Nasi projektanci śledzą pokazy w światowych stolicach mody i na bieżąco obserwują modę ulicy oraz mediów społecznościowych. Na
tej podstawie powstają oryginalne kolekcje, które w sposób kreatywny łączą trendy na dany sezon (kolory, wzory i fasony) z
potrzebami naszych klientów.
Krok 2: Produkcja
Ponad 1 200 dostawców z Azji i Europy
2 biura przedstawicielskie w Azji (Szanghaj, Dhaka) wspomagające proces produkcji
Ok. 7% kolekcji naszych wszystkich marek produkowanych w bliskim sąsiedztwie a ok. 93% w Azji
Nie posiadamy własnych zakładów produkcyjnych.
Nasze kolekcje szyte są przez zewnętrzne podmioty. Współpracujemy ze starannie dobranymi zakładami produkcyjnymi w Azji i
Europie, które przygotowują poszczególne modele kolekcji wg. specjalizacji. Dbamy o zrównoważony rozwój w łańcuchu dostaw.
Nasi dostawcy przechodzą audyty i szkolenia w zakresie przestrzegania praw człowieka i praw pracowniczych. Zwracamy uwagę na
oddziaływanie środowiskowe dostawców. W Azji działamy poprzez nasze biura przedstawicielskie.
Krok 3: Wysyłka i logistyka
459 tys. m2 łącznej powierzchni magazynowej
Centra dystrybucyjne w Polsce i na świecie (Rumunia, Słowacja)
Ponad 44 mln zamówień zrealizowanych w e-commerce w roku obrotowym
Procentowy udział poszczególnych gałęzi transportu w 2022/23:
w imporcie
morski – 96,0%
drogowy – 4,0%
w eksporcie
wysyłka do salonów:
9
transport drogowy – 99,0%
transport morski – 1,0%
wysyłka e-commerce:
transport drogowy – 100,0%
Obecnie dla klientów w procesie zakupowym obok udanej kolekcji duże znaczenie odgrywa jakość obsługi logistycznej. To sprawia, że
systematycznie rozwijamy naszą sieć dystrybucji. W Pruszczu Gdańskim działa jedno z najnowocześniejszych centrów
dystrybucyjnych w tej części Europy, a kolejne nasze powierzchnie magazynowe zostały zlokalizowane w Strykowie (centralna
Polska), Brześciu Kujawskim i na Podkarpaciu oraz poza granicami Polski: w Rumunii (Bukareszt) i na Słowacji (Bratysława).
Inwestujemy także w nowe technologie, które usprawniają cały proces dystrybucji produktów do salonów sprzedaży i w kanale e-
commerce.
Krok 4: Sprzedaż
Dostępność naszych kolekcji (sklepy stacjonarne i online) w 39 krajach na 3 kontynentach
1 962 salony o łącznej powierzchni 1 673,4 tys. m2 w 27 krajach
Sprzedaż online w 34 krajach
Około 430 mln sztuk odzieży i akcesoriów sprzedanych rocznie
W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu
detalicznym, stawiamy na omnichannel. Zakładamy holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz
internetowego, oferując produkty naszych marek w stale rozwijanej sieci salonów sprzedaży oraz w sklepach online. Jednocześnie
dbamy o najwyższą jakość obsługi wprowadzając nowoczesne rozwiązania z obszaru Fashion Tech.
Nasi dostawcy
Nie posiadamy własnych fabryk, a szycie zaprojektowanych kolekcji zlecamy firmom zewnętrznym. Jest to model bardzo popularny w
branży odzieżowej. Dzięki temu poszczególne elementy naszych kolekcji są produkowane w fabrykach specjalizujących się w
konkretnych typach odzieży.
Firmy produkujące dla nas zlokalizowane są zarówno w Polsce jak i w Europie oraz Azji.
W 2022/23 u żadnego pojedynczego dostawcy wartość zakupionych towarów nie przekroczyła wielkości 5% całości zakupów.
Najwięcej zamówień pochodziło z Bangladeszu 37,9%, Chin 28,8%, Mjanma 14,9%, Turcji 6,0%, Indii 4,3%, Pakistanu 4,2%,
Kambodży 3,1%. Nasze zamówienia w Polsce w 2022/23 stanowiły 0,5%.
Udział procentowy zakupów na poszczególnych rynkach w 2022/23
Kraj
Udział zakupów [%]
Bangladesz
37,9%
Chiny
28,8%
Majanma
14,9%
Turcja
6,0%
Indie
4,3%
Pakistan
4,2%
Kambodża
3,1%
Polska
0,5%
Pozostałe kraje
0,2%
10
Nasi odbiorcy
Finalnymi odbiorcami naszych produktów zarówno w sklepach stacjonarnych jak i internetowych są klienci indywidualni preferujący
zakup odzieży w umiarkowanym przedziale cenowym. Każda marka skierowana jest do innej grupy klientów, reprezentujących
odmienny styl, charakter i inne potrzeby.
Natomiast bezpośrednimi odbiorcami LPP SA (spółki matki) są głównie podmioty zależne (spółki zagraniczne) oraz w mniejszym
stopniu jednostki niepowiązane (głównie partnerzy franczyzowi).
Spółki zależne budują sieć salonów naszych poszczególnych marek na swoim terenie i są zaopatrywane w towary handlowe przez
spółkę matkę LPP SA.
Model franczyzowy zaś wynika ze specyfiki niektórych lokalnych rynków i polega na powierzeniu sprzedaży naszych produktów
bardziej doświadczonym na tym obszarze, bo lokalnym partnerom biznesowym. W ramach tego modelu obecnie prowadzimy salony
Reserved w krajach Bliskiego Wschodu (z dwoma partnerami z tego rejonu).
Zatowarowanie salonów przebiega na takich samych zasadach jak salonów własnych, jedynie z uwzględnieniem
różnic klimatycznych i czynników kulturowych – głównie restrykcji religijnych.
Nasza obecność na rynkach
Nasze produkty oferujemy klientom w sklepach stacjonarnych i internetowych, łącznie w 39 krajach na 3 kontynentach.
Sieć sprzedaży stacjonarnej to 1 962 sklepy w 27 krajach o łącznej powierzchni 1 673,4 tys. m2.
Online jesteśmy obecni na 34 rynkach.
Liczba i powierzchnia salonów w podziale na marki na 31.01.2023
Reserved
Cropp
House
Mohito
Sinsay
liczba salonów
352
325
331
217
737
powierzchnia salonów w tys. m2
569,6
153,4
156,4
94,4
699,6
GK LPP NA TLE KONKURENCJI
LPP na tle konkurencji krajowej
Przychody (w mln PLN)
Spółka
2022/23
przychody skonsolidowane
LPP
15 926,5
CCC
9 123,2
VRG
1 274,0
Answear
973,4
Wittchen
405,9
Wojas*
331,5
Esotiq*
238,5
*dane szacunkowe
LPP na tle konkurencji globalnej
Przychody (w mln EUR), za okres 2022 lub porównywalny
Spółka
2022/23
przychody skonsolidowane
11
LVMH
79 184,0
INDITEX
32 569,0
H&M
21 039,3
Associated British Foods
19 940,6
FAST RETAILING
15 794,5
GAP
14 847,1
M&S
12 770,2
Zalando
10 345,0
Pepco Group
4 823,0
ASOS
4 618,2
LPP
3 390,4
Najważniejsze dla nas wydarzenia w 2022/23
Marzec – Kwiecień
Organizacja pomocy dla osób dotkniętych skutkami wojny w Ukrainie przez LPP i Fundację LPP, o łącznej wartości (finansowej oraz
rzeczowej) około 20 mln PLN.
Marzec
LPP uzyskało tytuł najlepszej spółki giełdowej roku 2021 w rankingu redakcji Puls Biznesu oceniającej spółki warszawskiej Giełdy
Papierów Wartościowych oraz tytuł Spółki Roku Indeksu WIG20 w rankingu redakcji Parkiet za bardzo dobre osiągnięcia na
warszawskiej giełdzie, w tym jeden z najwyższych wzrostów akcji i wysoką kapitalizację rynkową w 2021.
Marzec
LPP zakończyło operacyjne czynności konieczne do zamknięcia salonów w Rosji i zamknęło na rynku rosyjskim wszystkie sklepy
swoich marek.
Kwiecień - Maj
Zarząd LPP podjął decyzję sprzedaży partnerowi zewnętrznemu zarejestrowanej w Rosji spółki zależnej RE TRADING OOO,
jednocześnie po 20 latach obecności Grupa zakończyła działalność na terytorium tego kraju.
Maj
Swoją działalność operacyjną rozpoczęło Centrum Dystrybucyjne w Brześciu Kujawskim, obiekt o pojemności składowej do 40 mln
sztuk towaru umożliwiający obsługę do 1 000 salonów sprzedaży jednocześnie.
Maj
LPP rozpoczęło pierwszy etap procesu przygotowania długofalowej strategii klimatycznej Spółki, związany z przystąpieniem do SBTi
(Science Based Targets) naukowej inicjatywy wspierającej biznes w działaniach na rzecz dekarbonizacji.
Sierpień
Rozpoczęcie działalności operacyjnej LPP Logistics – spółki zależnej, odpowiedzialnej za zarządzanie siecią zaopatrzenia i dystrybucji
w całym łańcuchu Grupy, powołanej w odpowiedzi na rosnące znaczenie logistyki w łańcuchu dostaw oraz w odpowiedzi na decyzje
Spółki o rozwoju na kolejnych europejskich kierunkach.
Wrzesień
Otwarcie w Pruszczu Gdańskim magazynu Fulfillment Center o powierzchni liczącej łącznie 64 tys. m2, mieszczącego do 6 mln sztuk
odzieży i akcesoriów, wspierającego dystrybucję zamówień online do klientów Grupy w Polsce, Niemczech, Ukrainie, krajach
bałtyckich oraz we Włoszech i Hiszpanii.
Wrzesień
Rozpoczęcie współpracy z polskim start-upem na rzecz opracowania innowacyjnej technologii produkcji przędzy z odpadów
tekstylnych (naukowej metody pełnego recyklingu zużytych tkanin poliestrowych w oparciu o ideę textile-to-textile).
Październik
Otwarcie w Barcelonie biura projektowego dedykowanego marce Sinsay.
Listopad
12
Uruchomienie sklepów internetowych wszystkich marek w Serbii.
Listopad
Podpisanie umów na 3 nowe lokalizacje salonów Reserved w Wielkiej Brytanii (Londynie) oraz 2 lokalizacje we Włoszech
(Mediolanie).
Grudzień
Otwarcie pierwszego sklepu Sinsay we Włoszech (Marcon).
Listopad
Debiut aplikacji Sinsay i Reserved w Rumunii oraz aplikacji Reserved w Niemczech.
Styczeń
Uruchomienie nowego Fulfillment Center o łącznej powierzchni 69 tys. m2 w Jasionce k. Rzeszowa, nowej inwestycji zwiększającej
wydajność logistyczną Spółki, umożliwiającej składowanie do 7 mln sztuk produktów i zapewniającej obsługę 100 tys. zamówień
dziennie, wspierającej dystrybucję przesyłek e-commerce na rynkach zarówno krajowym jak i zagranicznych.
Styczeń
Dołączenie LPP do sygnatariuszy Międzynarodowego porozumienia Accord Pakistan, działającego na rzecz poprawy bezpieczeństwa
i warunków pracy w zakładach produkujących odzież w Pakistanie, kolejnym po Bangladeszu kraju, w którym wspólna inicjatywa
związków zawodowych reprezentujących pracowników fabryk oraz firm odzieżowych przyczynia się do znacznej poprawy warunków
i bezpieczeństwa pracy.
Styczeń
Podpisanie umowy przez LPP Logistics na najem pierwszego Centrum Dystrybucyjnego zagranicą tj. w Rumunii (50 km
od Bukaresztu), planującego obsłużyć 450 salonów sprzedaży marek odzieżowych Grupy na terenie Rumunii, a także Bułgarii,
Węgier, Chorwacji, Macedonii Północnej, Serbii oraz Grecji, jednocześnie będącego drugim obiektem magazynowym Spółki na rynku
rumuńskim.
Styczeń
Debiut Sinsay na kolejnym rynku europejskim poprzez uruchomienie pierwszego salonu stacjonarnego w Grecji (Heraklionie).
Nasza sytuacja finansowa
i wyniki za 2022/23
Liczba naszych sklepów i powierzchni handlowej
Na koniec 2022/23 roku nasza sieć sklepów stacjonarnych obecna była w 27 krajach i liczyła 1 962 salony o łącznej powierzchni
1 673,4 tys. m2. Poza granicami Polski znajdowały się 944 sklepy (920,8 tys. m2). Ze względu na zakończenie przez Spółkę
działalności w Rosji łączna powierzchnia handlowa i liczba sklepów w porównaniu z 2021/22 zmalała o 11,4% i 282 sklepy.
Jednocześnie na działalności kontynuowanej r/r liczba sklepów wzrosła o 271 a powierzchni o 19,8%. Największy wzrost liczby
salonów i powierzchni osiągnęła marka Sinsay, co było wynikiem najbardziej intensywnego rozwoju tej marki zarówno w kraju jak i za
granicą (w tym na nowych rynkach).
Liczba sklepów
31 stycznia 2023
31 stycznia 2022
Zmiana r/r
Działalność kontynuowana
1 962
1 691
271
352
363
-11
325
304
21
331
300
31
13
217
221
-4
737
501
236
0
2
-2
Działalność zaniechana
0
553
-553
Razem GK LPP
1 962
2 244
-282
Powierzchnia w tys.m2
31 stycznia 2023
31 stycznia 2022
Zmiana r/r (%)
Działalność kontynuowana
1 673,4
1 397,2
19,8%
569,6
583,6
-2,4%
153,4
139,5
9,9%
156,4
138,2
13,2%
94,4
94,3
0,1%
699,6
440,1
59,0%
0,0
1,4
-100,0%
Działalność zaniechana
0,0
491,0
-100,0%
Razem GK LPP
1 673,4
1 888,1
-11,4%
Sprzedaż naszych marek
Przychody Grupy w 2022/23 zostały osiągnięte dzięki sprzedażom pięciu marek uzyskanym z ich sklepów stacjonarnych i
internetowych. Jednocześnie były one wyższe o 40,5% od sprzedaży uzyskanych przez Grupę rok wcześniej na działalności
kontynuowanej (bez uwzględnienia przychodów z Rosji). Wzrosty przychodów osiągnęły wszystkie marki Grupy, a największe
nominalne Sinsay. Marka ta też uzyskała najwyższą dynamikę wzrostu przychodów r/r.
Jednocześnie marki: Sinsay, Reserved i Cropp w 2022/23 wygenerowały więcej przychodów z zagranicy niż z Polski, co świadczy o
ich międzynarodowym charakterze.
Poniżej zaprezentowano sprzedaż poszczególnych marek osiągniętą w obu kanałach tj. sklepach tradycyjnych oraz sklepach
internetowych w 2022/23.
w mln PLN
Sprzedaż
2022/23
Sprzedaż
2021/22
przed przekształceniem
Sprzedaż
2021/22
po przekształceniu
Reserved
5 598
5 386
4 574
Cropp
1 357
1 526
1 103
House
1 288
1 295
1 053
Mohito
1 315
1 144
957
Sinsay
6 162
4 587
3 579
Pozostałe
207
92
72
Razem
15 927
14 030
11 339
Nasza sprzedaż w sklepach porównywalnych
Przychody ze sprzedaży w sklepach porównywalnych LFL (w walutach lokalnych) w 2022/23 wzrosły o 17,0% r/r.
Pozytywne dwucyfrowe LFL w tym okresie osiągnęły wszystkie nasze marki, a najwyższe marka Mohito.
14
Pod względem geograficznym prawie wszystkie kraje odnotowały dodatnie sprzedaże porównywalne a największe Łotwa, Wielka
Brytania i Niemcy.
Sprzedaż internetowa
Jako Grupa w 2022/23 dzięki sprzedaży internetowej osiągnęliśmy 4 392 mln PLN przychodów, tj. 19,3% więcej niż przed rokiem.
Dwucyfrowe wzrosty sprzedaży online to efekt rozwoju w roku finansowym przez Grupę kanału sprzedaży internetowej na nowych
rynkach, działań marketingowych skoncentrowanych głównie na kanale online oraz trendu „convenience” (wygodnych zakupów),
który był nadal widoczny w 2022/23 mimo słabnącej tendencji od szczytu popularności w roku pandemicznym 2020.
Sytuacja ta spowodowała, że przychody internetowe w 2022/23 stanowiły 27,6% sprzedaży naszej Grupy oraz 27,2% przychodów
Polski, wobec odpowiednio 32,5% i 27,8% rok wcześniej.
Około 43% sprzedaży w kanale internetowym w 2022/23 wygenerowane było przez sprzedaż w Polsce.
w mln PLN
Wielkość
2022/23
2021/22
przed przekształceniem
2021/22
po przekształceniu
Sprzedaż w mln PLN
4 391,9
3 961,1
3 681,4
Nasze przychody ze sprzedaży wg regionów
W 2022/23 przychody z Polski stanowiły około 43% przychodów całej naszej Grupy. Oprócz rynku krajowego największe sprzedaże
Grupa osiągnęła w Rumunii, Czechach, Ukrainie i w Niemczech. Jednocześnie wszystkie kraje za wyjątkiem Ukrainy (ze względu na
wybuch wojny w tym kraju) zanotowały w roku finansowym wzrost przychodów r/r, co było wynikiem rozwoju naszej
omnichanellowej sieci sprzedaży wszystkich marek, dodatnich sprzedaży porównywalnych (LFL), udanych kolekcji i ich pozytywnego
przyjęcia przez klientów.
Największy wzrost przychodów miał miejsce w Polsce oraz Europie Południowej. Natomiast w krajach Europy Wschodniej ze
względu na wybuch wojny w Ukrainie, Grupa odnotowała spadek r/r przychodów.
Poniższa tabela pokazuje przychody ze sprzedaży uzyskane z poszczególnych regionów naszej działalności.
Regiony
Region/ kraj (w mln PLN)
2022/23
2021/22
przed przekształceniem
2021/22
po przekształceniu
Polska
6 860
5 513
5 513
Zagranica
9 066
8 517
5 826
Razem
15 927
14 030
11 339
TOP 5 krajów w przychodach
Kraj
Przychody 2022/23 [%]
Polska
43,1%
Rumunia
8,4%
Czechy
6,7%
Ukraina
4,4%
Niemcy
4,2%
15
Sprzedaż na m2
Sprzedaż całościowa na m2 liczona jako sprzedaż Grupy przez średnią pracującą całkowitą powierzchnię podzieloną przez 12, w
2022/23 wzrosła o 14,6% w porównaniu z rokiem ubiegłym (na działalności kontynuowanej).
2022/23
2021/22
przed przekształceniem
2021/22
po przekształceniu
Sprzedaż całościowa m2/m-c w
PLN
869
715
758
Koszty działalności operacyjnej
Na nasze koszty operacyjne składały się koszty sklepów (własnych i franczyzowych w Polsce), koszty dystrybucji oraz koszty ogólne.
Koszty sklepów własnych zawierały koszty czynszów, wynagrodzenia oraz tzw. pozostałe (koszty energii, amortyzacja, zużycie
materiałów i usługi). Koszty dystrybucji to koszty logistyki i e-commerce, a koszty ogólne to koszty marketingu, back-office, działów
sprzedażowych i produktowych - koszty centrali w Gdańsku, biura w Krakowie i Warszawie oraz biur zagranicznych spółek zależnych.
W 2022/23 jako GK odnotowaliśmy wzrost kosztów operacyjnych o 32,5%, wynikający głównie ze względu na wzrost kosztów sieci
sprzedaży tj. sklepów stacjonarnych oraz internetowych. Jednocześnie wskaźnik kosztów do sprzedaży w roku finansowym wyniósł
42,1%.
2022/23
2021/22
2021/22
(MSSF16)
(MSSF16)
przed przekształceniem
(MSSF16)
po przekształceniu
Koszty operacyjne (w mln PLN)
6 702
5 961
5 058
Koszty operacyjne na m2/m-c
368
305
341
Koszty operacyjne/sprzedaż
42,1%
42,5%
44,6%
Inwestycje kapitałowe i wydatki inwestycyjne
Nasze wydatki kapitałowe związane są z:
- budową i modernizacją naszych sklepów stacjonarnych (w Polsce i za granicą),
- budową centrów dystrybucyjnych,
- rozbudową i modernizacją siedzib oraz
- e-commerce, IT.
Łącznie na nasze inwestycje w roku finansowym przeznaczyliśmy 1,2 mld PLN, ich wartość była wyższa r/r na działalności
kontynuowanej o około 21% r/r.
Poniższa tabela przedstawia poniesione wydatki kapitałowe w podziale na kategorie.
w mln PLN
2022/23
2021/22
przed przekształceniem
2021/22
po przekształceniu
Salony
736
912
547
Biura
63
85
85
16
Logistyka
268
275
275
IT & Pozostałe
89
53
53
Razem
1 157
1 325
960
Zapasy
Na nasze zapasy składały się towar w sklepach, towar w magazynach (w tym obsługujących sklepy internetowe) oraz towar w
tranzycie – od producenta do centrum dystrybucyjnego.
W 2022/23 poziom zapasów był niższy o 13,2% w stosunku do roku poprzedniego (nieprzekształconego tj. dane za rok
porównywalny zawierały również zapasy i m2 sklepów rosyjskich). Zmniejszenie poziomu zapasów r/r to pozytywny wynik działań
podejmowanych przez Grupę w ciągu roku.
Jednocześnie poziom zapasów w przeliczeniu na m2 na koniec 2022/23 był o 2,0% niższy w porównaniu do roku wcześniejszego,
co
było efektem kontynuacji poprawy zarządzania towarami i pracy nad przyspieszeniem rotacji.
31 stycznia 2023
31 stycznia 2022
Zmiana r/r (%)
Zapasy (mln PLN)
3 353
3 864
-13,2%
Zapasy na m2 w PLN
2 016
2 057
-2,0%
Majątek (struktura naszych aktywów i pasywów)
Aktywa naszej Grupy składają się z dwóch głównych składników: (1) środków trwałych będących elementami stałymi i wyposażeniem
sklepów, na koniec 2022/23 o wartości 3 336 mln PLN, oraz (2) zapasów towarów handlowych o wartości 3 353 mln PLN, wg stanu
na dzień bilansowy. Wraz z rozwojem naszej sieci sprzedaży i liczby sklepów, wartość majątku trwałego rośnie. Natomiast stan
zapasów handlowych zależy od wielkości powierzchni handlowej, ale także zwiększa się wraz z otwieraniem kolejnych sklepów
internetowych. Równocześnie stale pracujemy nad zmniejszeniem zaangażowania finansowego w zapasy, zmniejszając stan
zatowarowania sklepów, jednocześnie przyspieszając ich rotację, co przekłada się na wzrost efektywności działania.
Nasza Grupa prowadzi konserwatywną politykę zarządzania pasywami utrzymującą bezpieczną strukturę finansowania. Przed
wprowadzeniem MSSF16, celem było utrzymanie ponad 50% udziału kapitałów własnych w pasywach, a po wprowadzeniu tego
standardu powyżej 20%. Na koniec 2022/23 udział kapitałów własnych w pasywach wyniósł 30,8%, przy kapitałach własnych w
wysokości 3 984 mln PLN. Swoją działalność finansujemy również zobowiązaniami wobec dostawców (starając się wydłużać cykl
obrotu zobowiązań) oraz posiłkując się kredytami bankowymi, inwestycyjnymi i obrotowymi. Na koniec 2022/23 stan kredytów
wyniósł 1 344 mln PLN i był wyższy o 665,0 mln PLN od stanu na koniec roku poprzedniego.
Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe GK LPP SA oraz wybrane wskaźniki
(Dane porównywalne wynikające z rachunku zysków i strat zostały przekształcone, dane bilansowe nieprzekształcone.)
w tys. PLN
2022/23
2021/22
przekształcony
Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży
15 926 504
11 338 788
40,5%
Zysk brutto ze sprzedaży
8 130 912
6 490 843
25,3%
Koszty sklepów i dystrybucji
oraz ogólne
6 702 498
5 058 127
32,5%
EBITDA
2 588 862
2 071 524
25,0%
Zysk (strata) operacyjny
1 459 671
1 128 097
29,4%
Zysk (strata) netto
1 093 541
953 522
14,7%
17
Kapitał własny
3 984 377
3 272 097
21,8%
Zobowiązania i rezerwy na
zobowiązania
8 936 663
10 863 151
-17,7%
Zobowiązania długoterminowe,
w tym:
3 722 711
3 983 219
-6,5%
538 126
144 174
273,2%
306 924
294 665
4,2%
Zobowiązania
krótkoterminowe, w tym:
5 213 952
6 879 932
-24,2%
806 087
535 036
50,7%
3 062 220
4 970 841
-38,4%
Aktywa trwałe
7 351 773
7 027 715
4,6%
Aktywa obrotowe, w tym:
5 569 267
7 107 533
-21,6%
Zapasy
3 353 404
3 864 113
-13,2%
Należności z tytułu dostaw i
usług
944 095
246 077
283,7%
Wskaźniki rentowności
2022/23
2021/22
przekształcony
Zmiana r/r (p.p)
Marża zysku brutto na
sprzedaży
51,1%
57,2%
-6,2
Marża zysku operacyjnego
9,2%
9,9%
-0,8
Marża zysku netto (ROS)
7,2%
6,4%
0,8
Rentowność aktywów (ROA)
8,5%
5,9%
2,5
Rentowność kapitałów
własnych (ROE)
31,5%
22,9%
8,7
marża zysku brutto na sprzedaży
marża zysku operacyjnego
marża zysku netto
rentowność aktywów
rentowność kapitałów własnych
ciągu roku
Wskaźniki płynności
2022/23
2021/22
Zmiana r/r (%)
Wskaźnik płynności bieżący
1,1
1,0
3,4%
Wskaźnik płynności szybki
0,4
0,5
-9,9%
Rotacja zapasów (dni)
169
183
-7,7%
Rotacja należności (dni)
14
5
172,8%
Rotacja zobowiązań
handlowych (dni)
193
244
-21,0%
18
wskaźnik płynności bieżący
wskaźnik płynności szybki
krótkoterminowych
wskaźnik rotacji zapasów w dniach
pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji należności w dniach
pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych w dniach
sprzedanych towarów i produktów pomnożony przez liczbę dni danego okresu
Wskaźniki zarządzania majątkiem
2022/23
2021/22
Zmiana r/r (p.p)
Wskaźnik pokrycia majątku
trwałego kapitałem własnym
54,2%
46,6%
7,6
Wskaźnik zadłużenia ogółem
69,2%
76,9%
-7,7
Wskaźnik zadłużenia
krótkoterminowego
40,4%
48,7%
-8,3
Wskaźnik zadłużenia
długoterminowego
28,8%
28,2%
0,6
wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym
wskaźnik zadłużenia ogółem
bilansowej
wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego
wskaźnik zadłużenia długoterminowego
Czynniki i zdarzenia (w tym nietypowe) mające istotny wpływ na naszą działalność i
sprawozdanie finansowe GK, w tym na osiągnięte wyniki
W roku finansowym 2022/23 na wyniki finansowe Grupy istotny wpływ i jednocześnie nietypowy charakter miała sytuacja związana
z wybuchem wojny w Ukrainie oraz zaniechaniem przez Grupę działalności operacyjnej na terenie Rosji.
Wybuch wojny w lutym 2022 spowodował, że sklepy Grupy w Ukrainie zarówno internetowe jak i stacjonarne zostały zamknięte, a
ich ponowna w pełni działalność nie wróciła do poziomu sprzed wojny. Na dzień bilansowy było otwartych 125 salonów ze 159
wszystkich działających przed wybuchem wojny, zaś sklepy internetowe wznowiły sprzedaż, ale z ograniczeniami.
Jednocześnie decyzją Zarządu w marcu Grupa zakończyła sprzedaż swoich produktów na terenie Rosji zamykając wszystkie sklepy
stacjonarne oraz internetowe a w maju mając na uwadze niepewną sytuację oraz brak możliwości przewidzenia losów wojny na
Wschodzie, Spółka podjęła decyzję o sprzedaży rosyjskiej spółki zależnej inwestorowi z Azji. Równolegle Zarząd podjął decyzje o
zwrocie w strategii rozwojowej Grupy tj. skierowanie się przede wszystkim na
umacnianiu pozycji naszych marek na
dotychczasowych rynkach oraz na ekspansję naszej działalności już nie na Wschodzie lecz Południu i Zachodzie Europy.
Oba rynki tj. rosyjski i ukraiński do czasu wybuchu wojny były dla Grupy znaczącymi pod względem przychodów a ograniczenie
sprzedaży na nich wpłynęło na osiągnięte przez Grupę wielkości przychodów w roku finansowym 2022/23. Dodatkowo
uprawomocnienie się w czerwcu transakcji sprzedaży spółki rosyjskiej i jednoczesna utrata kontroli przez LPP nad nią, spowodowała,
że wyniki generowane przez tą spółkę w trakcie okresu rozliczeniowego zostały ujęte jako działalność zaniechana, co również
wpłynęło na wyniki Grupy Kapitałowej - działalności kontynuowanej.
Grupa w roku finansowym 2022/23 osiągnęła przychody w wysokości 15,9 mld PLN, które r/r na działalności kontynuowanej były
wyższe o 40,5%.
Wyższe przychody Grupy zostały osiągnięte dzięki pozytywnym LFL (sprzedaż porównywalna +17,0% r/r), intensywnym otwarciom
nowych sklepów stacjonarnych szczególnie marki Sinsay oraz sprzedażom w kanale internetowym. Największe przychody wśród
marek osiągnęło Sinsay, co wynika z rozwoju jej powierzchni oraz ze wzrostu popularności odzieży z segmentu value-for-money do
którego marka należy. Pozytywny wpływ na wzrost przychodów Grupy ze sprzedaży online, którą Grupa uzyskała w wysokości ponad
4 mld PLN miały działania marketingowego Grupy oraz nadal jeszcze widoczny trend tego kanału sprzedaży.
Brak możliwości sprzedaży w Rosji i ograniczona sprzedaż w Ukrainie (rynkach dla Grupy o stosunkowo wyższych marżach
handlowych) przy zakupionych wcześniej kolekcjach spowodowała konieczność dokonania większych akcji promocyjnych kolekcji
Wiosna/Lato wszystkich marek, co było czynnikiem wpływającym na wynik marży brutto na sprzedaży, który w 2022/23 kształtował
się na poziomie 51,1% tj. o 6,2 p.p. mniej niż rok wcześniej (na działalności kontynuowanej).
Dodatkowo wpływ na spadek marży
brutto r/r miał większy udział marki Sinsay rozwadniającej marżę, wyższe koszty frachtu (w pierwszym półroczu) oraz wysoka baza
roku 2021/22.
19
Koszty operacyjne poniesione przez Grupę w 2022/23 były wyższe o 32,5% r/r a na ich wzrost wpłynęły wyższe koszty
funkcjonowania salonów oraz e-commerce. Wyższe koszty salonów to wynik wyższych kosztów najmu ze względu na rosnący udział
w roku finansowym czynszów zależnych od obrotu, a także wpływ takich czynników jak: wzrost kosztów personelu ze względu na
wzrost płacy minimalnej oraz wyższ ych kosztów energii i usług obcych będący pod presją inflacyjną. Natomiast wyższe wydatki na e-
commerce to wynik wyższych kosztów logistycznych i wydatków na digital marketing.
Wyższe koszty operacyjne r/r spowodowały, że marża operacyjna uzyskana w 2022/23 kształtowała się na poziomie 9,2% tj. o 0,8
p.p. niższym niż rok wcześniej na działalności kontynuowanej.
W 2022/23 na sprawozdanie finansowe Grupy wpływ miało też osiągnięcie bardziej korzystnego wyniku na pozostałej działalności
operacyjnej. Wynik ten został osiągnięty dzięki nadwyżce odpisów utworzonych na sklepy ukraińskie (115,3 mln PLN) oraz
korzystniejszemu r/r saldu na działalności finansowej na które pozytywny wpływ miało 24,9 mln PLN dodatnich różnic kursowych
oraz 80,4 mln PLN odwrócenia dyskonta od należności ze sprzedaży sklepów rosyjskich, mimo wyższych r/r kosztów odsetek od
kredytów i obligacji (121,3 mln PLN).
W rezultacie powyższych czynników w okresie rozliczeniowym, Grupa LPP osiągnęła zysk netto w wysokości 1,1 mld PLN wobec
725,3 mln PLN rok wcześniej na działalności kontynuowanej.
Podstawowe wielkości ekonomiczno -finansowe LPP SA (Spółki Matki)
2022/23
2021/22
Zmiana r/r (%)
Przychody ze sprzedaży
13 424 585
11 313 911
18,7%
Zysk brutto ze sprzedaży
5 340 142
5 004 909
6,7%
Koszty sklepów i dystrybucji
oraz ogólne
4 334 153
3 260 312
32,9%
EBITDA
834 044
2 198 271
-62,1%
Zysk (strata) operacyjny
361 501
1 761 284
-79,5%
Zysk (strata) netto
534 257
1 431 493
-62,7%
Kapitał własny
3 952 669
4 061 869
-2,7%
Zobowiązania i rezerwy na
zobowiązania
6 581 839
7 174 830
-8,3%
Zobowiązania długoterminowe,
w tym:
2 098 025
1 633 128
28,5%
678 217
144 174
370,4%
306 924
294 665
4,2%
Zobowiązania
krótkoterminowe, w tym:
4 483 814
5 541 702
-19,1%
787 136
228 800
244,0%
3 097 985
4 603 458
-32,7%
Aktywa trwałe
5 347 063
5 237 251
2,1%
Aktywa obrotowe, w tym:
5 187 445
5 999 448
-13,5%
Zapasy
2 709 445
2 799 900
-3,2%
Należności z tytułu dostaw i
usług
1 507 186
1 228 974
22,6%
20
Przyjęte cele i metody
zarządzania ryzykiem
finansowym
Ryzyko płynności finansowej
Płynność finansowa oznacza zdolność do terminowego regulowania zobowiązań finansowych. Związane jest to ściśle ze zdolnością
firmy do generowania gotówki oraz zarządzania środkami finansowymi.
Model biznesowy przyjęty przez naszą Grupę tj. sprzedaż towarów za gotówkę do końcowego nabywcy gwarantuje stabilne
generowanie codziennych wpływów gotówkowych i uniezależnia od dużych pojedynczych odbiorców. Zarządzanie płynnością
sprowadza się do zarządzania towarem oraz ustalaniem właściwych cen i marż, a także ścisłej kontroli kosztów oraz wydatków.
Spółka wykorzystuje też finansowanie zewnętrzne (kredyty bankowe), aby pokryć krótkoterminowe wahania w płynności, wynikające
głównie z sezonowości sprzedaży, cyklu zamówień towarów, ale też czasowych zaburzeń w sprzedaży (pandemia, wojna w Ukrainie).
Płynność Spółki kontrolowana jest przez bieżące monitorowanie stanu rachunków bankowych, tworzenie prognoz przepływów
gotówkowych w okresach miesięcznych oraz planowanie przepływów pomiędzy spółkami zależnymi i LPP SA. W minionym roku
finansowym ze względu na wyjątkową sytuację w dwóch znaczących dla Grupy krajach tj. Ukrainie i Rosji wywołaną wybuchem
wojny w Ukrainie i nałożonymi sankcjami na Rosję, w konsekwencji dla GK czasowym zaniechaniem sprzedaży w Ukrainie i
całkowitym zakończeniem działalności operacyjnej w Rosji, Zarząd LPP monitorował płynności finansowej oraz na bieżąco prowadził
analizy typu stress test w perspektywie prowadzenia dalszej działalności operacyjnej z wykluczeniem rynku rosyjskiego i braku
możliwości sprzedaży na rynku ukraińskim. W zarządzaniu płynnością istotne jest też odpowiednie zarządzanie kapitałem
obrotowym, w czym pomaga Spółce korzystanie z programu finansowania dostawców (factoring odwrócony). Dzięki programowi
Spółka utrzymuje wyższe zobowiązania handlowe niż zapasy, co poprawia płynność finansową.
Ryzyko kredytowe
Wypracowanie przez Grupę zysków w długim okresie zwiększa bezpieczeństwo finansowe oraz pozwala na uzyskanie wiarygodności
kredytowej na rynku, a ta zaś jest ważnym elementem wizerunku firmy i gwarantem jej rozwoju oraz stabilności.
Priorytetem Zarządu LPP w sferze finansowej jest wypracowywanie przez GK zysków w wysokości pozwalającej na bieżącą obsługę
zobowiązań kredytowych oraz zapewnienia środków na dalszy rozwój Grupy. LPP stara się utrzymywać swoją wiarygodność
kredytową na wysokim poziomie – poprzez bieżące regulowanie wszystkich swych zobowiązań, zwiększanie sprzedaży i
optymalizację kosztów, ale również poprzez odpowiednie planowanie przyszłości, tak by wcześniej wykrywać zbliżające się
zagrożenia. Sporządzane są budżety, plany finansowe oraz prognozy przepływu gotówki czy też analizy typu stress test.
Monitorowane są wskaźniki finansowe w tym wskaźniki zadłużenia. Spółka przyjęła, że maksymalny poziom zadłużenia netto nie
powinien przekroczyć 2,5x EBITDA.
Ryzyko inwestycyjne
Ryzyko inwestycyjne związane jest z brakiem uzyskania zakładanych rezultatów z przedsięwzięcia inwestycyjnego lub przeciągnięcia
się zakończenia inwestycji w czasie. Wynikać ono może z braku dogłębnej znajomości obszaru inwestycji, ze zbyt wysokiego
zaangażowania finansowego w stosunku do możliwości, a także wystąpienia nieoczekiwanych okoliczności jak pandemia COVID-19
w 2020 czy wybuch wojny w Ukrainie w 2022.
Grupa Kapitałowa inwestuje w przedsięwzięcia ze swojego zakresu kompetencyjnego, co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu.
Znaczące inwestycje Spółki związane są z budową sieci sprzedaży w Polsce i za granicą, budową centrów dystrybucyjnych,
inwestycjami w Fashion Tech.
Grupa jednocześnie unika inwestycji w inne branże oraz inwestycji w instrumenty rynku kapitałowego.
21
Zarząd Spółki na bieżąco dokonuje również oceny możliwości inwestycyjnej oraz adekwatności do potrzeb dostosowując się do
dynamicznie zmieniającej się sytuacji. Przykładem są wydarzenia w 2022 roku w rejonie krajów Europy Wschodniej tj. inwazja Rosji w
Ukrainie, co przyczyniło się do weryfikacji i zmiany planów inwestycyjnych Grupy tj. sprzedaży spółki rosyjskiej i finalnie wycofanie
się z tego rynku.
Ryzyko stopy procentowej
Ryzyko stopy procentowej związane jest z wykorzystywaniem przez Spółkę kredytów bankowych, wyemitowanymi obligacjami jak
również, choć w mniejszym stopniu z udzielonymi pożyczkami.
Kredyty bankowe zaciągnięte przez LPP są oprocentowane według zmiennej stopy procentowej, uzależnionej od zmian stóp
rynkowych. W opinii Zarządu – realizowany wzrost stóp procentowych nie wpłynie znacząco na wyniki finansowe Spółki, ze względu
na niskie zaangażowanie kredytowe w finansowanie działalności.
Ryzyko walutowe
Obecnie ok. 43% wpływów ze sprzedaży Grupa osiąga w PLN. Natomiast podstawową walutą rozliczeniową dla większości transakcji
zakupu towarów handlowych jest USD. Niewielka część rozliczeń z tego tytułu prowadzona jest w EUR. Spółka stosuje
zabezpieczenia kursu walutowego USD/PLN przez zawieranie kontraktów forward dla płatności w USD wobec dostawców. Celem
transakcji jest zminimalizowanie poziomu różnic kursowych w działalności finansowej (czyli poniżej zysku operacyjnego). Oprócz
ryzyka walutowego związanego z walutą rozliczeniową stosowaną w przypadku zakupu towarów handlowych, występuje także
ryzyko związane z faktem rozliczania czynszów najmu powierzchni handlowych w EUR.
Zarządzanie zasobami
finansowymi
Zarządzanie zasobami finansowymi
Zarządzanie zasobami finansowymi to podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania środków pieniężnych, które to z kolei
wykorzystywane są w funkcjonowaniu i rozwoju firmy.
Nasza Grupa aby prowadzić działalność musi posiadać zarówno środki rzeczowe (towar) jak również środki pieniężne, czyli zasoby
finansowe. Zarówno środki rzeczowe, jak i zasoby finansowe są ze sobą powiązane. Konieczność posiadania przez Grupę zasobów
finansowych wiąże się z finansowaniem bieżących transakcji (m.in. zapłata za towar, usługi), a także z finansowaniem inwestycji
(salony sprzedaży, centra dystrybucyjne, technologia), które to wspomagają bieżącą działalność i pośrednio są źródłem wpływów
pieniężnych Grupy. Pozyskane środki pieniężne zwiększają zasoby finansowe Grupy oraz wykorzystywane są w kolejnym cyklu jej
działalności. Istotny jest czas oraz natężenie przepływów, co wymaga odpowiedniego zarządzania.
Zarządzanie zasobami finansowymi w naszej Grupie polega na kontroli poziomu zadłużenia, terminowej realizacji zobowiązań oraz
monitorowaniu poziomu i struktury majątku obrotowego naszej Spółki. Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami finansowymi
możliwa jest realizacja przez Grupę zysków oraz przyjętej strategii.
22
Nasz podstawowy model biznesowy polegający na prowadzeniu sprzedaży detalicznej pozwala na otrzymywanie natychmiastowych
zapłat za sprzedane towary. Wypracowywane wpływy i podpisane umowy kredytowe zabezpieczają całkowicie możliwość realizacji
podejmowanych zobowiązań.
Zobowiązania kredytowe
Nasza wewnętrzna polityka zaciągania oraz regulowania zobowiązań kredytowych ma charakter scentralizowany w ramach spółki
matki i jednocześnie zakłada minimalizację poziomu zadłużenia, aby utrzymać przez Grupę bezpieczeństwo finansowe.
LPP w zakresie kredytowania krótkoterminowego ma do dyspozycji linie wielocelowe do wykorzystania na gwarancje bankowe,
akredytywy do finansowania handlu lub jako kredyt w rachunku, który wykorzystuje doraźnie i w zależności od potrzeb, a spłat
dokonuje z bieżących wpływów.
Na koniec roku finansowego Spółka posiadała linie wielocelowe w 6 bankach, a ich łączna wartość wynosiła 1,84 mld PLN.
Wykorzystanie linii wielocelowych na poszczególne produkty z linii wynosiło 137,4 mln PLN na gwarancje bankowe oraz 183,1 mln
PLN na akredytywy oraz 369,0 mln PLN w ramach kredytu w rachunku.
Jedynym wyjątkiem od reguły centralizacji jest spółka zależna LPP Ukraina, która wykorzystuje kredytowanie krótkoterminowe w
postaci kredytów rewolwingowych z banku lokalnego w Ukrainie. Zobowiązania wobec kredytodawców spółka ta reguluje z
bieżących wpływów. Na koniec roku finansowego wykorzystanie linii w przeliczeniu na PLN wynosiło ok 0,1 mln PLN.
LPP SA korzysta też z programu finansowania dostawców tzw. faktoring odwrócony, dzięki któremu może wynegocjować
korzystniejsze warunki odroczenia płatności z dostawcami, zmniejszyć koszty finansowania i zwiększyć płynność finansową LPP.
Wykorzystanie factoringu odwróconego na 31 stycznia 2023 wynosiło 1,5 mld PLN.
Dodatkowo LPP SA posiada zadłużenie długoterminowe wykorzystywane na potrzeby projektów inwestycyjnych (m.in. rozbudowa
siedziby). Na koniec roku finansowego wartość kredytów inwestycyjnych wynosiła 144,8 mln PLN.
Obligacje
Aby zdywersyfikować źródła pozyskania zasobów finansowych Spółka w 2019 roku wyemitowała 300 tys. sztuk niezabezpieczonych
zwykłych pięcioletnich obligacji na okaziciela serii A. Obligacje o wartości nominalnej 1 tys. PLN każda a łącznej 300 mln PLN,
oprocentowaniu WIBOR 6M powiększony o 1,1% marży zapadają 12 grudnia 2024 roku. Emisja obligacji nastąpiła w ramach
subskrypcji niepublicznej skierowanej do oznaczonych inwestorów kwalifikowanych.
Obligacje nie mają formy dokumentu i podlegają rejestracji w depozycje papierów wartościowych prowadzonym przez Krajowy
Depozyt Papierów Wartościowych SA, zostały wprowadzone do obrotu w Alternatywnym Systemie Obrotu - Catalyst prowadzonym
przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA.
Nadwyżki finansowe
LPP wygenerowane nadwyżki finansowe, w pierwszej kolejności, przeznacza na spłaty kredytów w rachunkach bieżących. W dalszej
kolejności Spółka lokuje środki finansowe w negocjowane depozyty bankowe oraz fundusze pieniężne. Nasza wewnętrzna polityka
Spółki reguluje alokację środków z uwzględnieniem dywersyfikacji geograficznej, dywersyfikacji walutowej oraz dywersyfikacji w
rozumieniu podmiotów przyjmujących fundusze w depozyt.
Na koniec 2022/23 jako Grupa posiadaliśmy 465 mln PLN gotówki, a po uwzględnieniu zadłużenia dług netto 4,8 mld PLN, w
porównaniu z 3,8 mld PLN rok wcześniej. Dodatkowo mieliśmy 560 mln PLN w depozytach pod factoring odwrotny i funduszach
rynku pieniężnego, które nie są wykazywane w pozycji gotówka.
Poniższa tabelka pokazuje saldo kredytów krótkoterminowych, długoterminowych i obligacji oraz poziom gotówki netto w tys. PLN.
Wykorzystanie kredytów na 31 stycznia 2023 roku pokazujemy w tabeli w sprawozdaniu finansowym skonsolidowanym (nota 24) i
jednostkowym (nota 26).
w tys. PLN
31 stycznia 2023
31 stycznia 2022
Zmiana r/r (%)
23
Kredyty krótkoterminowe
806 087
535 036
50,7%
Kredyty długoterminowe
538 126
144 174
273,2%
Obligacje
306 924
294 665
4,2%
Leasing finansowy
3 662 555
4 177 292
-12,3%
Środki pieniężne
465 046
1 354 891
-65,7%
Dług netto
4 848 646
3 796 276
27,7%
Polityka cen transferowych oraz centralizacja zarządzania walutami
Jako Grupa prowadzimy scentralizowany model zarządzania płynnością tj. spółka matka (LPP SA) zakupuje towar, dystrybuuje go do
spółek zależnych, po czym spółki zależne płacą do spółki matki w walucie lokalnej za zakupy. Spółka matka posiada funkcje
decyzyjne w zakresie spływu należności, wymiany walut oraz zaciągania zobowiązań finansowych.
LPP poprzez sprzedaż towarów spółkom zależnym, przy pomocy polityki cen transferowych wystawiając faktury na rzecz spółek
zależnych, reguluje ich rentowność oraz swój strumień przychodów. Centralizując otrzymywany strumień pieniężny z części
przychodów generowanych przez spółki zależne, LPP uzyskuje wielowalutowy przychód. Zarządzanie pozycją walutową odbywa się
w oparciu o transakcje zarówno w horyzoncie SPOT, jak i terminowym.
Spółka realizuje operacje walutowe z instytucjami finansowymi w Polsce, jak i poza jej granicami.
Produkty finansowe
W Spółce występują takie instrumenty finansowe jak: zaciągnięte kredyty bankowe, lokaty bankowe, jednostki uczestnictwa w
funduszach rynku pieniężnego, obligacje, udzielone pożyczki, transakcje z udziałem instrumentów pochodnych tj. walutowe kontrakty
terminowe typu forward, których celem jest zarządzanie ryzykiem walutowym związanym z zakupem towarów handlowych za
granicą.
LPP wykorzystuje znaczną dywersyfikację instytucji finansowych oraz wykorzystywanych produktów. Zarówno partnerzy, z którymi
współpracuje Spółka, jak i same produkty finansowe, poddawane są regularnym rewizjom i renegocjacjom. Ponadto, LPP aktywnie
uczestniczy w doborze instytucji i ich produktów finansowych wykorzystywanych lokalnie przez spółki zależne.
Dodatkowo w Spółce występują wbudowane walutowe instrumenty pochodne, związane z umowami najmu powierzchni
handlowych, w których czynsz ustalany jest w oparciu o kurs waluty obcej oraz związane z należnościami w walutach obcych,
dotyczącymi sprzedaży towarów handlowych kontrahentom zagranicznym. Instrumenty te nie są wyceniane i prezentowane w
bilansie, co jest zgodne z uregulowaniami MSR dotyczącymi zasad uznawania, metod wyceny, zakresu ujawniania i sposobu
prezentacji instrumentów finansowych.
Nasza strategia, plany,
perspektywy i kierunki
rozwoju
24
NASZA STRATEGIA
LPP to polska firma rodzinna.
Naszym celem jest ciągły rozwój LPP i przeobrażanie jej w coraz bardziej zrównoważoną firmę, która odpowiada na dzisiejsze
wyzwania klimatyczne. Nieustannie doskonalimy naszą ofertę i dostosowujemy ją do zmieniających się oczekiwań klientów.
Zwiększamy dostępność naszych kolekcji poprzez rozbudowę sieci salonów stacjonarnych (zwiększaniu powierzchni handlowej r/r)
oraz sklepów internetowych. Rozwijamy się w duchu koncepcji omnichannel, aby nasi klienci mieli pełen dostęp do produktów bez
względu na kanał sprzedaży. Równolegle stale wychodzimy naprzeciw wyzwaniom otaczającego nas świata zarówno w kontekście
technologicznym, jak i środowiskowym.
Chcąc realizować taki plan rozwoju LPP na kolejne lata, naszą strategię oparliśmy na trzech filarach: modelu omnichannel, digitalizacji i
zrównoważonym rozwoju.
1.
OMNICHANNELOWA ORGANIZACJA
LPP to organizacja omnichannelowa, w której sprzedaż tradycyjna i internetowa są w pełni zintegrowane. Zależy nam na zapewnieniu
naszym klientom jak najlepszych doświadczeń zakupowych bez względu na to czy decydują się nabyć nasze kolekcje w salonach
stacjonarnych, czy też w sklepach online. Dlatego równolegle rozwijamy oba te kanały i dbamy o spójną prezentację naszej oferty.
Naszym priorytetem jest:
●
dalszy rozwój naszych 5 marek odzieżowych (Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay) plasujących się w umiarkowanym
przedziale cenowym bądź w segmencie value-for-money, dedykowanych różnym grupom docelowym;
●
zwiększanie dostępności oferty naszych marek poprzez równoległą rozbudowę stacjonarnej sieci handlowej oraz oferty
internetowej, tak, by nasi klienci mieli kontakt z marką, gdzie, kiedy i w jaki zechcą sposób, dzięki zintegrowanym kanałom.
ROZWÓJ POPRZEZ MARKI
Koncentrujemy się na zdobywaniu nowych klientów oraz zwiększaniu satysfakcji tych dotychczasowych. Budowę portfolio naszej
oferty rozpoczęliśmy od marki Reserved, której pierwszy sklep powstał w 1998 roku. Obecnie zarządzamy już pięcioma brandami, z
których każdy dedykowany jest różnym grupom docelowym. W naszej ofercie znaleźć można kolekcje dla kobiet i mężczyzn
(Reserved, Mohito i Sinsay), ale także odzież przeznaczoną dla dzieci (część marki Reserved i Sinsay) oraz nastolatków (Cropp, House,
Sinsay).
Reserved, Cropp, House i Mohito plasują się w umiarkowanym przedziale cenowym, natomiast Sinsay w segmencie value-for-money.
W chwili obecnej nie planujemy utworzenia nowych marek. Nasze działania koncentrujemy na rozwoju brandów znajdujących się
obecnie w naszym portfolio, ze szczególnym uwzględnieniem Sinsay. Marka początkowo dedykowana nastoletnim dziewczętom,
obecnie ma w swoim asortymencie modne stylizacje również dla młodych kobiet i mężczyzn. W ofercie Sinsay znajdują się także
kolekcje dla mam oraz produkty i akcesoria dla dzieci. Asortyment marki uzupełniają elementy wyposażenia wnętrz oraz linia
kosmetyków do makijażu i pielęgnacji. Dobre przyjęcie na rynku nowego konceptu Sinsay i towarzyszący temu intensywny rozwój
sieci stacjonarnej głównie w małych miejscowościach, w kolejnych latach wpływać będzie na sukcesywny wzrost udziału Sinsay w
portfolio marek LPP.
Ekspansja poprzez marki
1998 Reserved
2004 Cropp
2005 Esotiq (sprzedany 2010/2011)
2008 House, Mohito (obie marki pozyskane w wyniku przejęcia firmy Artman)
2013 Sinsay
2016 Tallinder (marka zamknięta w 2017)
2019 Strategiczna zmiana marki Sinsay
ROZWÓJ POPRZEZ ROZBUDOWĘ STACJONARNEJ ORAZ INTERNETOWEJ SIECI HANDLOWEJ
Rozwój poprzez marki nie byłby kompletny, gdyby nie towarzyszyła mu rozbudowa naszej sieci handlowej zarówno stacjonarnej, jak i
internetowej.
Naszym celem jest dywersyfikacja przychodów Grupy tj. utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku rodzimym, ale także
zwiększanie udziału sprzedaży zagranicznej zwłaszcza w rejonie Unii Europejskiej.
Dziś poza Polską jesteśmy obecni w sześciu obszarach geograficznych na trzech kontynentach, z których każdy ma inne perspektywy
rozwoju:
–
Polska
jego dużą dojrzałość oraz gęstą sieć sprzedaży, skupiamy się tu głównie na utrzymaniu dotychczasowej pozycji marek należących do
LPP, odświeżaniu konceptu sklepów i zwiększaniu ich powierzchni. Rozbudowę sieci sprzedaży stacjonarnej będziemy realizować
przede wszystkim koncentrując się na sklepach młodszych marek.
25
–
Europa Środkowo-Wschodnia (CEE)
głównie na rozwoju sieci stacjonarnej w mniejszych miejscowościach, w których widzimy potencjał rozwojowy dla młodszych marek,
zwłaszcza dla Sinsay. Rozbudowujemy sieć tradycyjną głównie w oparciu o retail parki, ale także salony zlokalizowane przy ulicach
handlowych. Równolegle, w dużych aglomeracjach realizujemy proces modernizacji sieci stacjonarnej i sukcesywne powiększanie oraz
odświeżanie konceptów sklepów w celu pełnego wdrożenia modelu omnichannel i adaptowania salonów do nowych wymogów rynku
i oczekiwań klientów.
–
Kraje regionu Morza Bałtyckiego (BSR)
, w których obecne są nasze marki to Litwa, Łotwa i Estonia. Wszystkie trzy kraje, podobnie
jak rynki Europy Środkowo-Wschodniej, traktujemy jako dojrzałe, gdzie stawiamy na rozwój głównie młodszych marek. Segment
cenowy młodszych brandów odpowiada ich rozwojowi zwłaszcza w mniejszych aglomeracjach, w przestrzeniach handlowych typu
retail parki.
–
Region Europy Wschodniej
został wstrzymany.
–
Europa Południowo-Wschodnia (SEE)
Północna oraz Grecja, to rynki o dużym potencjale rozwojowym dla wszystkich marek LPP. Tam sukcesywnie powiększamy sieć
stacjonarną umacniając naszą obecność na Bałkanach.
–
Europa Zachodnia (WE)
marek oraz rozwijać sieć handlową.
–
Bliski Wschód (ME)
opieramy na współpracy z partnerem franczyzowym. Jednocześnie kontynuujemy sprzedaż internetową w oparciu o zewnętrzne
platformy sprzedażowe.
Ekspansja po krajach
1998 Polska
2002 Rosja, Łotwa, Estonia, Czechy, Węgry
2003 Ukraina, Słowacja, Litwa
2007 Rumunia
2008 Bułgaria
2014 Chorwacja, Niemcy
2015 Egipt, Katar, Kuwejt, Arabia Saudyjska
2016 Zjednoczone Emiraty Arabskie
2017 Wielka Brytania, Białoruś, Serbia
2018 Kazachstan, Słowenia, Izrael
2019 Bośnia i Hercegowina, Finlandia
2021 Macedonia Północna
2022 Włochy
2023 Grecja
W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz wszechobecną cyfryzację i transformację w handlu
detalicznym, nasza omnichannelowa strategia zakłada holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz
internetowego. Na skutek sytuacji związanej z wybuchem pandemii COVID-19, rozwój jakościowy oraz ilościowy kanału
internetowego zyskał dla LPP charakter priorytetowy. Nierozerwalnym elementem wspierającym rozwój kanału online stała się
logistyka i technologia, które warunkują powodzenie e-commercu oraz satysfakcję klientów. Z tego względu nasza spółka koncentruje
swoje działania na rozbudowie sieci dystrybucji (centrów dystrybucyjnych oraz magazynów dedykowanych obsłudze e-commerce
czyli tzw. fulfillment centers) w Polsce i poza jej granicami oraz sukcesywnym zwiększaniu udziału nowoczesnych technologii w
logistyce oraz procesie obsługi klienta.
Ekspansja e-sklepów po krajach
2011 Polska
2014 Niemcy
2015 Czechy, Słowacja, Rumunia
2016 Węgry
2017 Łotwa, Litwa, Estonia, Wielka Brytania, Rosja
2018 kraje Bliskiego Wschodu przez partnera franczyzowego: Bahrajn, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Arabia Saudyjska,
Oman
2019 Chorwacja, Ukraina, Internetowy sklep paneuropejski Reserved - kraje Unii Europejskiej (12 państw)
2020 Słowenia, Izrael
2021 Bułgaria, Katar
2022 Serbia, Liban
Na koniec 2022/23 roku oferta naszych marek dostępna była łącznie na 39 rynkach, w tym w 27 krajach offline i 34 krajach online.
26
2. DIGITALIZACJA ORGANIZACJI
Działamy w sferze mody, ale jednocześnie w odpowiedzi na obserwowaną w branży odzieżowej rewolucję, jesteśmy firmą
technologiczną. Sami tworzymy rozwiązania IT dopasowane do naszych potrzeb. Wdrażamy nowoczesne technologie tzw. Fashion
Tech w całym łańcuchu wartości, począwszy od produktu poprzez logistykę i sprzedaż. Posiadamy własne zaplecze analityczne, które
pozwala nam zrozumieć mega trendy i oczekiwania klientów. Dzięki temu możemy elastycznie i szybko reagować na zmiany w
preferencjach zakupowych oraz projektować kolekcje dopasowane do bieżących potrzeb naszych klientów. Bez digitalizacji naszej
organizacji, realizacja strategii biznesowej LPP nie byłaby możliwa.
W ramach działań Fashion Tech koncentrujemy działania na wykorzystywaniu nowoczesnych technologii w celu:
●
ciągłego udoskonalania kolekcji stosownie do oczekiwań naszych klientów,
●
poszerzania gamy usług sprzedażowych i posprzedażowych zgodnie ze światowymi trendami w branży handlu detalicznego,
●
zwiększania elastyczności naszej sieci dystrybucji,
●
pełnej integracji kanału tradycyjnego i internetowego w duchu strategii omnichannel.
3. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ
W dobie rosnącej świadomości znaczenia odpowiedzialnego biznesu, w strategii LPP znalazły odzwierciedlenie elementy naszej troski
o otoczenie – środowisko i ludzi. Rozwój spółki opieramy o zrównoważone reguły dotyczące wszystkich procesów w firmie.
Nasza strategia zrównoważonego rozwoju to odpowiedzialna moda czyli myślenie o naszych kolekcjach nie tylko przez pryzmat
projektowania odzieży, jej produkcji, dystrybucji, użytkowania, ale także nadawania naszym ubraniom tzw. drugiego życia po
zakończonym procesie jej eksploatacji przez klientów.
Takie kompleksowe podejście jest naszą odpowiedzią na obecne wyzwania klimatyczne. Każdego roku chcemy skutecznie ograniczać
negatywny wpływ LPP na środowisko, ale także edukować naszych klientów i partnerów biznesowych jak wspólnymi siłami
skutecznie zadbać o planetę w trosce o nas samych, ale także o przyszłe pokolenia.
W 2019 roku ogłosiliśmy drugą już Strategię Zrównoważonego Rozwoju LPP „For People For Our Planet” przewidzianą do realizacji
na lata 2020 – 2025, opierającą się na czterech filarach: projektowaniu i produkcji, eliminacji plastiku, bezpieczeństwie chemicznym
oraz infrastrukturze i budynkach. To nasz program działań i celów jakie postawiliśmy sobie na najbliższy czas, ale także przejaw
odpowiedzialności za nasze otoczenie.
Zrównoważony rozwój to także prospołeczne działania firmy, które w znakomitej większości realizujemy poprzez naszą
powołaną do życia w 2017 roku. Pomagamy dzieciom i młodzieży znajdującym się w trudnej sytuacji życiowej oraz osobom chorym.
Wspieramy również placówki medyczne i organizacje opiekujące się osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym.
NASZE KRÓTKOTERMINOWE CELE FINANSOWE ORAZ PLANY INWESTYCYJNE
W kolejnych najbliższych latach planujemy umacniać naszą sprzedaż w modelu omnichannel, przy jednoczesnym skupianiu się na
poprawie rentowności w kanale internetowym
Szanse do dalszego rozwoju sieci sprzedaży stacjonarnych widzimy w naszych młodszych markach, szczególnie marce Sinsay w
mniejszych miejscowościach.
Plany sprzedażowe na rok finansowy 2023/24 przewidują dwucyfrowe wzrosty przychodów (dzięki wzrostowi powierzchni
handlowej, pozytywnym LFL oraz stabilnej sprzedaży online).
Naszym celem na 2023/24 jest poprawa rentowności zarówno na poziomie marży brutto jak i EBIT. Zakładamy marżę brutto na
poziomie 51-53% a operacyjną ponad 10%. Jednocześnie chcielibyśmy utrzymać wskaźnik koszt ów operacyjnych do sprzedaży na
poziomie maksymalnie 41%.
Nasze plany inwestycyjne na najbliższy rok finansowy zakładają kwotę 1,1 mld PLN, w tym ok. 800 mln PLN na rozwój sieci salonów
stacjonarnych, którą w 2023/24 planujemy powiększyć o około 20% r/r (w kolejnych kilku latach o wzrost 10-15% r/r). Na projekty
związane z infrastrukturą planujemy kwotę 170 mln PLN a na IT 80 mln PLN.
Posiadamy pełną zdolność do finansowania realizowanych obecnie i zaplanowanych projektów inwestycyjnych. Inwestycje te
sfinansujemy z własnych środków oraz kredytów bankowych. W poniższej tabeli przedstawiamy nasz plan inwestycyjny na najbliższy
rok.
W naszych planach na 2023/24 umacniają nas wyniki za 1Q23/24 (do daty publikacji raportu) tj. 20 % wzrost powierzchni r/r, 20%
wzrost sprzedaży offline r/r, stabilna sprzedaż online, spodziewany wzrost zysku i poprawa rentowności oraz ścisła kontrola kosztów.
CAPEX (mln PLN)
2023/24
Salony (w Polsce i za granicą)
800
Biura
50
Logistyka
120
IT & Pozostałe
80
Razem
1 050
27
Zarządzanie ryzykami
Opis istotnych czynników ryzyka i
zagrożeń, z określeniem, w jakim stopniu
Spółka
a
Zarządzaniem ryzykami korporacyjnymi (Enterprise Risk Management, ERM) w Grupie tj. bieżącą identyfikacją ryzyk i ich mitygacją
zajmuje się Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Nadzór nad zarządzaniem ryzykiem w Spółce ma Zarząd LPP, a
funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem sprawuje Rada Nadzorcza LPP.
W roku finansowym została opracowana Procedura Zarządzania Ryzykiem, która uzupełniła wcześniej przyjęte dokumenty i procesy
regulujące zarządzanie ryzykiem. Nowa procedura zawiera szczegółowy opis procesu zarządzania ryzykiem, określa pożądaną kulturę
ryzyka oraz etapy procesu zarządzania ryzykiem i jego uczestników. Procedura definiuje także zakres odpowiedzialności oraz
wykorzystywane narzędzia.
Wraz z Procedurą powstała Księga Ryzyk, dzieląc ryzyka na następujące główne kategorie:
- strategiczne;
- operacyjne;
- regulacyjne i zgodności;
- finansowe;
- reputacyjne.
W Księdze Ryzyka opisano wybrane ryzyka i szanse zidentyfikowane przez Spółkę w kluczowych obszarach działalności Grupy LPP.
Wyboru dokonano zgodnie ze stopniem ich krytyczności, który oparty jest na prawdopodobieństwie ich wystąpienia i skali ich
oddziaływania w przypadku materializacji. Odniesieniem są kryteria finansowe (wpływ na wyniki finansowe Grupy) oraz reputacyjne
(wpływ na reputację Grupy, jej marek i kadry zarządzającej).
Równolegle do zarządzania ryzykami korporacyjnymi, Grupa zarządza ryzykami klimatycznymi. Proces ten jest w pełni zintegrowany
metodycznie do przebiegu procesu zarządzania ryzykiem korporacyjnym. Zarówno ryzyka identyfikowane w obszarze klimatu jak i
ryzyka identyfikowane w ramach procesu ERM analizowane są pod kątem ich wpływu na realizację strategii Grupy LPP. Zgodnie z
rekomendacjami TCFD w roku finansowym Grupa przeprowadziła analizę scenariuszy zarówno w odniesieniu do ryzyk fizycznych jak
i transformacyjnych uwzględniając wszystkie podkategorie ryzyka.
Poniższa tabela przedstawia wszystkie zidentyfikowane ryzyka przez Spółkę, na które Grupa LPP jest narażona i które uwzględniła w
dokumentacji. Natomiast szczegółowy opis dotyczy aktualnie najistotniejszych ryzyk dla rozwoju Grupy, uwzględniając, że ryzyka
finansowe zostały przedstawione w rozdziale: Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym.
Zidentyfikowane przez Spółkę ryzyka na które Grupa jest narażona
RYZYKA STRATEGICZNE
Ryzyka mające wpływ na wycenę i wartość firmy w długim okresie i/lub odnoszące się do strategicznego rozwoju Grupy LPP
(zagrożenia wynikające z makroekonomii, rynków finansowych, globalnych łańcuchów wartości oraz specyficznych wydarzeń branży
lub firmy), które mogą utrudnić osiągnięcie wyznaczonych celów strategicznych Grupy.
●
Ryzyko modelu biznesowego
●
Ryzyko niepełnej realizacji celów strategicznych
●
Ryzyko projektów strategicznych / nowych rynków
●
Ryzyko koncentracji
●
Ryzyko dostępności i cen surowców
●
Ryzyko makroekonomiczne
●
Ryzyko trendów rynkowych i modowych
●
Ryzyko konkurencji
●
Ryzyko geopolityczne
●
Ryzyko pandemii
●
Ryzyko zmian klimatu
RYZYKA OPERACYJNE
28
Ryzyka procesów operacyjnych powodujące zwiększenie kosztów i utratę efektywności biznesowej, jednocześnie bez istotnego
wpływu na wycenę wartości i wizerunek firmy oraz nie przekładające się na perspektywę strategiczną.
Ryzyka procesów operacyjnych w obszarze:
●
Procesów zakupowych (sourcingu)
●
Rozwoju produktu (kolekcji)
●
Procesów logistyki (dystrybucji)
●
Procesów sprzedaży
●
Procesów marketingu
●
Ciągłości działania
●
Bezpieczeństwa fizycznego i BHP
●
Procesów i systemów IT
●
Cyberbezpieczeństwa
●
Procesów HR
●
Procesów administracyjnych
RYZYKA REGULACYJNE I ZGODNOŚCI
Ryzyka związane z niezgodnością z obowiązującymi normami, przepisami i regulacjami prawnymi, skutkujące postępowaniami
sądowymi i sporami, mogące mieć charakter strategicznie oddziałujący na funkcjonowanie i model biznesowy firmy.
●
Ryzyko braku zgodności
●
Ryzyko nowych regulacji
●
Ryzyko procesów sądowych
●
Ryzyko kar i sankcji
●
Ryzyko związane z ochroną danych osobowych (RODO)
●
Ryzyko raportowania finansowego i niefinansowego
RYZYKA FINANSOWE
Ryzyka wynikające z makroekonomii, rynków finansowych, globalnych łańcuchów wartości oraz specyficznych wydarzeń dla branży
lub firmy, które mogą utrudnić osiągnięcie wyznaczonych celów finansowych.
●
Ryzyko rynkowe (stopy procentowe / kursy)
●
Ryzyko kredytowe
●
Ryzyko płynności
●
Ryzyko podatkowe
●
Ryzyko finansowania
●
Ryzyko raportowania finansowego
RYZYKA REPUTACYJNE
Ryzyka utraty reputacji stanowiące zagrożenie dla dobrego imienia lub pozycji firmy. Ryzyko utraty reputacji może wystąpić w sposób
bezpośredni (w wyniku działań firmy) lub pośredni (w wyniku działań pracowników czy innych stron np. partnerów, dostawców).
●
Ryzyko dotyczące praw człowieka i BHP w łańcuchu dostaw
●
Ryzyko etyczne (w tym defraudacji i korupcji)
●
Ryzyko braku satysfakcji klientów
●
Ryzyko utraty zaufania interesariuszy
●
Ryzyka społeczne
●
Ryzyko środowiskowe
●
Ryzyko związane z ładem korporacyjnym
RYZYKA KLIMATYCZNE
●
Fizyczne
– nagłe, krótkoterminowe
– chroniczne, długoterminowe
●
Transformacyjne
Opis najistotniejszych wybranych ryzyk
Ryzyko makroekonomiczne
Grupa poprzez obecność na wielu rynkach jest narażona na zmiany otoczenia gospodarczego, regulacyjnego, społecznego i
politycznego, które mogą wpłynąć na popyt konsumencki, zakłócić jej działalność lub obniżyć rentowność.
LPP dostrzega wzrost
kosztów utrzymania gospodarstw domowych,
na co wpływ ma postępująca inflacja, wysokie koszty energii, jak również problemy w
dostawach towarów konsumpcyjnych, części i podzespołów do produkcji wyrobów.
Utrzymujące się w dłuższym okresie problemy gospodarcze mogą doprowadzić do wystąpienia stagflacji, co w konsekwencji może
przyczynić do zwiększenia bezrobocia w Polsce i Europie.
Przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych. Wzrost lub spowolnienie gospodarcze w
krajach, w których zlokalizowane są salony może przełożyć się na wzrost lub spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież.
Analogicznie, wzrost lub spowolnienie gospodarcze w krajach, gdzie zlokalizowana jest produkcja towarów może przełożyć się na
wyższe koszty produkcji lub ich spadek, względnie stabilizację. Dodatkowo postępujący kryzys energetyczny może spowodować
wzrost cen energii w Polsce i Europie wpływając na wzrost kosztów utrzymania salonów oraz na inne obszary działalności Grupy LPP.
29
Zagrożenie dla Grupy stanowi również ogólnoświatowy kryzys finansowy. W przypadku jego wystąpienia możemy mieć do czynienia
z osłabieniem polskiego złotego, co prowadzi do spadków wartości akcji.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa minimalizuje ryzyko na kilka sposobów:
1. Sprzedaż towarów:
- obecność na wielu rynkach europejskich – dywersyfikacja ryzyka na wiele krajów, o zróżnicowanej sytuacji makroekonomicznej,
- sprzedaż towarów pod kilkoma markami skierowanymi do różnych grup docelowych odbiorców, w celu rozłożenia ryzyka na kilka
grup wiekowych,
-
oferowanie towarów w szerokim przedziale cenowym – od tanich i łatwiej dostępnych do droższych.
2. Zakup towarów:
- zlecanie produkcji towarów do wielu producentów w kilkunastu krajach,
- długofalową współpracę z wybranymi dostawcami, co pozwala na negocjowanie korzystnych cen towarów.
3. Koszty działalności:
- ścisłą kontrolę kosztów funkcjonowania spółki (budżetowanie kosztów, analizę procesów pracy i ich optymalizację), zlecanie na
zewnątrz procesów, w których spółka nie jest w stanie osiągnąć efektu skali bądź odpowiedniego poziomu jakości usług.
4. Inwestycje w odnawialne źródła energii
W 2021 Grupa LPP podpisała umowę na dostawy zielonej energii ze spółką FIGENE Energia, na mocy której od 1 stycznia 2023 przez
kolejne 10 lat będzie korzystała z zielonej energii do większości swoich budynków biurowych na terenie Polski (w Gdańsku, Pruszczu i
Krakowie) oraz do Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim i w Brześciu Kujawskim. Dzięki tej umowie Grupa uniknie
wysokich kosztów energii konwencjonalnej. Grupa również posiada zaawansowane technologicznie systemy zarządzania zużyciem
energii elektrycznej w swoich magazynach. Zużycie energii w biurach jest monitorowane, a już w 2023 roku zakończy się proces
zdalnego opomiarowania wszystkich salonów sprzedaży Grupy zarówno w zakresie zużycia energii, jak i wody, co pozwoli na
wyszukiwanie nieefektywnych miejsc poboru.
Ryzyko trendów modowych i sprzedaży
Grupa LPP działa na bardzo konkurencyjnym, wymagającym i zmiennym rynku mody oraz zmiennych gustów klientów. W modelu
sprzedaży LPP naturalnym elementem jest cykliczność związana ze zmianami pór roku, wymagająca od Grupy zmian kolekcji. Brak
popytu na kolekcje ze strony klienta może wymagać konieczności wprowadzenia dodatkowych obniżek i promocji, co wpłynie na
marżę brutto, wyniki i stabilność finansową Grupy.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa na bieżąco monitoruje trendy rynkowe w zakresie mody poprzez uczestnictwo w pokazach, targach i wydarzeniach ze świata
mody, a także poprzez dostęp do najnowszych światowych wydawnictw (tzw. katalogi internetowe) związanych z modą. Powołano
Head Designera - kilkuosobowy zespół przyglądający się światowym trendom modowym i edukujący wszystkich projektantów w LPP
w zakresie nowych trendów. Działy VM oraz Omnichanel na bieżąco monitorują zmieniające się trendy modowe, zakupowe oraz
politykę cenową najważniejszych konkurentów. Od kilku lat zauważane jest wzmocnienie w obszarze "digital" - czyli promowanie
brandów Grupy w social mediach oraz współpraca z influencerami oraz trendsetterami. Nad projektami odzieży pracuje kilka
zespołów projektantów, osobnych dla każdej marki, a ich praca organizowana jest tak, aby minimalizować wpływ jednego projektanta
na całe kolekcje. Projektanci podlegają nieustanej ocenie m.in. z osiąganych przez nich marż. Ponadto Grupa stara się oferować
szeroką gamę produktów (np. dodając do podstawowej oferty odzieżowej akcesoria, bieliznę, buty itp.), aby zmniejszyć ryzyko
„nietrafionych kolekcji”. Istotnym czynnikiem mającym mitygować ryzyko jest ponadto kierowanie produktów do różnych grup
wiekowych odbiorców finalnych (głównie poprzez wyodrębnione marki skierowane do różnych grup docelowych).
Ryzyko działań wojennych
Wystąpienie konfliktu zbrojnego czy nawet wojny na terenie krajów, gdzie Grupa posiada sieć sprzedaży, dystrybucji, ale też na
terenie gdzie zlokalizowane są fabryki naszych dostawców, może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie Grupy.
Z tego tytułu Grupa jest narażona na ryzyko nałożenia embarga lub ograniczeń na import lub eksport towarów (usług), ryzyko
zawłaszczenia towaru handlowego, nacjonalizacji aktywów, w efekcie utraty towaru handlowego lub mienia. Ryzyko może też
dotyczyć zarówno zakazu sprzedaży towaru na terytorium krajów objętych konfliktem jak i wprowadzonych sankcji gospodarczych i
finansowych przez organizacje zewnętrzne na kraje będące w konflikcie, a w których Grupa prowadzi działalność.
Takie działania mogą wpłynąć na zachwianie ciągłości sprzedaży oraz łańcucha dostaw, a także spowodować trudności w transferze
gotówki i zatory płatnicze, co w efekcie może wpłynąć na płynność Grupy. W skrajnych sytuacjach istnieje ryzyko konieczności
zakończenia działalności przez Grupę na obszarach objętych konfliktem.
Grupa dostrzega również ryzyko w zakresie negatywnego wpływu na wizerunek firmy w przypadku prowadzenia działalności
biznesowej na terytorium kraju będącego inicjatorem konfliktów.
Działania ograniczające ryzyko:
Podwyższone ryzyko geopolityczne zwiększa skalę wyzwań w prowadzeniu biznesu, jednak elastyczna reakcja na zmiany rynkowe i
zabezpieczenie łańcuchów dostaw może stanowić w takim otoczeniu istotną przewagę konkurencyjną. Ryzyka związane z
ograniczeniami wskutek wystąpienia kryzysowych sytuacji polityczno-gospodarczych są trudne w mitygacji, ze względu na
nieprzewidywalność rozwoju sytuacji konfliktowych oraz decyzji podejmowanych w ich następstwie przez instytucje i organizacje
międzynarodowe. Grupa podejmuje działania proaktywne mitygujące ryzyka takie jak:
30
- działalność na wielu rynkach (Grupa działa na terenie 39 krajów, pozwala to ograniczać skutki wystąpienia zakłóceń na danych
terytoriach);
- limitowanie ekspozycji Grupy na dany kraj (udział w sprzedaży jednego kraju nie może przekraczać 20% całkowitej sprzedaży Grupy
– z wyjątkiem Polski);
- bieżące monitorowanie stanu rozliczeń finansowych w Grupie i kontrolowanie by nie powstawały zbyt duże
zobowiązania/należności mogące wpłynąć negatywnie na płynność Grupy;
- monitorowanie bieżącej sytuacji polityczno-gospodarczej i po dokonaniu wnikliwej analizy sytuacji podejmowanie na bieżąco decyzji
przez Zarząd Spółki;
- nierozwijanie działalności na rynkach o podwyższonym zagrożeniu bezpieczeństwa militarnego;
- prowadzenie sprzedaży poprzez dwa niezależne kanały dystrybucji jak salony stacjonarne oraz sprzedaż e-commerce (online).
Ryzyko wystąpienia pandemii
Wystąpienie epidemii na rynkach, do których zlecamy produkcję, oraz w których prowadzimy sprzedaż naszych kolekcji może mieć
istotne znaczenie na sytuację w tych krajach, a w następstwie negatywny wpływ na wyniki Grupy. Rozprzestrzenianie się epidemii w
krajach gdzie znajdują się fabryki naszych dostawców może wpłynąć na zachwianie ciągłości naszego łańcucha dostaw. W wyniku
rozprzestrzeniania się epidemii może dojść do opóźnień lub braku dostaw tkanin, surowców, czy nawet zamknięć fabryk i szwalni.
Efektem tego może być zahamowanie produkcji. Dodatkowo w czasie epidemii mogą pojawiać się problemy logistyczne związane z
transportem i magazynowaniem towaru. Wszystkie te elementy w konsekwencji mogą negatywnie wpłynąć na naszą ofertę
produktową i jej dostępność. Jednocześnie wystąpienie epidemii w krajach gdzie sprzedajemy nasze kolekcje, może mieć negatywny
wpływ na ich popyt ze strony klientów. Ograniczona mobilność ludzi, która wynika z obawy zarażenia się, a także regulacji i restrykcji
wprowadzanych przez rządy krajów w celu zminimalizowania rozprzestrzeniania się epidemii, może wpłynąć na spadek zakupów, albo
wręcz na ich zahamowanie do zera w przypadku zamknięcia sklepów stacjonarnych. Dodatkowo skutkiem epidemii może być kryzys
gospodarczy w krajach wystąpienia, albo nawet kryzys globalny jak w przypadku pandemii COVID-19. W związku z tym, że przychody
i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych i ich skłonności do konsumpcji a kryzys ekonomiczny
może przełożyć się na spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież, Grupa jest narażona na ryzyko kryzysu gospodarczego
będącego skutkiem epidemii/pandemii.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa stara się minimalizować ten rodzaj ryzyka na kilka sposobów. W przypadku sprzedaży naszych produktów poprzez obecność na
kilkudziesięciu rynkach. Dzięki temu dywersyfikujemy ryzyko na wiele krajów. Marki plasują się w umiarkowanym przedziale
cenowym, przez co łatwiej dostępne są dla klienta w okresie kryzysu gospodarczego. Rozwijana jest sprzedaż internetowa, która w
przypadku zamknięcia sklepów stacjonarnych w czasie kwarantanny jest alternatywnym źródłem zakupów dla klientów. W sytuacjach
kryzysowych takich jak ryzyko epidemii Zarząd LPP na bieżąco reaguje podejmując decyzje mające na celu utrzymanie pozycji
płynnościowej Grupy poprzez redukcję kosztów operacyjnych i wydatków inwestycyjnych oraz pozyskiwanie zewnętrznego
finansowania. Wszystkie te działania mimo, że nie uchronią Grupy przed ryzykiem epidemii, a w efekcie ewentualnym spowolnieniem
gospodarczym, mogą jednak zminimalizować jego wpływ.
Ryzyko ograniczonej dostępności surowców do produkcji materiałów i ich rosnąca cena w konsekwencji postępujących zmian
klimatycznych
Ekspozycja finansowa Grupy LPP jest największa w przypadku bawełny, która jest głównym surowcem wykorzystywanym do
produkcji kolekcji. Stres wodny powodowany przez ekstremalne zjawiska pogodowe, takie jak susze czy intensywne opady deszczu,
może wpływać negatywnie na uprawy bawełny, szczególnie w regionach, w których skupiona jest większość światowej produkcji.
Długofalowo może to spowodować brak dostępności surowca, a co za tym idzie wzrost cen.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa LPP prowadzi stały monitoring cen surowców krytycznych dla produkcji kolekcji oraz dostosowuje ceny sprzedaży do cen
surowców. Dodatkowo stale zwiększa zakres wykorzystywanych zrównoważonych źródeł surowców m.in. Cotton made in Africa oraz
Lenzing.
Ryzyko występowania zakłóceń procesów produkcyjnych spowodowane ekstremalnymi zjawiskami pogodowymi
Ekstremalne zjawiska pogodowe charakterystyczne dla niektórych regionów produkcji kolekcji LPP, takie jak powodzie, cyklony itp.,
mogą zakłócić ciągłość procesów produkcyjnych generując utratę przychodów w zależności od produktów i usług w każdym
zakładzie.
Działania ograniczające ryzyko:
Działania Grupy koncentrują się na dywersyfikacji rynków produkcji poprzez przenoszenie produkcji odzieży z krajów o wyższym
ryzyku postępujących zmian klimatycznych m.in. Bangladeszu do krajów o niższym poziomie ryzyka m.in. do Indii.
Ponad to LPP podejmuje działania mające na celu zwiększenie rozłożenia danej grupy produktowej na różnych rynkach.
Ryzyko ograniczonej dostępności i wzrostu cen materiałów pochodzących ze zrównoważonej produkcji lub recyklingu
31
Wraz ze zwiększonym popytem na materiały ze zrównoważonej produkcji, mogą wystąpić zakłócenia w ich dostępności oraz wzrost
cen. Aby zachować konkurencyjne ceny, ryzyko może wpływać na konieczność obniżenia marży, tym samym końcowego zysku ze
sprzedaży kolekcji.
Działania ograniczające ryzyko:
W celu ograniczenia ryzyka Grupa podejmuje działania mające na celu podnoszenie cen produktu lub zmniejszenie ilości modeli z
wykorzystaniem przędzy ze zrównoważonych źródeł. LPP koncentruje się również na zwiększeniu inwestycji w działania mające na
celu rozwój rynku materiałów pochodzących ze zrównoważonej produkcji oraz recyklingu, m.in. współpraca ze start-upem
zajmującym się recyklingiem poliestru.
Ryzyko pozyskania i utrzymania talentu
Z uwagi na politykę rządu w zakresie zwiększania płacy minimalnej oraz sytuację makroekonomiczną, wynagrodzenia w Grupie mogą
nie być wystarczająco atrakcyjne, w szczególności w odniesieniu do pracowników z wysokimi kwalifikacjami. LPP dostrzega ryzyko
związane z ograniczoną możliwością pozyskania lub utraty odpowiednich kadr z uwagi na niewystarczającą atrakcyjność
wynagrodzenia lub oferowanych benefitów i warunków pracy przez wszystkie spółki Grupy LPP. Ryzyko w szczególności dotyczy
rotacji w zakresie kluczowego personelu, osób związanych z projektowaniem i przygotowaniem kolekcji oraz specjalistów z obszaru
IT, ale również pracowników salonów i centrów dystrybucyjnych. W obszarze pracowników salonów istnieje również ryzyko
dostępności do kadry ze względu na oferowane formy zatrudnienia.
Działania ograniczające ryzyko:
Posiadanie wysoko kwalifikowanej i zaangażowanej kadry gwarantuje firmom właściwą ofertę rynkową, odpowiednie podejście do
klienta i sukces rynkowy.
Utrzymanie kluczowego personelu zapewnić ma racjonalna, ale też rynkowa polityka płacowa, rozwijany przez Grupę LPP system
motywacyjny, inwestowanie w pracowników poprzez szkolenia, wyznaczanie ścieżek kariery oraz umożliwienie awansu w ramach
struktur Grupy. Niebagatelną rolę w walce o talenty odgrywa w LPP również wizerunek i dbanie o wewnętrzny i zewnętrzny
Employer Branding. Kluczem w zatrzymaniu najlepszych oprócz warunków pracy jest też dbanie o etyczne i włączające środowisko
pracy oraz kultura i jakość zarządzania kadry menadżerskiej, której ciągły rozwój jest dla Spółki priorytetem.
Ryzyko cyberbezpieczeństwa
Ryzyko zawiera zagrożenia dla poufności, dostępności i integralności przetwarzanych informacji, takie jak:
- przełamanie zabezpieczeń infrastruktury i nieuprawniony dostęp do systemów IT
- wyciek danych poufnych (w tym danych osobowych) w rezultacie m.in. ataku hackerskiego lub nieumyślnego ich ujawnienia
- ataki socjotechniczne i infekcje infrastruktury przez oprogramowanie typu Malware/Ransomware
- zakłócenie operacyjnej ciągłości działania w wyniku ataku DoS/DDoS
Materializacja ryzyka może skutkować naruszeniem prywatności osób, stratami reputacyjnymi i wizerunkowymi oraz finansowymi
(spadek przychodów spowodowany utratą zaufania przez klientów do bezpieczeństwa transakcji oraz potencjalne kary ze strony
regulatora).
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa LPP dążąc do zapewnienia efektywnego i odpowiedniego poziomu ochrony informacji wdrożyła i nieustanie rozwija
rozwiązania techniczne i organizacyjne, bazujące na wiodących standardach w obszarach bezpieczeństwa informacji oraz ochrony
danych osobowych. LPP zapewnia, że rozwiązania te są adekwatne do skali, profilu prowadzonej działalności oraz zidentyfikowanych
ryzyk. Grupa posiada wyspecjalizowane komórki organizacyjne odpowiedzialne za zarządzanie i nadzór nad obszarem bezpieczeństwa
informacji w tym ochrony danych osobowych (powołana funkcja CISO wraz z zespołem, Inspektor Ochrony Danych). Wyznaczone
działy dążą do zapewniania zgodności Grupy i z krajowymi oraz wspólnotowymi przepisami w tym z RODO*, jak również ze
standardami wynikającymi z międzynarodowych norm m.in. ISO 27001 czy standardu PCI DSS.
Grupa wdrożyła i nieustanie optymalizuje procedury w obszarach bezpieczeństwa informacji i ochrony danych osobowych oraz
rozwiązania bezpieczeństwa IT. Skuteczność wdrożonych procesów, procedur i rozwiązań jest potwierdzana poprzez organizację
cyklicznych testów i audytów bezpieczeństwa, m.in. we współpracy z wyspecjalizowanymi firmami zewnętrznymi.
LPP posiada certyfikat zgodności ze standardem PCI DSS potwierdzający wiarygodność i rzetelność Spółki oraz dbałość o
bezpieczeństwo, poufność i ochronę informacji związanych z transakcjami klientów dokonywanymi kartami płatniczymi.
* Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r. w sprawie ochrony osób fizycznych w związku
z przetwarzaniem danych osobowych i w sprawie swobodnego przepływu takich danych oraz uchylenia dyrektywy 95/46/WE (ogólne
rozporządzenie o ochronie danych).
Ryzyko zerwanych łańcuchów dostaw
Grupa zleca produkcję swoich towarów do niezależnych producentów zewnętrznych, najczęściej zlokalizowanych w Azji. Towary
transportowane są drogą morską lub kolejową z Azji do Europy, a następnie dystrybuowane w Europie z własnych centrów
logistycznych.
32
Ryzyko wpływa na możliwość płynnej dostawy towarów od producentów, poprzez magazyny do sklepów i odbiorcy końcowego.
Pandemia, zawirowania geopolityczne oraz zmniejszenie konkurencji na rynku transportowym może spowodować zwiększenie
zatorów i opóźnień w transporcie - szczególnie z Dalekiego Wschodu.
Działania ograniczające ryzyko:
LPP reaguje na ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw poprzez:
- dywersyfikację krajów dostawców, w tym przenosząc część produkcji z Azji do Europy lub Afryki Północnej (np. zwiększając
zamówienia w Turcji kosztem Chin);
- dywersyfikację gałęzi transportu: zwiększanie udziału transportu kolejowego (koncepcja Nowego Jedwabnego Szlaku stwarza taką
alternatywę) kosztem transportu morskiego;
- zastosowanie nowej strategii składania zamówień polegającej na uwzględnieniu aktualnych opóźnień w łańcuchu dostaw i
przyspieszaniu składania zamówień części (poszczególnych modeli) lub całości kolekcji;
- inwestycje w rozbudowę zaplecza logistycznego i technologie w logistyce oraz IT, dzięki czemu skróceniu ulega ostania mila, która
rekompensuje wydłużony czas dostaw na odcinku inbound;
- dywersyfikację krajów w jakich LPP posiada swoje centra logistyczne np. wybudowanie centrum dystrybucyjnego w Rumunii
wpłynie na zmianę trasy dostaw towarów z fabryk.
Ryzyko związane z koniecznością szybkiego dostosowania się do regulacji związanych ze zrównoważonym rozwojem
Ryzyko obejmuje nieprzestrzeganie obowiązujących norm i/lub krajowych oraz międzynarodowych przepisów ustawowych i
wykonawczych, skutkujące postępowaniami sądowymi i sporami wynikającymi z normalnego toku działalności. Obejmuje również
nasilenie wymagalności i zwiększonej dokładności prowadzenia sprawozdawczości pozafinansowej, adresowania wymogów
związanych m.in. z Taksonomią oraz Dyrektywą CSRD, a także wdrażania systemów do pozyskiwania danych, co może generować
zwiększone koszty osobowe i konsultingowe.
W związku z rosnącą wagą zagadnień związanych z ochroną klimatu, a przede wszystkim ze wzrostem globalnego ocieplenia, kraje
produkcji oraz kraje dystrybucji mogą wprowadzać rozporządzenia mające na celu mitygowanie zmian klimatycznych (dotyczące
procesów produkcyjnych, transportu lub w zakresie sprzedaży). Może wymusić to zmianę w modelu biznesowym Grupy LPP.
Działania ograniczające ryzyko:
Grupa zdaje sobie sprawę z istotności wprowadzanych rozporządzeń i konieczności dostosowania do nich swojej działalności.
Dynamika zmian zachodzących w zakresie ESG spowodowała wzmocnienie zespołu zaangażowanego w prace w tej dziedzinie, jak
również zintensyfikowanie samych prac.
Aby zabezpieczyć się przed ryzykiem niezgodności z przepisami wynikającym z braku świadomości zmian legislacyjnych, Grupa LPP
zapewnia swoim podmiotom usługi wywiadu regulacyjnego za pośrednictwem centrali i centrów wsparcia w regionach, w których
Grupa prowadzi działalność. LPP na bieżąco monitoruje postęp prac legislacyjnych nad nowymi regulacjami, współpracuje z
zewnętrznymi firmami doradczymi i dostosowuje swoje procedury i działania operacyjne do nowych wymagań.
Ryzyko naruszenia praw człowieka i/lub etyki pracy w łańcuchu dostaw
Ryzyko obejmuje nieprzestrzeganie standardów międzynarodowych lub standardów Grupy w obszarze poszanowania praw człowieka
i podstawowych wolności, godzące w wizerunek i reputację Grupy.
Jako kluczowe czynniki ryzyka wskazujemy:
• pracę przymusową;
• bezpieczne i higieniczne warunki pracy (w tym prawo do odpoczynku);
• zdrowie (prawo do zdrowia);
• równe traktowanie i zakaz dyskryminacji;
• prawo do życia rodzinnego (work-life balance);
• pracę dzieci;
• zabezpieczenie społeczne;
• godziwe wynagrodzenie.
Działania ograniczające ryzyko:
Ochrona praw człowieka i podstawowych wolności pracowników Grupy LPP i wszystkich pracowników w łańcuchach dostaw Grupy
stanowi podstawowe zobowiązanie, wspierane przez kierownictwo na najwyższym szczeblu.
W 2022 roku spółka opracowała Politykę Praw Człowieka w LPP we współpracy z czołowymi polskimi autorytetami w tej dziedzinie.
Polityka stanowi zobowiązanie i drogowskaz dla działań LPP SA oraz spółek z Grupy LPP w zakresie poszanowania praw człowieka,
rozumianego zgodnie z Wytycznymi ONZ dot. biznesu i praw człowieka. Jest ona także odzwierciedleniem wagi jaką Grupa LPP
przywiązuje do poszanowania praw człowieka w swojej działalności, zarówno z powodów etycznych, jak i biznesowych. Polityka
obowiązuje we wszystkich spółkach Grupy LPP w Polsce i za granicą. LPP mityguje ryzyka naruszeń praw człowieka m.in. przez
zapoznanie pracowników na etapie rekrutacji z zasadami zawartymi w takich dokumentach jak: Kodeks Postępowania, Zasady LPP,
Przewodnik dla Pracowników, Zasady LPP dla Pracowników Salonów, wytyczne BHP i HR. W maju 2022 Grupa zdefiniowała
Politykę Grupy LPP dotyczącą zarządzania różnorodnością, równego traktowania i budowania kultury włączenia, zwaną „Polityką
DE&I (Diversity, Equity and Inclusion)”, która jest zobowiązaniem do przestrzegania praw człowieka wszystkich osób świadczących
pracę na rzecz LPP oraz jasną deklaracją sprzeciwu wobec jakiegokolwiek przejawu naruszania praw człowieka, w tym m.in.
dyskryminacji ze względu na jakiekolwiek przesłanki. Polityka wskazuje najważniejsze kierunki rozwoju organizacji w obszarze
33
zarządzania różnorodnością. Obejmuje ona wszystkie polskie i zagraniczne spółki zależne LPP SA, wchodzące w skład Grupy LPP.
Grupa jest także od 2019 sygnatariuszem inicjatywy UN Global Compact.
Ryzyko negatywnego wizerunku i presji społecznej z powodu niewystarczających, negatywnych lub niewłaściwie odbieranych
komunikatów związanych z działaniami pro-środowiskowymi
Konsumenci są ważnym elementem łańcucha wartości w branży modowej. W tym kontekście, w przypadku nieprecyzyjnych
komunikatów marketingowych sugerujących odpowiedzialność konsumenta za wpływ na środowisko, na przykład w obszarze polityki
zwrotów (mającej negatywny wpływ na środowisko przez zwiększoną emisję CO2) może to spowodować negatywny PR, odpływ
konsumentów, spadek sprzedaży lub w skrajnych przypadkach bezpośrednie ataki na LPP.
Działania ograniczające ryzyko:
W ramach działań mających na celu mitygację ryzyka Grupa LPP realizuje cykl programów edukacyjnych dla konsumentów, m.in.
program „Dbaj o ubranie”.
Dodatkowo Grupa skupia się na prowadzeniu spójnej komunikacji w zakresie zrównoważonego rozwoju w ramach wszystkich marek
LPP oraz podejmuje aktywny udział dział w konferencjach branżowych dotyczących zrównoważonego rozwoju branży modowej.
Oświadczenie o
stosowaniu zasad ładu
korporacyjnego
Stosowane zasady ładu korporacyjnego
Zarząd LPP oświadcza, że od 1 lipca 2021 Spółka stosowała zasady ładu korporacyjnego zawarte w DPSN2021 (uwzględniając
jednocześnie wyjątki od stosowania), zgodnie z opublikowanym przez LPP raportem bieżącym EBI nr 1/2021 z dnia 27 lipca 2021.
Zasady ładu korporacyjnego stanowiące załącznik do Uchwały Rady Giełdy Nr 13/1834/2021 z dnia 29 marca 2021 roku pt. „Dobre
Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021” (DPSN 2021), zostały opublikowane w serwisie poświęconym tematyce dobrych
praktyk spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie SA prowadzonym przez Giełdę Papierów
Wartościowych w Warszawie SA pod adresem internetowym:
www.gpw.pl/dobre-praktyki2021
Informacja na temat stanu stosowania przez LPP zasad zawartych w Zbiorze Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021:
Zarząd LPP oświadcza, że Spółka i jej organy w 2021/22 stosowały zasady zawarte w Zbiorze Dobrych Praktyk Spółek Notowanych
na GPW 2021, za wyjątkiem 6 zasad: 2.1, 2.2, 2.11.6, 4.1, 4.3, 6.4:
2.1.
Spółka powinna posiadać politykę różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, przyjętą odpowiednio przez radę
nadzorczą lub walne zgromadzenie. Polityka różnorodności określa cele i kryteria różnorodności m.in. w takich obszarach jak płeć,
kierunek wykształcenia, specjalistyczna wiedza, wiek oraz doświadczenie zawodowe, a także wskazuje termin i sposób monitorowania
realizacji tych celów. W zakresie zróżnicowania pod względem płci warunkiem zapewnienia różnorodności organów spółki jest udział
mniejszości w danym organie na poziomie nie niższym niż 30%.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad polityką różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która
wyczerpywać będzie wymogi przewidziane w DPSN 2021. Spółka zmierzać będzie do zapewnienia różnorodności organów Spółki
34
pod względem płci w przyszłych kadencjach. Jednocześnie obecnie Spółka zapewnia różnorodność organów pod względem płci na
poziomie podmiotów zależnych (na 20 zagranicznych spółek zależnych – w 13 podmiotach prezesami są kobiety).
2.2.
Osoby podejmujące decyzje w sprawie wyboru członków zarządu lub rady nadzorczej spółki powinny zapewnić wszechstronność
tych organów poprzez wybór do ich składu osób zapewniających różnorodność, umożliwiając m.in. osiągnięcie docelowego wskaźnika
minimalnego udziału mniejszości określonego na poziomie nie niższym niż 30%, zgodnie z celami określonymi w przyjętej polityce
różnorodności, o której mowa w zasadzie 2.1.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Głównymi kryteriami wyboru członków zarządu oraz rady nadzorczej w Spółce są wykształcenie, wiedza i
doświadczenie oraz kompetencje kandydata w wymaganych dziedzinach, umożliwiające sprawowanie funkcji. Jednocześnie, Spółka
prowadzi prace na pracowaniem polityki różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, która wyczerpywać będzie wymogi
przewidziane w DPSN 2021.
2.11.
Poza czynnościami wynikającymi z przepisów prawa raz w roku rada nadzorcza sporządza i przedstawia zwyczajnemu walnemu
zgromadzeniu do zatwierdzenia roczne sprawozdanie. Sprawozdanie, o którym mowa powyżej, zawiera co najmniej:
2.11.6.
informację na temat stopnia realizacji polityki różnorodności w odniesieniu do zarządu i rady nadzorczej, w tym realizacji
celów, o których mowa w zasadzie 2.1.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Spółka obecnie nie posiada polityki różnorodności wobec zarządu i rady nadzorczej.
4.1.
Spółka powinna umożliwić akcjonariuszom udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji
elektronicznej (e-walne), jeżeli jest to uzasadnione z uwagi na zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, o ile jest w stanie zapewnić
infrastrukturę techniczną niezbędną dla przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Zasada ta nie jest stosowana ponieważ jej realizacja wiązałaby się z ryzykami technicznymi. Umożliwienie
akcjonariuszom wypowiadania się w toku obrad walnego zgromadzenia bez ich fizycznej obecności w miejscu obrad, za pomocą
środków komunikacji elektronicznej, niesie za sobą zagrożenia zarówno natury technicznej, jak i prawnej dla prawidłowego i
sprawnego przeprowadzania obrad walnego zgromadzenia. W szczególności rodzi realne ryzyko zakłóceń technicznych, które
uniemożliwią nieprzerwaną, dwustronną komunikację z akcjonariuszami znajdującymi się w miejscach innych niż sala obrad. W tej
sytuacji Spółka nie jest w stanie zagwarantować niezawodność infrastruktury technicznej. Jednocześnie, w ocenie Spółki aktualnie
obowiązujące zasady udziału w walnych zgromadzeniach umożliwiają właściwą i efektywną realizację praw wynikających z akcji i
wystarczająco zabezpieczają interesy wszystkich akcjonariuszy.
4.3.
Spółka zapewnia powszechnie dostępną transmisję obrad walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Dotychczasowa praktyka działania organów Spółki nie wskazuje za potrzebą rejestracji i upubliczniania zapisu
obrad Walnego Zgromadzenia. W przekonaniu Spółki publikowane przez nią, przewidziane przepisami prawa, informacje dotyczące
ogłoszenia o zwołaniu i przebiegu Walnego Zgromadzenia, umożliwiają w sposób wyczerpujący zapoznanie się ze sprawami
poruszanymi na Zgromadzeniu wszystkim akcjonariuszom.
6.4.
Rada nadzorcza realizuje swoje zadania w sposób ciągły, dlatego wynagrodzenie członków rady nie może być uzależnione od
liczby odbytych posiedzeń. Wynagrodzenie członków komitetów, w szczególności komitetu audytu, powinno uwzględniać dodatkowe
nakłady pracy związane z pracą w tych komitetach.
Zasada nie jest stosowana.
Komentarz spółki :
Wynagrodzenie Członków Rady Nadzorczej powiązane jest z zakresem zadań i odpowiedzialności wynikającej z
pełnionej funkcji, pozostaje jednocześnie w adekwatnej wysokości do wielkości Spółki. Wynagrodzenie ryczałtowe, stanowiące
składnik wynagrodzenia, przysługuje z tytułu uczestnictwa w posiedzeniu odpowiednio Rady Nadzorczej lub Komitetu Audytu Rady
Nadzorczej, umożliwiając uwzględnienie nakładu pracy członka organu nadzoru przy ustalaniu wysokości wynagrodzenia. Stosowane
zasady wynagradzania obowiązują w Spółce wiele lat i doświadczenie wskazuje, iż spełniają swoją rolę. Stąd Spółka nie widzi
potrzeby w chwili obecnej dokonywania zmiany zasad wynagradzania. Przy czym w przypadku zmiany okoliczności, Spółka nie
wyklucza możliwości wdrożenia tej zasady w przyszłości.
Jednocześnie Zarząd LPP oświadcza, że Spółka nie stosuje praktyk w zakresie ładu korporacyjnego, wykraczających poza wymogi
przewidziane prawem krajowym.
35
Opis systemów kontroli
wewnętrznej i zarządzania
ryzykiem
w odniesieniu do procesu sporządzania sprawozdań finansowych i skonsolidowanych
sprawozdań finansowych
Jako GK posiadamy dopasowany do swoich potrzeb i specyfiki działalności sprawnie działający system kontroli wewnętrznej, który
zapewnia:
■
ść
■
ł
a
ś
ciw
ą
ę
ó
w;
■
ó
w i aktyw
ó
w;
■
ść
ść
■
ą
ę
ż
liwych informacji i niedopuszczenie do niekontrolowanego wypływu informacji z firmy;
■
ł
ych nieprawid
ł
owo
ś
ci;
■
Elementami systemu kontroli wewnętrznej w naszej Spółce są:
■
ś
ci kontrolne podejmowane na wszystkich szczeblach i we wszystkich kom
ó
rkach Sp
ół
ki oparte na procedurach (zezwolenia,
autoryzacje, weryfikacje, uzgadnianie, przegl
ą
dy dzia
ł
alno
ś
ci operacyjnej, podzia
ł
ą
zk
ó
w), kt
ó
re pozwalaj
ą
przestrzeganie wytycznych Zarządu Spółki oraz jednocześnie umożliwiają podjęcie koniecznych działań identyfikujących i
minimalizujących błędy i zagrożenia dla Spółki;
■
ó
w
–
ł
owy system obiegu ewidencji i kontroli dokumentacji (aby istniała zgodność zapisów w
księgach rachunkowych z dowodami księgowymi);
■
ą
cy kontroli;
■
ł
ą
zk
ó
w wykluczaj
ą
cy mo
ż
liwo
ść
ś
ci zwi
ą
zanych z realizacją i
udokumentowaniem operacji gospodarczej od początku do końca;
■
ś
laj
ą
ca zasady wykorzystywania, przechowywania i inwentaryzowania sk
ł
adnik
ó
w maj
ą
tkowych;
■
ó
w trwa
ł
ych oraz wartości niematerialnych i prawnych;
■
ę
gi rachunkowe Sp
ół
ki prowadzone s
ą
ż
yciu systemu komputerowego SAP, kt
ó
ry zapewnia
wiarygodno
ść
, rzetelno
ść
łę
dno
ść
ę
p do zasob
ó
w informacyjnych systemu SAP ograniczony
jest uprawnieniami upoważnionych pracowników wyłącznie w zakresie wykonywanych przez nich obowiązków;
■
ś
ci uwzgl
ę
dniaj
ą
ca zasady zawarte w Mi
ę
dzynarodowych Standardach Rachunkowo
ś
ci i Mi
ę
dzynarodowych
Standardach Sprawozdawczości Finansowej (MSR/MSSF) oraz związanymi z nimi interpretacjami ogłoszonymi w formie rozporządzeń
wykonawczych Komisji Europejskiej;
■
ó
w (faktury, elementy dokumentacji pracowniczej, zlecania zakupu wyposa
ż
enia,
zlecenia p
ł
atno
ś
ci itp.).
W procesie sporządzania sprawozdań finansowych Spółki, zarówno jednostkowych jak i skonsolidowanych elementem
wspomagającym system kontroli wewnętrznej jest kontrola zewnętrzna tj. audyt sprawozdania finansowego przez niezależnego
biegłego rewidenta.
Wyboru biegłego rewidenta dokonuje Rada Nadzorcza Spółki LPP. Do zadań niezależnego audytora należy przegląd sprawozdań
półrocznych oraz badanie sprawozdań rocznych, kontrola nad prawidłowością ich sporządzania oraz przestrzegania zasad
rachunkowości.
Za przygotowanie sprawozdań finansowych odpowiedzialne są cztery działy: CUW (Centrum Usług Wspólnych), Dział
Sprawozdawczości, Dział Kontrolingu oraz Dział Relacji Inwestorskich, kierowane odpowiednio przez Dyrektorkę CUW, Główną
Księgową, Dyrektora Kontrolingu oraz Kierowniczkę ds. Relacji Inwestorskich. Przed przekazaniem sprawozdań finansowych do
niezależnego biegłego rewidenta, ich weryfikacji pod kątem kompletności i prawidłowości ujęcia wszystkich zdarzeń gospodarczych,
dokonuje Dyrektor Finansowy, który z ramienia Zarządu jest odpowiedzialny za proces sprawozdawczości finansowej.
W Spółce dokonuje się półrocznych przeglądów strategii i realizacji planów biznesowych. Związane jest to z cyklami występującymi w
handlu odzieżą. Po zamknięciu półrocza, kierownictwo wyższego i średniego szczebla dokonuje analizy wyników finansowych Spółki.
Wyniki operacyjne Spółki, poszczególnych działów handlowych a nawet konkretnych sklepów analizowane są każdego miesiąca.
36
Kontrola wewnętrzna i ściśle związane z nią zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do procesów sporządzania sprawozdań finansowych
są obiektem bieżącego zainteresowania Zarządu naszej Spółki. W LPP przeprowadzana jest analiza obszarów ryzyka związanych z
działalnością firmy. Istotną rolę tutaj odgrywa także personel kierowniczy, który jest odpowiedzialny za kontrolowanie działalności
swoich działów w tym identyfikacji i oceny ryzyka związanego z procesem sporządzania rzetelnych, wiarygodnych i zgodnych z
przepisami prawa sprawozdań finansowych.
W Spółce funkcjonuje też Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Pełni on jednocześnie rolę Działu Audytu oraz
odpowiada za bieżące identyfikowanie i mitygację ryzyk w GK. Ryzyka zostały szczegółowo opisane w wewnętrznym dokumencie
spółki – Procedura Zarządzania Ryzykiem wraz z Księgą Ryzyk jako załącznik i podlegają cyklicznej weryfikacji oraz zatwierdzaniu
przez Zarząd LPP SA.
Prace Działu Kontroli Wewnętrznej i Zarzadzania Ryzykiem podlegają corocznemu planowaniu, które uwzględnia mitygację ryzyk
występujących w LPP SA oraz ich istotność. Plan audytu jest zatwierdzany przez Członka Zarządu, a także jest przesyłany Radzie
Nadzorczej. Rada Nadzorcza sprawuje funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem, która odbiera od
audytora cykliczne sprawozdania z wykonanych zadań audytorskich.
Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem działa w oparciu o dokument „System kontroli wewnętrznej”. Zawiera ona opis
wszystkich istotnych procesów finansowych i operacyjnych przy jednoczesnym wskazaniu procesów kontrolnych nad nimi.
Planowanie audytów na kolejny okres zawsze uwzględnia ocenę ich istotności oraz wpływu na organizację.
Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadza audyty działów umiejscowionych w Centrali Spółki, a także w
spółkach zagranicznych. Audyt każdorazowo kończy się raportem z audytu przedstawianym właściwemu Członkowi Zarządu, który
odpowiedzialny jest za dany obszar. Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem monitoruje także wykonanie rekomendacji
po audytowych.
W roku 2022/23 Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadził 18 audytów (14 spółek zagranicznych, 1 spółka
krajowa oraz 3 departamenty LPP SA) zakończonych raportem z audytu wewnętrznego zawierającym rekomendacje.
Nasze akcje i nasi
akcjonariusze
Kto jest naszym właścicielem
Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na dzień 31 stycznia 2023.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych
akcji (w szt.)
Udział w kapitale
zakładowym
Liczba głosów na
WZA
Udział w ogólnej
liczbie głosów na
WZA
Wartość
nominalna akcji
Fundacja Semper Simul*
578 889
31,2%
1 978 889
60,8%
1 157 778
Fundacja Sky**
227 898
12,3%
227 898
7,0%
455 796
Pozostali akcjonariusze
1 047 454
56,5%
1 047 454
32,2%
2 094 908
Razem
1 854 241
100,0%
3 254 241
100,0%
3 708 482
*Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Panem Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)
**Fundacja Sky- fundacja blisko związana z Panem Jerzym Lubiańcem - współzałożycielem LPP SA
37
W roku finansowym miał
a miejsce zmiana w strukturze własności znacznych pakietów akcji LPP posiadanych w sposób pośredni
przez Fundację Semper Simul polegająca na zbyciu 25 495 akcji LPP przez podmiot zależny tj. Semper Simul SARL oraz nabyciu w
sposób bezpośredni takiej samej ilości akcji przez Fundację Semper Simul (RB 23/2022, RB 24/2022, korekta RB 24/2022).
Dodatkowo miała miejsce zmiana samego kapitału zakładowego i ilości akcji, w wyniku podwyższenia kapitału z kwoty 3 704 846
PLN o 3 636 PLN do kwoty 3 708 482 PLN i emisji 1 818 akcji zwykłych na okaziciela serii M o wartości nominalnej po 2 PLN każda
w ramach kapitału docelowego (RB 26/2022).
Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2023.
Akcjonariusz
Liczba posiadanych akcji
(w szt.)
Liczba głosów na WZA
Wartość nominalna akcji
Marek Piechocki - Prezes Zarządu
1 429
1 429
2 858
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu
350
350
700
Jacek Kujawa - Wiceprezes Zarządu
972
972
1 944
Sławomir Łoboda - Wiceprezes Zarządu
331
331
662
Marcin Piechocki - Wiceprezes Zarządu
570
570
1 140
W roku finansowym miały
LPP przez dwóch członków Zarządu: p. Jacka Kujawę 30 akcji (RB 10/2022) i p. Marcina Piechockiego 169 akcji (RB 11/2022) oraz
zbyciu akcji LPP przez dwóch członków Zarządu: p. Przemysława Lutkiewicza 174 akcji (RB 02/2023) oraz Sławomira Łobodę 500
akcji (RB 02/2023).
Dodatkowo miała miejsca zmiana w posiadaniu akcji przez osoby zarządzające wynikająca z nabycia akcji LPP w ramach programu
motywacyjnego za 2021 rok (RB 30/2022).
Z zastrzeżeniem informacji zamieszczonych w niniejszym punkcie osoby zarządzające i nadzorujące nie posiadają akcji i udziałów w
podmiotach powiązanych z LPP.
Informacje o umowach, w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w
proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy
Spółce nie są znane umowy w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez
dotychczasowych akcjonariuszy.
Akcje własne
Obecnie Spółka nie posiada akcji własnych.
Notowania naszych akcji
Akcje LPP SA są notowane na Rynku Głównym GPW od 2001 roku.
Cena akcji Spółki w dniu debiutu wynosiła 48,00 PLN. Najniższą wartość akcji Spółki w historii notowań LPP SA odnotowała 18 maja
2001 roku: 47,00 PLN, a najwyższą 12 stycznia 2022: 18 770,00 PLN.
W roku finansowym 2022/23 kurs akcji LPP kształtował się w przedziale od 7 360,00 PLN do 16 000,00 PLN (według cen
zamknięcia). Notowania akcji podczas ostatniej sesji (według cen zamknięcia) roku finansowego tj. 31 stycznia 2023 wynosiły
10 120,00 PLN.
Zysk netto GK przypadający akcjonariuszom podmiotu dominującego na jedną akcję na koniec 2022/23 wynosił 590,79 PLN, rok
wcześniej 518,76 PLN.
Według stanu na 31 stycznia 2023 roku akcje LPP SA wchodziły w skład następujących indeksów giełdowych:
Krajowych:
38
WIG -
Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) w stosunku do ich wartości w początku jego notowania (16 kwietnia 1991 indeks równał
się 1 000 pkt). Jest indeksem typu cenowego. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG wynosił 3,4%.
WIG20 – indeks obliczany na podstawie wartości portfela 20 największych i najbardziej płynnych spółek z Rynku Głównego GPW.
LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014 roku. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział Spółki w indeksie WIG20
wynosił 4,8%.
WIG Poland – indeks narodowy, w którego skład wchodzą wyłącznie akcje krajowych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW,
które spełniają bazowe kryteria uczestnictwa w indeksach. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG-Poland
wynosił 3,5%.
WIG20TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 20 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy
oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG20TR wynosił 4,8%.
WIG30 – indeks obejmujący 30 największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW. Według stanu na
31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG30 wynosił 4,6%.
WIG30TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 30 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy
oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP SA w indeksie WIG30TR wynosił 4,6%.
WIG140 – indeks dochodowy obejmujący 140 spółek będących uczestnikami indeksów WIG20, mWIG40 oraz sWIG80,
uwzględniający dochody z dywidend i praw poboru. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG140 wynosił 3,5%.
WIG Odzież – indeks sektorowy, w skład którego wchodzą spółki uczestniczące w indeksie WIG i jednocześnie zakwalifikowane do
sektora „odzież i kosmetyki”. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG Odzież wynosił 79,3%.
WIG ESG - indeks publikowany od 3 września 2019 roku, na podstawie wartości portfela akcji spółek uznawanych za odpowiedzialne
społecznie tj. takich, które przestrzegają zasad biznesu odpowiedzialnego społecznie, w szczególności w zakresie kwestii
środowiskowych, społecznych, ekonomicznych i ładu korporacyjnego. Według stanu na 31 stycznia 2023 udział LPP w indeksie WIG
ESG wynosił 4,6%.
Dodatkowo Spółka została zakwalifikowana do segmentu spółek rodzinnych notowanych na GPW, który został uruchomiony w 2021
roku.
Zagranicznych:
MSCI Poland Index – indeks obejmujący ponad 20 kluczowych spółek notowanych na GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego
indeksu od 2014 roku.
CECE index – indeks należący do Vienna Stock Exchange, zawierający spółki z Polski, Czech i Węgier. LPP SA jest obecna w składzie
tego indeksu od połowy września 2017 roku.
FTSE Russell Index – indeks należący do London Stock Exchange, w skład którego wchodzą kraje rozwinięte. LPP SA obecna jest w
składzie tego indeksu (w kategorii średnich spółek) od 24 września 2018 roku tj. od momentu przejścia Polski z indeksu rynków
rozwijających się do rozwiniętych.
Ograniczenia związane z akcjami oraz posiadacze specjalnych uprawnień kontrolnych
Zbycie lub zastawienie akcji imiennych uzależnione jest od zgody Spółki. Zezwolenia na zbycie lub zastawienie akcji imiennych udziela
Rada Nadzorcza w formie pisemnej, pod rygorem nieważności, w terminie 14 dni od dnia złożenia wniosku w tym przedmiocie. Jeżeli
Spółka odmówi zezwolenia, powinna w terminie 30 dni wskazać innego nabywcę oraz określić termin i miejsce zapłaty ceny. Jeżeli
Spółka w wyżej określonym terminie nie wskaże innego nabywcy, akcje mogą być zbyte bez ograniczeń.
Jednocześnie akcje imienne są uprzywilejowane co do głosu, w ten sposób, że jedna akcja daje prawo do 5 głosów na WZA.
Posiadaczem akcji imiennych jest jeden podmiot tj. Fundacja Semper Simul (fundacja związana z Panem Markiem Piechockim art.3
ust.1 pkt 26 lit. d MAR). Podmiot ten posiada (bezpośrednio i pośrednio) 350 000 akcji imiennych dających prawo do 1 750 000
głosów na WZA.
Z zastrzeżeniem powyższych informacji nie istnieją inne papiery wartościowe dające specjalne uprawnienia kontrolne.
39
Emisja papierów wartościowych - wykorzystanie wpływów z emisji papierów
wartościowych w okresie objętym raportem
W roku finansowym nie miała miejsca emisja papierów wartościowych Spółki.
Władze LPP
Nasz Zarząd
na dzień 31.01.2023
Skład Zarządu oraz zakres odpowiedzialności jego członków za obszary działalności LPP
Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP (współzałożyciel LPP)
Nadzór nad pracami Zarządu
HR
Reserved, Cropp, House – rozwój marki, produktu i sprzedaż omnichannel
Zakupy i ESG
Kontrola i rozwój operacji sprzedażowych
LPP Printable (Promostars)
Przemysław Lutkiewicz - Wiceprezes Zarządu LPP
Raportowanie i Sprawozdawczość
Controlling operacyjny
Controlling finansowy
Centrum Usług Wspólnych
Zarządzanie spółkami zagranicznymi
Kontrola wewnętrzna i Zarządzanie Ryzykiem
Relacje Inwestorskie
Biuro Organizacji Podróży Służbowych
Zakupy Centralne
Treasury
Jacek Kujawa – Wiceprezes Zarządu LPP
Silky Coders (IT)
LPP Logistics
Administracja
Inwestycje
Biuro Obsługi Klienta
Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP
Najem i ekspansja (Reserved, Cropp, House, Mohito)
Obsługa prawna
Analizy rynkowe
Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP
Sinsay, Mohito – rozwój marki, produktu i sprzedaż omnichannel
Polityka społeczna, różnorodność i włączanie
Komunikacja wewnętrzna, CSR i Employer branding
Komunikacja zewnętrzna
Najem i ekspansja (Sinsay)
W roku finansowym nie miały miejsca zmiany w składzie osobowym Zarządu Spółki. Jednocześnie w 2022/23 Zarząd LPP odbył 39
posiedzeń przy frekwencji 96%.
40
Zasady powoływania i odwoływania osób zarządzających oraz kompetencje Zarządu
Zarząd LPP składa się od dwóch do sześciu członków, w tym Prezesa Zarządu oraz od jednego do pięciu Wiceprezesów Zarządu.
Członkowie Zarządu LPP są powoływani i odwoływani przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy LPP na okres pięciu lat. WZA LPP
określa też liczbę członków Zarządu LPP.
Kompetencje i zasady pracy Zarządu LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
■
www.lppsa.com/wp-content/uploads/2016/02/Regulamin-Zarzadu-LPP-SA.pdf
■
Do właściwości Zarządu LPP należą wszelkie sprawy niezastrzeżone do kompetencji innych organów LPP.
Zarządowi nie przysługuję prawo do decyzji o emisji lub wykupie akcji.
Umowy z osobami zarządzającymi przewidujące rekompensatę
Z osobami zarządzającymi nie zostały zawarte umowy przewidujące rekompensatę w przypadku ich rezygnacji lub zwolnienia z
zajmowanego stanowiska bez ważnej przyczyny lub gdy ich odwołanie lub zwolnienie następuje z powodu połączenia emitenta przez
przejęcie.
Wynagrodzenie osób zarządzających
Wartości wszelkich wynagrodzeń osób zarządzających przedstawiliśmy w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym (nota 30.2
oraz 30.3) i jednostkowym sprawozdaniu finansowym (nota 32.3 oraz 32.4).
Nasza Rada Nadzorcza
na dzień 31.01.2023
Skład osobowy:
Miłosz Wiśniewski – Niezależny* Przewodniczący Rady Nadzorczej LPP
Wojciech Olejniczak – Zastępca Przewodniczącego Rady Nadzorczej LPP
Piotr Piechocki – Członek Rady Nadzorczej LPP
Magdalena Sekuła – Niezależny* członek Rady Nadzorczej LPP
Grzegorz Maria Słupski – Niezależny* członek Rady Nadzorczej LPP
*
kryteria niezależności określone przez ustawę o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym z dnia 11 maja 2017 roku
W roku finansowym nie miały miejsca zmiany w składzie osobowym Rady Nadzorczej LPP. Jednocześnie w 2022/23 Rada Nadzorcza
LPP odbyła 5 posiedzeń, na każdym z posiedzeń obecni byli wszyscy członkowie RN
.
Kompetencje i zasady pracy Rady Nadzorczej LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
https://www.lpp.com/wp-content/uploads/2022/10/Statut_jednolity_2022.pdf
https://www.lpp.com/wp-content/uploads/2018/02/Regulamin-Rady-Nadzorczej-06.12.2022.pdf
■
Wynagrodzenie osób nadzorujących
Wartości wszelkich wynagrodzeń osób nadzorujących przedstawiliśmy w skonsolidowanym i jednostkowym sprawozdaniu
finansowym w nocie odpowiednio: 30.2 oraz 32.3.
Komitety Rady Nadzorczej LPP
Od 2017 roku w obrębie Rady Nadzorczej LPP działa Komitet Audytu, który we wskazanym poniżej składzie spełnia kryteria
niezależności oraz pozostałe wymagania określone w art. 129 ustawy z dnia 11 maja 2017 roku o biegłych rewidentach, firmach
audytorskich oraz nadzorze publicznym (Dz.U. z 2017 r. poz. 1089):
Grzegorz Maria Słupski - Przewodniczący KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności,
Magdalena Sekuła - Członek KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności,
Piotr Piechocki - Członek KA,
41
Miłosz Wiśniewski - Członek KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności.
Wiedzę i umiejętności z zakresu rachunkowości lub badania sprawozdań finansowych posiada Przewodniczący Komitetu Audytu
Pan
Grzegorz Maria Słupski, który jednocześnie ma tytuł doktora nauk ekonomicznych, jest wykładowcą akademickim oraz posiada
doświadczenie w pełnieniu obowiązków nadzorczych w spółkach prawa handlowego.
Wiedzę i umiejętności z tego zakresu posiada również członek Komitetu Audytu Pan Miłosz Wiśniewski, które zdobył jako Dyrektor
Finansowy w Cereal Partners Worldwide i Boryszew SA.
Natomiast wiedzę i umiejętności z zakresu branży posiada Członek Komitetu Audytu Pan Piotr Piechocki, które zdobył jako manager
działu e-commerce LPP.
W 2022/23 Komitet Audytu odbył 5 posiedzeń, na każdym z posiedzeń obecni byli wszyscy członkowie KA.
Do zadań Komitetu Audytu należą:
■
procesu w Spółce;
■
zakresie sprawozdawczości finansowej;
■
badania, z uwzględnieniem wszelkich wniosków i ustaleń Komisji Nadzoru Audytowego wynikających z kontroli przeprowadzonej w
firmie audytorskiej;
■
Spółki świadczone są przez firmę audytorską inne usługi niż badanie;
■
sprawozdawczości finansowej w Spółce, a także jaka była rola Komitetu w procesie badania;
■
■
usług dozwolonych;
■
■
audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej nieaudytowych usług dozwolonych;
■
■
■
rewidentem w trakcie przeprowadzania badania sprawozdań finansowych Spółki oraz Spółek powiązanych w celu omówienia
postępu prac, wyjaśnienia wątpliwych kwestii i zastrzeżeń biegłego rewidenta co do stosowanej polityki rachunkowości lub systemów
kontroli wewnętrznej;
■
finansowych;
■
ze skoncentrowaniem się w szczególności na:
wszelkich zmianach norm, zasad i praktyk księgowych,
głównych obszarach podlegających badaniu,
znaczących korektach wynikających z badania,
zgodności z obowiązującymi przepisami dotyczącymi prowadzenia rachunkowości i sprawozdawczości;
■
finansowych Spółki;
■
wewnętrznego;
■
■
oceny, czy istnieje potrzeba dokonania takiego wydzielenia.
Główne założenia polityki wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania
Kryteria wyboru firmy audytorskiej
1. W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru Podmiotu Uprawnionego
dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględniane są następujące kryteria:
a) dotychczasowe doświadczenie Podmiotu Uprawnionego oraz kwalifikacje i doświadczenia osób delegowanych do
wykonywania czynności rewizji finansowej;
b) znajomość branży, w której działa Spółka;
42
c) warunki cenowe zaoferowane przez Podmiot Uprawniony;
d) zaproponowany harmonogram prac związanych z czynnościami rewizji finansowej;
e) kompletność usług zadeklarowanych przez Podmiot Uprawniony;
f) reputacja Podmiotu Uprawnionego.
2. W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru Podmiotu Uprawnionego
dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględnia się również przygotowaną przez Podmiot Uprawniony oraz Kluczowego
biegłego rewidenta ocenę:
a) spełniania przez Podmiot Uprawniony wymogów niezależności, o których mowa w art. 69–73 Ustawy o biegłych;
b) istnienia zagrożeń dla niezależności Podmiotu Uprawnionego oraz zastosowania zabezpieczenia w celu ich zminimalizowania;
c) dysponowania przez Podmiot Uprawniony kompetentnymi pracownikami, czasem i innymi zasobami umożliwiającymi
odpowiednie przeprowadzenie badania;
d) posiadania przez osobę wyznaczoną jako kluczowy biegły rewident uprawnienia do przeprowadzania obowiązkowych badań
sprawozdań finansowych uzyskane w państwie Unii Europejskiej, w którym wymagane jest badanie, w tym czy zosta ła wpisana do
odpowiednich rejestrów biegłych rewidentów, prowadzonych w państwie Unii Europejskiej wymagającym badania.
3. Przed wydaniem rekomendacji Komitet Audytu ocenia również:
a) niezależność Podmiotu Uprawnionego oraz osób zaangażowanych w czynności rewizji finansowej w świetle art. 69–73
Ustawy o biegłych;
b) ograniczenia ustawowe odnoszące się do możliwości świadczenia usług na rzecz Spółki, ewentualne wnioski oraz wytyczne
zawarte w rocznym raporcie z kontroli wydanym przez Komisję Nadzoru Audytowego, o którym mowa w art. 90 ust. 5 Ustawy o
biegłych w stosunku do Podmiotu Uprawnionego, mogące wpłynąć na wybór firmy audytorskiej.
4. Niedopuszczalne jest przyjmowanie nacisków lub sugestii stron trzecich co do wyboru, ani przyjmowanie przez Spółkę lub jej
organy lub Komitet Audytu żadnych wytycznych co do wybory Podmiotu Uprawnionego, jak również nie jest dopuszczalne
zawieranie żadnych umów lub podejmowanie zobowiązań w tym zakresie.
5. Wybór dokonywany jest spośród dowolnych firm audytorskich, które złożyły oferty w sprawie świadczenia usługi badania
ustawowego zgodnie z Procedurą Wyboru, z zastrzeżeniem, że:
a) firma audytorska, która badała Sprawozdania Finansowe Spółki po upływie maksymalnych okresów trwania zlecenia nie
może podjąć badania sprawozdania Spółki w okresie czterech kolejnych lat,
b) organizacja procedury przetargowej nie wyklucza z udziału w procedurze wyboru firm, które uzyskały mniej niż 15%
swojego całkowitego wynagrodzenia z tytułu badań od jednostek zainteresowania publicznego w danym państwie Unii Europejskiej
w poprzednim roku kalendarzowym, zamieszczonych w wykazie firm audytorskich,
c) Spółka może zaprosić dowolne firmy audytorskie do składania ofert w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego pod
warunkiem, że nie narusza to przepisów, o których mowa w Ustawie o biegłych.
6. Każdorazowo wybór Podmiotu Uprawnionego dokonywany jest na podstawie otrzymanych zgłoszeń ofertowych
przekazanych Spółce w oparciu o Politykę Wyboru oraz z uwzględnieniem Procedury wyboru.
Ograniczenia dotyczące wyboru
1. Ograniczenia związane z wyborem Podmiotu Uprawnionego:
a) maksymalny czas nieprzerwanego trwania zleceń badań ustawowych przeprowadzanych przez Podmiot Uprawniony lub
firmę audytorską powiązaną z Podmiotem Uprawnionym lub jakiegokolwiek członka sieci działającej w państwach Unii Europejskiej,
do której należą te firmy audytorskie, nie może przekraczać 5 lat;
43
b) kluczowy biegły rewident nie może przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy
Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce przez okres dłuższy niż 5 lat;
c) kluczowy biegły rewident może ponownie przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego
Grupy Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce po upływie co najmniej 3 lat od zakończenia
ostatniego badania.
2. Pierwsza umowa o badanie Sprawozdań finansowych jest zawierana z Podmiotem Uprawnionym na okres nie krótszy niż
dwa lata z możliwością przedłużenia na kolejne co najmniej dwuletnie okresy.
3. Zasada, o której mowa w ust. 1 pkt a) powyżej, ma zastosowanie do badań Sprawozdań Finansowych sporządzonych za lata
obrotowe rozpoczynające się po dniu 31 grudnia 2017 roku.
4. Zasada, o której mowa w ust. 1 pkt c) powyżej, ma zastosowanie do okresów karencji rozpoczynających się 17 czerwca 2016
r. lub później.
5. Dokonując rekomendacji oraz wyboru Podmiotu Uprawnionego uwzględnia się również ograniczenia wynikające z Polityki
świadczenia usług dozwolonych.
Wynagrodzenie
1. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania uzyskiwane przez Podmiot Uprawniony, jego biegłych rewidentów oraz
podwykonawców działających w ich imieniu i na ich rzecz, nie może być:
a) uzależnione od żadnych warunków, w tym od wyniku badania;
b) kształtowane lub uzależnione od świadczenia na rzecz Spółki lub jednostek z nią powiązanych dodatkowych usług
niebędących badaniem przez Podmiot Uprawniony lub jakikolwiek podmiot powiązany z firmą audytorską lub należący do sieci.
2. Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania odzwierciedla pracochłonność oraz stopień złożoności prac i wymagane
kwalifikacje.
Firma audytorska badającą sprawozdanie finansowe Spółki oprócz badania wykonywała też usługi przeglądu śródrocznych
skróconych sprawozdań finansowych. W okresie bieżącym również dodatkowo obowiązywała umowa na wykonanie określonych
procedur w odniesieniu do wskaźników zadłużenia.
Rekomendacja dotycząca wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzenia badania spełniała obowiązujące wymogi wynikające z
odpowiednich przepisów, przy czym w związku z przedłużeniem umowy z firmą audytorską dotychczas przeprowadzającą badania
sprawozdań finansowych nie była przeprowadzana pełna procedura wyboru.
Główne założenia polityki świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie
dozwolonych usług niebędących badaniem
Opracowana przez Komitet Audytu Rady Nadzorczej LPP SA i obowiązująca w ramach Spółki „
Polityka świadczenia przez firmę
audytorską przeprowadzającą badanie, przez podmioty powiązane z tą firmą audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej
dozwolonych usług niebędących badaniem
” zakłada przede wszystkim konieczność zapewnienia niezależności firmy audytorskiej i
biegłego rewidenta oraz ograniczenie możliwości powstania konfliktu interesów w przypadku zlecenia firmie audytorskiej świadczenia
dozwolonych usług niebędących badaniem poprzez zdefiniowanie usług zabronionych oraz usług dozwolonych.
Przykładowe usługi dozwolone obejmują np. przeprowadzanie procedur należytej staranności (due dilligence) w zakresie kondycji
ekonomiczno-finansowej, usługi atestacyjne w zakresie informacji finansowych pro forma, prognoz wyników lub wyników
szacunkowych, zamieszczane w prospekcie emisyjnym badanej jednostki, badanie historycznych informacji finansowych do
prospektu, weryfikacja pakietów konsolidacyjnych.
Z kolei usługi zabronione to w szczególności usługi podatkowe dotyczące: przygotowywania formularzy podatkowych, podatków od
wynagrodzeń, zobowiązań celnych, prowadzenie księgowości oraz sporządzanie dokumentacji księgowej i sprawozdań finansowych,
44
opracowywanie i wdrażanie procedur kontroli wewnętrznej lub procedur zarządzania ryzykiem związanych z przygotowywaniem lub
kontrolowaniem informacji finansowych lub opracowywanie i wdrażanie technologicznych systemów dotyczących informacji
finansowej, czy usługi związane z funkcją audytu wewnętrznego.
Świadczenie usług dozwolonych możliwe jest jedynie w zakresie niezwiązanym z polityką podatkową Spółki, po przeprowadzeniu
przez Komitet Audytu oceny zagrożeń i zabezpieczeń niezależności firmy audytorskiej, biegłego kluczowego biegłego rewidenta oraz
innych członków zespołu wykonującego badanie.
WZA LPP
Sposób działania Walnego Zgromadzenia, jego uprawnienia, opis praw akcjonariuszy i
sposobu ich wykonywania
Kompetencje i zasady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy LPP określone zostały w następujących dokumentach:
■
https://www.lpp.com/wp-content/uploads/2022/10/Statut_jednolity_2022.pdf
■
www.lppsa.com/wp-content/uploads/2016/03/Regulamin-WZA-LPP-SA.pdf
■
Zwoływanie Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy może być zwołane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym.
2) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbywa się w Gdańsku, Warszawie, Sopocie lub Pruszczu Gdańskim - w miejscu wskazanym
przez Zarząd.
3) Zwyczajne Walne Zgromadzenie odbywa się corocznie w ciągu sześciu miesięcy po upływie roku obrotowego.
4) Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie zwoływane jest przez Zarząd z inicjatywy własnej, na żądanie Rady Nadzorczej oraz na
wniosek akcjonariuszy reprezentujących jedną dwudziestą część kapitału akcyjnego, zgłoszony na piśmie.
5) Fakt zwołania Walnego Zgromadzenia wraz z podaniem terminu (dzień, godzina) i miejsca ogłaszany jest przez Zarząd na stronie
internetowej Spółki oraz w sposób określony dla przekazywania informacji bieżących zgodnie z przepisami o ofercie publicznej i
warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych.
Uprawnienia Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Rozpatrywanie i zatwierdzanie sprawozdań finansowych i sprawozdań Zarządu z działalności GK LPP SA za ubiegły rok.
2) Podejmowanie wszelkich postanowień dotyczących roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązaniu LPP SA lub
sprawowaniu zarządu czy nadzoru.
3) Powzięcie uchwały o podziale zysków lub pokrycia strat.
4) Udzielenie członkom władz LPP SA absolutorium z wykonania przez nich obowiązków.
5) Powzięcie uchwały o emisji obligacji, w tym obligacji zamiennych na akcje.
6) Zmiana Statutu.
7) Powzięcie uchwał w przedmiocie połączenia spółek, przekształcenia LPP SA, jej rozwiązania i likwidacji.
45
8) Podjęcie uchwał w przedmiocie zbycia i wydzierżawienia przedsiębiorstwa oraz ustanowienia na nim prawa użytkowania.
9) Rozpatrywanie i rozstrzyganie wniosków przedstawionych przez Radę Nadzorczą.
10) Decydowanie w innych sprawach zastrzeżonych do kompetencji Walnego Zgromadzenia w Kodeksie Spółek Handlowych i
postanowieniach Statutu Spółki.
Obrady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy
1) Obrady Walnego Zgromadzenia otwiera Prezes Rady Nadzorczej lub osoba przez niego upoważniona i zarządza przeprowadzenie
wyborów Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia.
2) Osoba otwierająca Walne Zgromadzenie doprowadza do niezwłocznego wyboru Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia, który
to kieruje pracami WZ oraz zapewnia sprawny i prawidłowy przebieg obrad.
3) Walne Zgromadzenie podejmuje uchwały jedynie w sprawach objętych porządkiem obrad.
4) Projekty uchwał proponowane do przyjęcia przez Walne Zgromadzenie oraz inne istotne materiały są przedstawiane
akcjonariuszom wraz z uzasadnieniem i opinią Rady Nadzorczej.
5) Przebieg Walnego Zgromadzenia jest protokołowany przez notariusza.
Głosowanie
1) Głosowanie na Walnym Zgromadzeniu jest jawne. Tajne głosowanie zarządza się przy wyborach władz oraz nad wnioskami o
odwołanie organów władz lub likwidatorów Spółki, bądź o pociągnięcie ich do odpowiedzialności, jak również w sprawach
osobowych. Dodatkowo tajne głosowanie zarządza się na żądanie choćby jednego akcjonariusza lub jego reprezentanta.
2) Walne Zgromadzenie może dokonać wyboru 3-osobowej komisji skrutacyjnej, do której obowiązków należy czuwanie nad
prawidłowym przebiegiem każdego głosowania, nadzorowanie obsługi komputerowej (w wypadku głosowania z wykorzystaniem
techniki elektronicznej) oraz sprawdzanie i ogłaszanie wyników.
3) Jedna akcja daje na Walnym Zgromadzeniu prawo jednego głosu. W przypadku akcji uprzywilejowanej serii B jedna akcja daje na
WZ prawo pięciu głosów.
4) Przewodniczący ogłasza wyniki głosowania, które następnie wnoszone są do protokołu obrad.
W roku finansowym 2022/23 Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbyło się 20 maja 2022 a Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie
Akcjonariuszy 23 września 2022.
Opis zasad zmiany naszego statutu
Zmiana Statutu LPP wymaga w pierwszej kolejności inicjatywy akcjonariusza bądź innych organów Spółki. Mogą oni wnieść o
zwołanie Walnego Zgromadzenia bądź uzupełnienie porządku obrad o głosowanie na zmianą Statutu. Projekt uchwały obejmującej
zmianę Statutu wymaga uzyskania odpowiedniej większości podczas głosowania podczas Walnego Zgromadzenia. W przypadku
podjęcia uchwały Zarząd Spółki jest zobowiązany do złożenia wniosku do sądu rejestrowego o wpis zmiany. Zmiana Statutu staje się
skuteczna z momentem wpisu do rejestru.
Opis polityki różnorodności stosowanej do organów administracyjnych, zarządzających i
nadzorujących LPP w odniesieniu do aspektów takich jak wiek, płeć lub wykształcenie i
doświadczenie zawodowe, cele tej polityki, sposób jej realizacji oraz skutki w danym
okresie sprawozdawczym
46
Nasza Spółka ma świadomość wagi i konieczności zapewnienia różnorodności w zakresie płci, kierunku wykształcenia, wieku i
doświadczenia a także innych wskaźników różnorodności na wszystkich poziomach Grupy tj. zarówno organów zarządzających i
nadzorujących Spółki Matki, ale też organów podmiotów zależnych (spółek córek) oraz na poziomie wszystkich pracowników naszej
Grupy.
W minionym roku finansowym opracowaliśmy i przyjęliśmy politykę różnorodności na poziomie pracowników (więcej na jej temat
można przeczytać w raporcie niefinansowym 2022/23). Natomiast odnośnie polityki różnorodności wobec Zarządu oraz Rady
Nadzorczej Spółka jest w trakcie prowadzenia prac nad jej opracowaniem oraz przyjęciem i zmierzać będzie do zapewnienia
różnorodności organów Spółki pod względem płci w przyszłych kadencjach.
Jednocześnie obecnie w skład Zarządu LPP wchodzi pięcioro mężczyzn: dwóch w przedziale wiekowym 30-50 lat oraz trzech w
wieku powyżej 50. roku życia. Radę Nadzorczą stanowi czterech mężczyzn i jedna kobieta. Dwie osoby reprezentują przedział
wiekowy 30-50 lat, trzy osoby są w wieku powyżej 50. roku życia.
Członkowie Zarządu i RN LPP charakteryzują się również różnorodnością w odniesieniu do wykształcenia tj. od wykształcenia
technicznego, informatycznego po finansowe, ekonomiczne i prawnicze. Posiadają również różnorodne doświadczenie zawodowe,
zarówno pod względem branży, w której działa nasza Grupa jak i rodzajów instytucji, w których wcześniej je zdobywali.
Informacje uzupełniające
Informacje o istotnych postępowaniach toczących się przed sądem, organem właściwym
dla postępowania arbitrażowego lub organem administracji publicznej, dotyczących
zobowiązań oraz wierzytelności LPP lub jednostki zależnej, ze wskazaniem przedmiotu
postępowania, wartości przedmiotu sporu, daty wszczęcia postępowania, stron
postępowania i stanowiska LPP
W roku finansowym 2022/23 nie toczyły się istotne postępowania przed sądem, organem właściwym dla postępowania
arbitrażowego lub organem administracji publicznej, dotyczących zobowiązań oraz wierzytelności LPP lub jednostki zależnej.
Natomiast z udziałem LPP SA toczy się wszczęte przez Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów postępowanie wyjaśniające
mające na celu ustalenie czy Spółka w związku z prowadzeniem działalności marketingowej nawiązującej do zagadnień ekologii
dopuściła się naruszenia uzasadniającego wszczęcie postępowania w sprawie praktyk naruszających zbiorowe interesy konsumentów.
Zapytanie UOKiK jest częścią skoordynowanych działań europejskich urzędów antymonopolowych, skierowanych do firm branży
odzieżowej w zakresie standardów używania oznakowania odzieży znakami ECO. LPP SA na wezwanie Prezesa Urzędu Ochrony
Konkurencji i Konsumentów przedłożyła szeroki zakres wyjaśnień i materiału dowodowego. Na tym etapie Spółce nie stawia się
zarzutów dotyczących stosowania praktyk naruszających zbiorowy interes konsumentów. W razie uznania przez organ, iż zachodzą
przesłanki do przypisania Spółce takich praktyk, maksymalny dopuszczalny ustawowo poziom kary pieniężnej wynosi nie więcej niż
10% obrotu osiągniętego w roku obrotowym rok poprzedzającym nałożenie kary.
Informacje o ważniejszych osiągnięciach w dziedzinie badań i rozwoju (BiR)
Wszechobecna cyfryzacja życia dynamicznie zmienia zachowania i oczekiwania dzisiejszych klientów. Rewolucja w branży detalicznej
to zmiany nie tylko w internecie, ale też logistyce, magazynowaniu, sklepach stacjonarnych, a także zmiany w podejściu do ekologii.
Przyszłością branży fashion jest zaangażowanie technologicznie, co pozwoli nie tylko na kreowanie najlepszych doświadczeń
zakupowych ale także na podążanie w kierunku mody zrównoważonej.
Zaangażowanie Grupy od kilku lat w prace rozwojowe nad Fashion Tech, czyli wykorzystaniem nowych technologii w całym łańcuchu
wartości, począwszy od projektowania odzieży, poprzez logistykę, aż po omnichannelową sprzedaż i obsługę posprzedażową
klientów, pozwoliło dostosować się do nowej rzeczywistości w branży. Dzięki wielu projektom technologicznych, jako Grupa
przeszliśmy transformację technologiczną stając się firmą nie tylko modową, ale także technologiczną.
W minionym roku finansowym 2022/23 najważniejsze nasze osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju związane były z technologią w
logistyce i omnichannelu, z wdrożeniem aplikacji mobilnej marki Sinsay, badaniami nad zastosowaniem algorytmów (sztucznej
inteligencji), a także projektem badawczo-rozwojowym dotyczącym możliwości recyklingu tkanin. Poniżej ich opis.
Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy logistyczne
W roku finansowym zostało implementowanych szereg rozwiązań technologicznych w naszych inwestycjach logistycznych.
47
Centrum Dystrybucyjne w Brześciu Kujawskim
W nowym centrum logistycznym o powierzchni 75 tys. m2 otwartym w lutym 2022 roku, zapewniającym dystrybucję nawet do 8
milionów sztuk ubrań i akcesoriów tygodniowo, zastosowano rozwiązania z zakresu automatyki, w tym dwa sortery z unikatową
konstrukcją zrzutów, umożliwiającą obsługę do 1 000 salonów sprzedaży jednocześnie. W nowatorskim rozwiązaniu w zakresie
technologii sorterów wykorzystano doświadczenia inżynieryjne holenderskiego producenta tego typu urządzeń, poparte
kilkutygodniowymi testami, które pozwoliło na opracowanie sortera konstrukcyjnie dopasowanego do potrzeb LPP. Nowo
opatentowane rozwiązanie z obszaru pneumatyki umożliwi bardzo wysoką wydajność procesu sortowania w trybie ciągłym, przy
jednoczesnym zwiększeniu efektywności wykorzystania przestrzeni magazynowej.
W magazynie zastosowano również
zautomatyzowany proces etykietowania, a także maszyny do formowania i zamykania kartonów, które zwiększają wydajność
produkcyjną oraz gwarantują intuicyjność i bezpieczeństwo obsługi. Dzięki wdrożonym rozwiązaniom z obszaru automatyki
magazynowej, centrum zapewni Grupie wysoki standard obsługi sklepów.
W budynku zastosowano też ekologiczne rozwiązania, jak panele fotowoltaiczne, rekuperatory ciepła, instalacje odzysku wody
oraz czujniki ruchu sterujące instalacjami elektrycznymi. Obiekt zasilany energią odnawialną zaprojektowano przy uwzględnieniu
zrównoważonych norm budownictwa, które poddano certyfikacji BREEAM.
Fulfillment Center w Pruszczu Gdańskim
Nowy obiekt obejmujący łącznie 64 tys. m2 za sprawą nietypowej dwuczęściowej konstrukcji, na którą składa się hala zwrotów,
połączona z nią bezpośrednio hala wysyłkowa, przystosowany jest do jednoczesnej obsługi wysyłek i zwrotów. Magazyn wyposażono
w automatyczną linię przenośników, która połączona jest z sorterem wysyłkowym typu cross-belt, umożliwiającym szybkie i dokładne
grupowanie oraz transport gotowych paczek. Sprawną obsługę wspierają również wysokowydajne łączniki przepływów, separatory
oraz zaawansowany system wizyjny do skanowania etykiet wysyłkowych. Całością zarządza system WMS w pełni zintegrowany
z modułem wykorzystującym algorytmy sztucznej inteligencji do skracania ścieżek kompletacyjnych. Dzięki nowoczesnym
rozwiązaniom z zakresu automatyki magazynowej, uruchomione Fulfillment Center daje możliwość magazynowania aż 6 mln sztuk
produktów i dzienną obsługę do 100 tys. zamówień i tylu samo zwrotów. Automatyzacja magazynu wraz z wdrożaniem
nowoczesnych technologii opartych na sztucznej inteligencji niesie ze sobą wiele korzyści: pozwala na szybszą realizację zleceń,
zwiększenie zdolności operacyjnej, lepsze wykorzystanie przestrzeni oraz znaczne obniżenie ryzyka pomyłek, co w efekcie przekłada
się na sprawność obsługi zamówień dla klientów.
Podczas realizacji projektu szczególną uwagę zwrócono na rozwiązania z obszaru tzw. budownictwa zrównoważonego. Obiekt
zaprojektowano i wyposażono m.in. w technologię BMS pozwalającą na obniżenie kosztów eksploatacji i ograniczenie negatywnego
wpływu obiektu na środowisko. System automatycznie steruje energią elektryczną, oświetleniem, wentylacją i ogrzewaniem, a także
ogranicza zużycie wody. Inwestycja została poddana certyfikacji BREEAM na poziomie Excellent.
Fulfillment Center na Podkarpaciu
Nowatorskim rozwiązaniem, na które Grupa postawiła w nowo uruchomionym FC na Podkarpaciu była zaawansowana technologia
wspierająca operacje wysyłki paczek do klienta. W magazynie zdecydowano się na sorter wysyłkowy typu cross-belt, który pozwoli
transportować i rozsortowywać paczki na poszczególne regiony, kraje czy firmy kurierskie z prędkością ponad 5 tys. paczek
na godzinę. Zastosowane wysokiej jakości systemy wizyjne pozwolą z kolei na bardzo wysoką dokładność operacji sortowania paczek
przemieszczających się na linii z prędkością aż 1,6 m/s. Nowa inwestycja pozwoli Spółce jeszcze sprawniej realizować obsługę
zamówień internetowych, co wpłynie także na skrócenie czasu dostaw, jak również zwiększać będzie efektywność codziennej
współpracy z kurierami, szczególne ma to znaczenie w okresach największych peak-ów (np. Black Friday) czy wyprzedaży
sezonowych. Finalnie zastosowanie wysokiej technologii przełoży się na wygodne zakupy i zadowolenie klientów.
Rozwiązania technologiczne usprawniające procesy sprzedaży - Aplikacja Sinsay
Jednym z ważniejszych osiągnięć minionego roku finansowego naszej z zakresu BiR była aplikacja mobilna dla marki Sinsay, która
w
niespełna pół roku od uruchomienia
,
„zakupy” oraz „bezpłatne aplikacje” w sklepach AppStore i Google Play.
Odpowiadając na potrzeby klientów tj. rosnącej popularności zakupów za pośrednictwem urządzeń mobilnych, Spółka podjęła
decyzję o rozpoczęciu prac nad mobilną aplikacją dla swojego najmłodszego brandu. W 2022/23 stworzyła innowacyjną aplikację,
w
śród której jedną z najważniejszych funkcjonalności jest Sinsay ID, który użytkownik może dodać jako widget na swoim telefonie.
Rozwiązanie to umożliwia szybki zwrot towaru bez paragonu, jeżeli wcześniej zakup został zarejestrowany w aplikacji oraz łatwiejszy
odbiór zamówienia w sklepie stacjonarnym. Po zeskanowaniu ID sprzedawca widzi towar gotowy do odebrania, a podczas zwrotu
system łączy ze sobą produkty z indywidualnym kodem klienta.
Dzięki aplikacji użytkownicy mają do dyspozycji kilka systemów
płatniczych, w tym PayPo, Blik One Click, formularz oceny, warianty kolorystyczne na listach produktów oraz zakładkę nowości
z ofertą, która dopiero trafiła lub trafi do sprzedaży, co ułatwia planowanie zakupów i pozwala stworzyć listę ulubionych produktów.
Poza tymi rozwiązaniami technologicznymi i funkcjonalnościami użytkownik znajdzie też w aplikacji lokalizację sklepów w swojej
okolicy, funkcję skanowania produktów oraz informację o ich dostępności online lub w innym salonie.
Rozwiązania technologiczne usprawniające omnichannel
W roku finansowym Spółka rozwijała działania związane z ideą tzw. zintegrowanego stocku („common stock”) tj. udostępnianiem
oferty sieci stacjonarnej dla klienta online. Rozwiązanie to gwarantuje naszym klientom internetowym dostęp do całego lub prawie
48
całego asortymentu jakim dysponujemy zarówno w magazynach typu FC (dedykowanych sprzedaży online) jak i w sklepach
stacjonarnych.
W 2022/23 Grupa zakończyła wdrożenia zintegrowanego stocku (tzw. „common stock”) w całej sieci Reserved, tam gdzie działała
technologia RFID.
Połączony stock magazynu e-commerce-owego i salonów Reserved w Polsce został udostępniony dla wszystkich
rynków Europy Zachodniej, Pribałtyki i dla sklepu internetowego w Ukrainie. Podobne rozwiązanie zastosowaliśmy w Rumuni, gdzie
towar magazynu e-commerce w Bukareszcie i wszystkich salonów rumuńskich znajduje się w ofercie naszego rumuńskiego sklepu
online. Nowością było połączenie stocku dwóch magazynów e-commerce-owych (w Polsce i na Słowacji), dzięki czemu mogliśmy
poszerzyć ofertę towarową w sklepie internetowym dla klienta czeskiego i słowackiego.
Dodatkowo w samych sklepach stacjonarnych marek z RFID (wszystkie oprócz Sinsay) dzięki technologii rozwinęliśmy narzędzia i
monitoring dla procesu replenishmentu sali sprzedaży, gwarantując naszym klientom bardzo niski odsetek indeksów, które są
pożądane, winny zostać uzupełnione, jednak z jakiejś przyczyny nie znajdują się lub nie znalazły na sali sprzedaży. Dodatkowo,
również w ramach RFID rozwijaliśmy narzędzia umożliwiające szybką identyfikację sklepów, które mogą mieć problemy w obszarze
strat („prediction of inventory results”).
Dzięki szeregu rozwiązań technologicznym usprawniającym sprzedaż i rozwiniętemu raportowaniu możemy szybciej odpowiadać na
potrzeby naszych klientów.
Inicjatywy w obszarze badań nad algorytmami – maszynowe liczenie
W dobie cyfrowej coraz większe znaczenie zyskuje data science, czyli nauka oparta na danych. Łączy ona wiedzę specjalistyczną z
dziedziny IT, matematyki i statystyki, pomagając zrozumieć dane i podejmować na ich podstawie lepsze decyzje biznesowe. Dlatego
też w Grupie LPP funkcjonuje dział Data Science w ramach zależnej spółki Silky Coders, który dostarcza rozwiązania dla pracowników
Grupy oraz jej klientów.
W poprzednich latach rozwiązaniem z zakresu BiR, zaprojektowanym i wdrożonym z sukcesem przez Silky Coders, był system do
zarządzania towarem, prognozujący zapotrzebowanie na produkty w salonach oraz magazynach e-commerce przez co pozwalający na
efektywne zarządzanie towarem tak, aby zaspokoić potrzeby klientów. W ostatnim roku algorytm został rozwinięty na potrzeby
odpowiedniego zatowarowania salonów w trakcie okresu wyprzedażowego.
Kontynuowane są także prace nad innowacyjnym algorytmem do zarządzania cenami w całym cyklu życia produktu, pozwalającym
również dynamicznie je modyfikować w oparciu o zestaw reguł i cech. Opracowanie algorytmu opartego na regułach i uczeniu
maszynowym oraz procesu zarządzania cenami w kanale online i offline w okresie regularnym oraz w okresie wyprzedażowym
pozwoli znacząco skrócić proces przygotowania cen dla nowych produktów oraz poprawić KPI.
Opracowana została także predykcja wartości produktów e-commerce, które zostaną sprzedane z salonów stacjonarnych, co
umożliwia precyzyjniejsze określanie planów sprzedażowych oraz optymalną dystrybucję roboczogodzin. Usprawnienie pracy w
salonie umożliwi także opracowany innowacyjny system lokalizacji produktów za pomocą technologii RFID, pozwalający w połączeniu
z danymi o sprzedaży na opracowanie mapy stref w salonach zgodnie z ich potencjałem sprzedażowym.
Prowadzone były także prace nad rozwojem algorytmu rekomendującego dzielenie zamówienia na kolejne partie, skupiając się na
produktach, które są w ciągłej sprzedaży w salonie. Algorytm umożliwi zamawianie towarów tak, aby zachować ich dostępność w
salonach, ale jednocześnie pozwolić na optymalną pracę Centrum Dystrybucyjnego LPP, nie powodując przetowarowania magazynu.
W dziale Data Science kontynuowano także prace nad rozwojem algorytmów rekomendujących klientom określone produkty, jak
również rozwijano badania nad charakterystyką zachowań klientów korzystających jednocześnie z obu kanałów sprzedaży -
stacjonarnej i e-commerce. Badano także wpływ kampanii marketingowych prowadzonych online na zachowania klientów w salonach
stacjonarnych. Jednym z nowych kierunków rozwoju algorytmów uczenia maszynowego było również badanie możliwości określenia
prawdopodobieństwa dokonania zakupu przez klienta lub utraty jego lojalności.
W roku finansowym pracowano również nad narzędziem Dynamic Yield, które pozwala na dostarczanie klientom sklepów
internetowych spersonalizowanego doświadczenia tj. dzięki rozpoznaniu różnych użytkowników i obserwację ich zwyczajów
zakupowych - rekomendowanie im produktów które mogą się im spodobać. Jednocześnie narzędzie umożliwia przeprowadzanie
testów porównawczych różnych hipotez, co pozwala na stałe doskonalenie lepszego dopasowania oferty do potrzeb odbiorców.
Dodatkowo połączenie przez panel administracyjny umożliwia szybką i bliską współpracę między działami marketingu, IT i analitykami.
Dzięki efektom prac badawczym nad narzędziem Dynamic Yield Grupa może zaproponować klientom podobny model produktu w
dostępnym rozmiarze do tego, który chciał kupić, ale został już wyprzedany, zasugerować pasujący, dodatkowy element garderoby do
właśnie oglądanego (dzięki wiedzy, że te dwie rzeczy były często kupowane razem), pokazywać części użytkownikom rekomendacje
wyłącznie na wyprzedaży, a części wyłącznie w pełnych cenach (porównując które strategie są bardziej zyskowne), zachęcać do
dodania kolejnego produktu do koszyka zakupowego poprzez pokazywanie paska postępu z informacją, jaką kwotę klienci muszą
przekroczyć by uzyskać darmową dostawę (jednocześnie rekomendując im produkty, które pomogą uzupełnić koszyk do tej kwoty).
Projekt badawczo-rozwojowy z zakresu recyklingu
Branża odzieżowa od lat boryka się z problemem braku dostępu do technologii, która pozwalałaby w pełni wykorzystywać odpady
tekstylne na potrzeby produkcji nowych tkanin (obecnie za sprawą braku technologii mniej niż 1% tekstyliów jest poddawanych
recyklingowi). W ramach projektów badawczo rozwojowych Spółka LPP rozpoczęła w 2022/23 współpracę z polskim start-upem
mającą na celu przeprowadzenie prac badawczych, których rezultatem będzie opracowanie technologii pozwalającej na pełny
recykling zużytych tkanin poliestrowych i uzyskanie przędzy do produkcji nowych włókien. Barierą w przetwarzaniu tkanin
poliestrowych zgodnie z ideą textile-to-textile jest fakt, że tkaniny używane do produkcji odzieży zawierają dodatki innych włókien,
barwniki oraz pozostałe substancje. Start-up bada możliwość wykorzystania autorskiej koncepcji selektywnej depolimeryzacji tkaniny
poliestrowej wykonanej z barwionych włókien i uzyskania surowca, który posłuży do produkcji poliestru o niepogorszonej jakości.
W ramach pilotażowego wspólnego projektu start-up będzie wspierać LPP w poszukiwaniu efektywnej metody przetworzenia
49
materiałów wielogatunkowych, umożliwiając ich ponowne wykorzystanie jako pełnowartościowych materiałów do produkcji odzieży.
Na ten cel Spółka przeznaczyła kwotę 1 mln PLN, którą zaangażuje w proces badawczy do końca tego roku.
Informacje na temat prowadzonej polityki w zakresie działalności sponsoringowej,
charytatywnej lub innej o zbliżonym charakterze
Od początku prowadzenia przez nas działalności z dużą odpowiedzialnością podchodzimy do budowania trwałych relacji z
otoczeniem. Od prawie 30 lat aktywnie wsłuchujemy się w potrzeby i oczekiwania naszych partnerów i interesariuszy oraz
podejmujemy inicjatywy, które na nie odpowiadają. Za ich realizację odpowiada utworzona w 2017 roku Fundacja LPP. Celem
Fundacji LPP jest działalność na rzecz osób i społeczności zagrożonych wykluczeniem społecznym, ochrony zdrowia i środowiska.
Szczególnie bliskie są nam projekty nakierowane na wsparcie osób zmarginalizowanych, głównie dzieci i młodzieży, pomoc rzeczową
i projekty wspierające naszych partnerów w bezpośrednim otoczeniu firmy.
W 2022/23 FUNDACJA LPP REALIZOWAŁA PROJEKTY W 3 KLUCZOWYCH OBSZARACH:
Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu i działania na rzecz społeczności lokalnej
Dofinansowała letni wypoczynek dla podopiecznych domów dla dzieci na Pomorzu i w Małopolsce, doposażyła domy dla dzieci i
placówki, w których przebywają osoby w kryzysie bezdomności oraz przeprowadziła modernizację ogrodów i parków miejskich.
Przekazywała także środki finansowe na koncerty charytatywne, festyny rodzinne oraz wydarzenia dedykowane osobom z
niepełnosprawnością oraz w kryzysie bezdomności.
Ochrona zdrowia
Fundacja wspierała stałych partnerów – szpitale i hospicja, którym przekazała środki na zakup niezbędnych sprzętów medycznych,
remonty, doposażenia placówek, specjalistyczne warsztaty oraz konsultacje, a także na roczne utrzymanie infolinii dla młodzieży
zmagającej się z depresją prowadzonej przez Fundację ITAKA. Fundacja LPP przekazała też środki finansowe na pomoc dla naszych
pracowników i ich najbliższych zmagających się z przewlekłymi chorobami.
Ekologia i ochrona środowiska
:
Fundacja przekazała środki finansowe na opiekę weterynaryjną i zakup niezbędnych sprzętów dla organizacji opiekujących się
zwierzętami oraz dokonała wirtualnej adopcji zwierzęcia przekazując środki finansowe na jego roczne utrzymanie.
AKCJE I PROJEKTY SPOŁECZNE REALIZOWANE W 2022/23
MODA NA LEPSZY START
Projekt, którego celem jest wsparcie dzieci i młodzieży poprzez przekazanie środków finansowych na działania w trzech obszarach:
zdrowie, edukacja, rozwój talentów. W projekcie uczestniczyło 238 podopiecznych 3 trójmiejskich fundacji: Fundacji „Rodzinny
Gdańsk”, Gdańskiej Fundacji Innowacji Społecznej oraz Fundacji dla Rodziny „Ogniska Nadziei”.
LPP UKRAINIE
Od początku wojny w Ukrainie LPP wspierało osoby dotknięte jej skutkami. Na ten cel przeznaczono 20 mln PLN, które przekazano w
formie wsparcia finansowego oraz rzeczowego. Priorytetem było zapewnienie bezpieczeństwa ukraińskich pracowników i ich
najbliższych. Spółka wsparła też finansowo i rzeczowo działania organizacji społecznych: Okręgowych Oddziałów PCK, Fundacji
Gdańskiej i Polskiego Centrum Pomocy Międzynarodowej, które miały na celu zapewnienie najpilniejszych potrzeb uchodźców
przybywających do Polski oraz pozostających w Ukrainie, w tym zakwaterowania, pomocy psychologicznej i prawnej, koordynowanie
wewnętrznych działań wolontariackich oraz transportu i zakwaterowania w krajach UE. Spółka przyłączała się też do zbiórki
powerbanków
#Power4Ukraine
dezynfekowano oraz przekazywano ofiarom wojny odzież. LPP udzieliło wsparcia około 300 pracownicom i pracownikom z Ukrainy
oraz ich bliskim, którzy zdecydowali się na przyjazd do Polski. Kwota wsparcia dla pracowników, obejmująca kwestie socjalne,
zakwaterowanie, karty przedpłacone i vouchery na odzież wyniosła około 3 mln PLN. W ramach kwoty 20 mln PLN firma przekazała
ponadto 50 organizacjom ok. 300 tys. szt. ubrań, które trafiły do ok. 50 tys. potrzebujących.
SZAFA PEŁNA DOBRA
50
W 2022 roku LPP nawiązało współpracę z organizacją Ubrania do Oddania. W ramach akcji „Szafa Pełna Dobra” przez cały wrzesień
we wszystkich salonach marek LPP w Polsce odbyła się zbiórka nowych oraz używanych ubrań i akcesoriów. Odzież i dodatki można
było przynieść do każdego z blisko tysiąca sklepów Reserved, Mohito, Cropp, House czy Sinsay. Zebrano prawie 8 ton ubrań, a
pozyskane środki zostały przekazane Fundacji UNAWEZA Martyny Wojciechowskiej.
LPP TEAM FOR KIDS
W LPP działa sportowa drużyna LPP Team (sekcja: biegowa, triatlonowa i rowerowa), członkowie jej (pracownicy) biorą udział w
sportowej akcji charytatywnej LPP Team for Kids, w ramach której Fundacja LPP zamienia na złotówki kilometry wyjeżdżone
i wybiegane w ciągu roku. Za każdy kilometr przebiegnięty lub przejechany na rowerze firma przekazuje określoną kwotę, którą
rozdziela między podopiecznych fundacji z Pomorza i Małopolski. W ramach akcji LPP Team for Kids pracownicy LPP w ciągu trzech
miesięcy (od lipca do września 2022 r.) pracownicy LPP wybiegali i wyjeździli łącznie 57 600 PLN. Zebrana kwota trafiła do Placówek
Opiekuńczo-Wychowawczych św. Ludwiki w Krakowie oraz Stowarzyszenia „Sopocki Dom” w Sopocie, które przeznaczyły je na
zakup sprzętu sportowego oraz zajęcia sportowe dla swoich podopiecznych.
BRZEŚĆ KUJAWSKI
W ramach działań lokalnych w Brześciu Kujawskim, gdzie powstało nowe Centrum Dystrybucyjne LPP, podjęta została współpraca z
tamtejszą gminą i od 2019 roku realizowane są działania na rzecz lokalnych społeczności m.in. projekt „Wyprawka dla pierwszaka”
czy program edukacyjny „Angielski z LPP”.
Całkowita wartość wsparcia 26 390 950 PLN
W tym:
Darowizny pieniężne 7 760 501 PLN
Darowizny rzeczowe 18 630 449 PLN
Przyjęta metoda:
Dane obejmują kwoty przeznaczone na działania społeczne przez spółki Grupy LPP w Polsce i zagranicą oraz Fundację LPP.
Skala działalności Fundacji LPP
Wartość przekazanych darowizn pieniężnych w raportowanym okresie
W tym:
Kwota na ochronę zdrowia 696 500 PLN
Kwota na projekty proekologiczne 45 000 PLN
Kwota na wsparcie społeczności lokalnej oraz projektów przeciwdziałających
Kwota w ramach akcji #LPPUkrainie 1 000 000 PLN
#LPPUkrainie (całkowite wsparcie rzeczowe i pieniężne) 21 685 824 PLN
Liczba organizacji wspartych przez Fundację LPP 58
Liczba wolontariuszy zaangażowanych w projekty w raportowanym roku 975
Liczba godzin przepracowanych przez wolontariuszy 8 212
Liczba sztuk odzieży przekazana na cele społeczne 180 014
Liczba podmiotów, które otrzymały odzież 127
Wpłaty na cele polityczne (LPP z zasady nie wspiera działalności politycznej) (PLN) 0
51
Informacje o zawartych umowach znaczących, w tym umowach zawartych pomiędzy
akcjonariuszami, umowach ubezpieczenia, współpracy
W 2022/23 zawarliśmy:
- umowę o udzielenie ubezpieczeniowych gwarancji zapłaty długu celnego;
- umowę ubezpieczeniową – globalna polisa obejmująca cały majątek GK, w tym nieruchomości, towary, maszyny i urządzenia;
- umowy najmu oraz aneksy do umów zmieniających warunki dotychczasowych umów najmu z właścicielami powierzchni w
obiektach handlowych w Polsce i zagranicą;
- umowy bankowe (w tym aneksy do istniejących umów) z:
Jednocześnie Spółce nie są znane umowy zawarte pomiędzy akcjonariuszami LPP.
Informacje o zaciągniętych i wypowiedzianych w danym roku obrotowym umowach
dotyczących kredytów i pożyczek, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości
stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje o zaciągniętych kredytach wg stanu na 31.01.2022 roku oraz o terminach ich wymagalności zamieściliśmy w sprawozdaniu
finansowym GK LPP (nota 24) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 26).
Informacje o udzielonych i otrzymanych w danym roku obrotowym poręczeniach i
gwarancjach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym z emitente m
Informacje na temat udzielonych i otrzymanych w roku finansowym poręczeniach i gwarancjach (w tym udzielonych podmiotom
powiązanym) zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 29) oraz sprawozdaniu finansowym LPP SA (nota 31).
Informacje o transakcjach zawartych przez emitenta lub jednostkę od niego zależną z
podmiotami powiązanymi na innych warunkach niż rynkowe, wraz z ich kwotami oraz
informacjami określającymi charakter tych transakcji
Wszystkie transakcje zawarte przez LPP z podmiotami powiązanymi w okresie sprawozdawczym zostały zawarte na warunkach
rynkowych.
Szczegółowe informacje nt. transakcji z podmiotami powiązanymi zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (noty: 30.1)
oraz sprawozdaniu finansowym LPP (noty: 32.1 i 32.2).
Informacje o systemie kontroli programów akcji pracowniczych
W Spółce nie funkcjonuje program akcji pracowniczych.
52
Informacje na temat firmy audytorskiej dokonującej badań naszych sprawozdań
finansowych
Informacje te zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 37) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 33).
Informacje o udzielonych w danym roku obrotowym pożyczkach, w tym udzielonych
podmiotom powiązanym emitenta, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości
stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności
Informacje na temat udzielonych pożyczek w roku finansowym zamieściliśmy w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 18.1) oraz
sprawozdaniu finansowym LPP (nota 20.1).
Różnice pomiędzy wynikami finansowymi wykazanymi w raporcie rocznym a wcześniej
publikowanymi prognozami wyników na dany rok
Nie publikowaliśmy prognoz wyników finansowych.