•
budowania
nowego
portfela
zamówień
i
ryzyko
wypowiadania
kontraktów,
w szczególności
wieloletnich,
•
braku równowagi konkurencyjnej,
•
prawne, związane z długotrwałymi i kosztownymi procesami sądowymi.
−
ryzyka operacyjne:
•
wyceny kontraktów budowlanych długoterminowych,
•
zmiany popytu na specjalistyczne usługi,
•
wahania cen na głównych rynkach towarowych i usług specjalistycznych,
•
utraty zasobów,
•
utraty kwalifikowanej kadry,
•
realizacji
w
tym
ryzyko
pozyskania
partnerów
dysponujących
odpowiednim
know-how
oraz ryzyko
kar
za opóźnienia np. z uwagi na warunki atmosferyczne,
•
związane z rezerwami na pokrycie roszczeń z tytułu rękojmi kontraktów historycznych,
•
negatywnego cash-flow na kontraktach.
−
ryzyka finansowe:
•
płynności finansowej (kredytowe),
•
gwarancji
kontraktowych
(w
tym
ryzyko
ograniczonego
dostępu
do
nowych
gwarancji
i
ryzyko
kumulacji wypłat z gwarancji bankowych i ubezpieczeniowych),
•
kredytu kupieckiego,
•
stóp procentowych,
•
walutowe.
Z punktu widzenia strategii istotne ryzyka, to możliwość utraty:
−
kluczowych dla rozwoju Grupy Kapitałowej kontraktów,
−
ograniczenie/utrata możliwości realizacji zamówień publicznych,
−
utrata zaufania kluczowych partnerów handlowych,
−
brak
możliwości
pozyskania
wiarygodnych,
sprawdzonych
podwykonawców
w
branży,
energetycznej
oraz petrochemicznej.
Spółka
realizuje
wieloletnie
kontrakty
budowlane,
w
tym
energetyczne.
Utrata
nawet
jednego
takiego
kontraktu
może
spowodować
utratę
istotnych
źródeł
przychodów
Grupy
oraz
może
spowodować
konieczność
zwrotu
otrzymanych
zaliczek,
zagrożenie
karami
umownymi
w konsekwencji
spowodować
utratę
płynności
i utrudnić lub uniemożliwić obsługę zadłużenia i należności.
Prowadzony
w
poprzednich
latach
proces
restrukturyzacji,
historyczne
problemy
płynnościowe
Spółki
oraz problemy
z
terminową
realizacją
projektów,
w
tym
także
brak
możliwości
pozyskiwania
gwarancji
bankowych,
czy
ubezpieczeniowych
spowodowały
istotne
ograniczenie
zaufania
partnerów
handlowych
w stosunku
do
Spółki
i
spółek
Grupy.
Pomyślna
realizacja
procesu
restrukturyzacji,
stabilizacja
finansowa
Spółki
i Grupy Kapitałowej umożliwia systematyczne odbudowanie współpracy z kluczowymi partnerami handlowymi.
Spółka
i
Grupa
koncentruje
działania
w
branży
energetycznej
i
petrochemicznej.
Ze
względu
na ograniczoną
liczbę
podwykonawców
o
odpowiednich
kompetencjach
istnieje
ryzyko
niepozyskania
odpowiednich
podwykonawców,
co
może
w
konsekwencji
istotnie
utrudnić
należytą
realizację
kontraktów
lub
powodować
konieczność
angażowania
podwykonawców
oferujących
usługi
po
istotnie
wyższych
wynagrodzeniach,
a to
z kolei
może
spowodować
pogorszenie
konkurencyjności
oferty
Spółki
oraz
skuteczności
ofertowania,
a w konsekwencji negatywnie wpłynąć na wyniki działalności Spółki.
Przeciwdziałanie
materializacji
ryzyk
istotnych
z
punktu
widzenia
strategii
jest
podstawowym
zadaniem
zarządu
Spółki
dominującej,
które
prowadzą
rozmowy
z zamawiającymi,
partnerami
konsorcjalnymi
i
bankami
oraz
zarządzają
zmianami
wdrażanymi
w procesach
i
procedurach
w Spółce.
Istnieje
ryzyko,
że
podejmowane
działania
w
celu
realizacji
planów
ekonomiczno-finansowych
i warunków
Umowy
w sprawie
Zasad
Obsługi
Zadłużenia
Finansowego
nie
przyniosą
zamierzonych
efektów.
Wprowadzane
i przestrzegane
procedury
prawidłowej
realizacji
projektów,
opracowywania
ofert
i kontraktów,
weryfikacji
wiarygodności
finansowej
i technicznej/technologicznej
partnerów
handlowych,
kontroli
i nadzoru
oraz
kontrolingu
jest
istotnym
elementem kontrolowania poziomu ryzyka.
Ryzyka
operacyjne
.
W
tym
zakresie
istotne
ryzyko
związane
jest
z
wyborem
potencjalnych
zleceń
oraz
ich wyceną
i
realizacją
kontraktów
budowlanych,
jak
również
związane
z
tymi
kontraktami
ryzyko
kar
umownych.
Zarządzanie
skumulowanym
na
poziomie
całej
Spółki
ryzykiem
związanym
z
wyceną
i realizacją
kontraktów
wymaga
prawidłowo
funkcjonujących
kanałów
przepływu
informacji,
jednolitych
zasad
weryfikacji