Sprawozdanie Zarządu  
z działalności
GK LPP SA

(z uwzględnieniem wymogów ujawnień dla sprawozdania z działalności jednostki dominującej)

Podstawowe informacje o Grupie Kapitałowej LPP

LPP to polskie, rodzinne przedsiębiorstwo zajmujące się projektowaniem, produkcją i dystrybucją odzieży. Posiada ponad 30-letnie doświadczenie w branży odzieżowej. Sieć sprzedaży Grupy obejmuje całą Polskę, kraje Europy, Środkowej Azji oraz Bliski Wschód.

Grupa działa w modelu koncepcji omnichannelowej tj. w której sprzedaż tradycyjna i internetowa są w pełni zintegrowane.

Posiada pięć rozpoznawalnych marek: Sinsay, Reserved, Cropp, Mohito i House. Koncepcje kolekcji marek powstają w Polsce, natomiast szycie już zaprojektowanych modeli zlecane jest firmom zewnętrznym (głównie z Azji).

Siedziba organizacji znajduje się w Gdańsku, w którym zaczęła się historia LPP. Tu powstają projekty kolekcji Sinsay, Reserved i Cropp. Grupa posiada też biura w Krakowie, które jest zapleczem projektowym dla marek House i Mohito oraz biuro projektowe Reserved w Warszawie, które wspiera gdański zespół w projektach specjalnych. Dodatkowo Grupa posiada zagraniczne biura tj. w Szanghaju, Dhace, Stambule a także w Tiruppur (Indie). Biura te są odpowiedzialne za koordynację produkcji kolekcji w tamtejszych fabrykach, kontrolę jakości a także audyt pod kątem odpowiednich warunków pracy i przestrzegania praw człowieka przez dostawców.

Jednocześnie w każdym kraju, w którym zlokalizowane są sklepy stacjonarne Grupy funkcjonuje lokalna spółka zależna.

W skład Grupy wchodzi 31 zależnych spółek zagranicznych. W większości są to podmioty zajmujące się dystrybucją produktów LPP poza granicami Polski. Skład Grupy tworzy też 6 spółek krajowych, które zajmują się m.in: obsługą salonów na terenie Polski, sprzedażą odzieży promocyjnej, obsługą logistyki oraz zarządzaniem projektami informatycznymi dla GK. Szczegółową strukturę GK oraz zmiany jakie miały miejsce w jej składzie w 2025 zaprezentowano w Skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym.

Zespół Grupy LPP liczy łącznie około 63 tysiące osób w biurach oraz strukturach sprzedaży i dystrybucji w Polsce, krajach Europy i Azji.

Struktura Grupy Kapitałowej LPP SA

Model biznesowy LPP

Projektanci LPP śledzą pokazy w światowych stolicach mody, na bieżąco obserwują modę ulicy i mediów społecznościowych, jednocześnie wspierając się AI w analizie trendów i procesie decyzyjnym. Na tej podstawie powstają oryginalne kolekcje, które w sposób kreatywny łączą trendy na dany sezon (kolory, wzory i fasony) z potrzebami klientów marek.

Grupa nie posiada własnych fabryk, a szycie zaprojektowanych kolekcji zleca firmom zewnętrznym (głównie z Azji). Dzięki temu poszczególne elementy kolekcji są produkowane w fabrykach specjalizujących się w konkretnych typach odzieży.

Grupa posiada sieć dystrybucji obsługującą sklepy stacjonarne (Centra Dystrybucyjne) oraz sprzedaż internetową (Fulfillment Centers) zlokalizowaną w Polsce i w Europie tj. w Rumunii oraz na Słowacji. Jednocześnie Spółka inwestuje w nowe technologie oraz sztuczną inteligencję usprawniającą cały proces dystrybucji produktów do salonów tradycyjnych oraz w kanale e-commerce.

W odpowiedzi na zmieniające się preferencje i zachowania klientów oraz transformację technologiczną w handlu detalicznym, Grupa stawia na omnichannel, zakłada holistyczne podejście do obu kanałów sprzedaży tj. tradycyjnego oraz internetowego, oferując produkty marek w stale rozwijanej sieci salonów sprzedaży oraz w sklepach online. Jednocześnie dba o najwyższą jakość obsługi wprowadzając nowoczesne rozwiązania oparte o AI.

Portfolio marek

Grupa zarządza pięcioma rozpoznawalnymi markami: Sinsay, Reserved, Cropp, House oraz Mohito. Każda z nich jest skierowana do innej grupy odbiorców – osób o zróżnicowanym stylu życia, odmiennych sposobach wyrażania siebie i różnych potrzebach zakupowych.

Reserved, Cropp, House i Mohito funkcjonują w lifestylowym segmencie mody, oferując kolekcje w przystępnych, umiarkowanych cenach. Z kolei Sinsay pozycjonowany jest w obszarze Design&Value, łącząc atrakcyjny design z wyjątkowo konkurencyjnym poziomem cenowym. Spójna strategia omnichannel sprawia, że wszystkie marki są obecne zarówno w sklepach stacjonarnych, jak i w sprzedaży internetowej, zapewniając klientom wygodę oraz jednolite doświadczenie zakupowe we wszystkich punktach kontaktu z marką.

Sinsay to jedna z najszybciej rozwijających się marek modowych w Polsce i Europie oraz najmłodsza w portfelu Grupy Kapitałowej LPP. Obejmuje ona 2 388 salonów stacjonarnych zlokalizowanych w 26 krajach, głównie w małych miejscowościach w formatach typu retail park. Dzięki temu Sinsay jest zawsze blisko swoich klientów, zapewniając im łatwy dostęp do najnowszych trendów.

Marka została stworzona w 2013 roku jako odpowiedź na potrzeby młodych klientów poszukujących modnych i przystępnych cenowo ubrań. Z czasem rozwinęła się w pełnoprawny brand lifestyle’owy z segmentu Design&Value, oferujący odzież, akcesoria, kosmetyki oraz artykuły wyposażenia wnętrz dla całej rodziny. Dziś Sinsay jest symbolem nowoczesnej mody dostępnej dla każdego, niezależnie od wieku, miejsca zamieszkania czy zasobności portfela.

Sinsay dynamicznie rozwija się także online, co wyróżnia go na tle konkurencji z jego segmentu. Intuicyjna aplikacja mobilna oraz sklep internetowy, działające w oparciu o model omnichannel, pozwalają wygodnie robić zakupy z dowolnego miejsca i o dowolnej porze, a program lojalnościowy Sinsay Club umożliwia klientom czerpanie jeszcze większych korzyści z zakupów.

Obecnie przychody marki mają największy udział w całym portfolio Grupy i stanowią około 54%.

Strona internetowa: www.sinsay.com

Reserved to pierwsza marka Grupy LPP, założona w 1998 roku. Sieć sprzedaży stacjonarnej marki obejmuje obecnie 357 salonów zlokalizowanych w 29 krajach - przede wszystkim w Europie, ale także w Afryce i Azji - głównie w dużych miastach, centrach handlowych oraz przy głównych ulicach handlowych modowych stolic. Asortyment marki, obok sieci tradycyjnej, dostępny jest również w kanale online, gdzie na wybranych rynkach sprzedaż wspierana jest m.in. przez aplikację mobilną. 

Kolekcje Reserved stanowią interpretację wiodących światowych trendów, czerpiąc inspiracje z wybiegów oraz stylu najważniejszych stolic mody. Oferta marki obejmuje produkty przeznaczone zarówno do stylizacji formalnych, jak i codziennych. Mimo że Reserved kieruje swoją ofertę do bardziej wymagającego klienta, ceniącego modowy charakter kolekcji, produkty marki pozostają pozycjonowane w średnim segmencie cenowym.

Obok autorskich kolekcji Reserved rozwija także projekty realizowane we współpracy z zewnętrznymi projektantami oraz partnerami rzemieślniczymi, tworząc limitowane kolekcje kapsułowe. Asortyment marki obejmuje linie dla kobiet, mężczyzn i dzieci. Udział Reserved w przychodach Grupy LPP wynosi około 28%, co czyni ją drugą marką pod względem generowanych przychodów w Grupie.

Strona internetowa:  www.reserved.com

Cropp to marka dla wszystkich tych, którzy nie boją się być sobą. Inspirując się światem muzyki, sztuki i sportu, tworzy wyraziste ubrania, buty i dodatki dla kobiet i mężczyzn. 

Czerpie ze swojej ponad dwudziestoletniej historii, kreatywnie łącząc miejski styl, nowoczesne inspiracje i lokalną tożsamość. Cropp jest taki, jak jego klienci – odważny, oryginalny i bezkompromisowy. To społeczność ludzi z pasją, którzy poprzez ubranie chcą wyrazić siebie.

Jej sieć sprzedaży liczy obecnie 379 salony zlokalizowane na 19 rynkach europejskich. Stanowi około 5% udziału w przychodach Grupy.

Strona internetowa: www.cropp.com

Marka oferuje ubrania, obuwie i dodatki dla kobiet i mężczyzn, łącząc modę z energią popkultury. Inspiracje czerpie z muzyki, filmu, seriali, sztuki i sportu, tworząc projekty osadzone w rytmie współczesnych trendów. Styl House wyrasta z tego, czym żyją młodzi ludzie — zwłaszcza pokolenie Gen Z — a jego fundamentem są social media oraz estetyka nowych technologii.

Marka powstała w 2001 roku. Do portfolio Grupy Kapitałowej LPP dołączyła w 2008 roku wraz z przejęciem House od krakowskiej spółki Artman.

Brand działa w oparciu o model omnichannel z ofertą stacjonarną dostępną w 380 sklepach w 19 krajach Europy. Marka stanowi 6% udziału w przychodach Grupy.

Strona internetowa: www.housebrand.com

Marka skierowana do nowoczesnych kobiet, świadomych swej kobiecości i łączących klasykę z najnowszymi trendami. Projektuje kolekcje zarówno na co dzień, do biura, jak i na specjalne okazje. Całość uzupełnia bogata oferta akcesoriów, podkreślająca wyrazisty charakter kolekcji.

Jest marką reprezentującą najwyższy wskaźnik średniej cenowej z całego portfolio Grupy. Swoje kolekcje oferuje za pośrednictwem kanału offline, ale również online, plasując się w czołówce marek LPP pod względem udziału w zakresie sprzedaży e-commerce. Obecna stacjonarnie w 20 krajach Europy w 244 salonach.

Stanowi 6% udziału w przychodach Grupy.

Strona internetowa: www.mohito.com

Dane liczbowe w opisach marek podane są wg. stanu na koniec roku finansowego 2025.

Dostawcy

Grupa nie posiada własnych fabryk, a szycie zaprojektowanych kolekcji zleca firmom zewnętrznym. Jest to model bardzo popularny w branży odzieżowej. W 2025 roku ok. 95% kolekcji marek zamawianych było w Azji, głównie w Chinach, Bangladeszu, Mjanmie, Indiach, Kambodży i Pakistanie. Jednocześnie u żadnego pojedynczego dostawcy wartość zakupionych towarów nie przekraczała 5% całości zakupów.

Sieć dystrybucji

W procesie zakupowym, obok atrakcyjnej i trafnie zaprojektowanej kolekcji, kluczowe znaczenie ma sprawna i niezawodna obsługa logistyczna. To właśnie dlatego Grupa konsekwentnie rozwija i modernizuje swoją infrastrukturę dystrybucyjną.

W Pruszczu Gdańskim funkcjonuje jedno z najnowocześniejszych centrów dystrybucyjnych w tej części Europy. Dodatkowe powierzchnie magazynowe zlokalizowano w Brześciu Kujawskim oraz na Podkarpaciu, a także poza granicami Polski – w Rumunii (Bukareszt) i na Słowacji (Bratysława).

Równolegle Grupa inwestuje w innowacyjne technologie, które optymalizują procesy logistyczne i zwiększają efektywność dostaw zarówno do salonów stacjonarnych, jak i w kanale e-commerce, zapewniając klientom szybką oraz wysokiej jakości obsługę.

Obecność na rynkach

Grupa oferuje swoje produkty klientom w sklepach tradycyjnych jak i internetowych, łącznie w 46 krajach na 3 kontynentach.

Sieć sprzedaży stacjonarnej to 3 748 sklepów w 35 krajach o łącznej powierzchni 3 059,2 tys. m². Online Grupa obecna jest na 35 rynkach.

Odbiorcy

Finalnymi odbiorcami produktów Grupy zarówno w sklepach stacjonarnych jak i internetowych są klienci indywidualni preferujący zakup odzieży w umiarkowanym przedziale cenowym.

Natomiast bezpośrednimi odbiorcami LPP SA (spółki matki) są głównie podmioty zależne (spółki zagraniczne) oraz w mniejszym stopniu jednostki niepowiązane (głównie partnerzy franczyzowi).

Spółki zależne rozwijają na swoich rynkach lokalnych sieci salonów poszczególnych marek Grupy, odpowiadając za ich operacyjne funkcjonowanie i ekspansję. Jednocześnie zaopatrzenie w towary handlowe realizowane jest przez spółkę matkę, co zapewnia spójność oferty oraz efektywne zarządzanie łańcuchem dostaw w całej Grupie.

Model franczyzowy zaś wynika ze specyfiki niektórych lokalnych rynków i polega na powierzeniu sprzedaży kolekcji LPP bardziej doświadczonym na tym obszarze, bo lokalnym partnerom biznesowym (model praktykowany dla Reserved w krajach Bliskiego Wschodu z dwoma partnerami z tego rejonu).

Sytuacja finansowa, wyniki oraz najważniejsze wydarzenia w roku finansowym 2025

Liczba sklepów i powierzchnia handlowa

Sprzedaż marek w obu kanałach offline i online

Sprzedaż internetowa

Przychody ze sprzedaży wg krajów i regionów

Przychody z krajów Bliskiego Wschodu to przychody od franczyzobiorców.

Koszty działalności operacyjnej

*dla porównywalności dane za 2024 rok zostały oczyszczone o wpływ transakcji z agentami zakupowymi w okresie przejściowym

Wydatki inwestycyjne

Zapasy

Zadłużenie

Podstawowe wielkości ekonomiczno-finansowe GK LPP oraz wybrane wskaźniki

Wskaźniki rentowności

marża zysku brutto na sprzedaży – stosunek zysku brutto na sprzedaży do przychodów ze sprzedaży towarów i usług
marża zysku operacyjnego - stosunek zysku operacyjnego do przychodów ze sprzedaży towarów i usług
marża zysku netto – stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży towarów i usług
rentowność aktywów - stosunek zysku netto do średniego stanu aktywów w ciągu roku
rentowność kapitałów własnych - stosunek zysku netto do średniego stanu kapitałów własnych w ciągu roku

Wskaźniki płynności

wskaźnik płynności bieżący - stosunek aktywów obrotowych do bilansowej wartości zobowiązań krótkoterminowych
wskaźnik płynności szybki - stosunek aktywów obrotowych pomniejszonych o zapasy do bilansowej wartości zobowiązań krótkoterminowych
wskaźnik rotacji zapasów w dniach – stosunek średniej wysokości zapasów, do kosztów sprzedanych towarów i produktów pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji należności w dniach - stosunek średniej wysokości należności z tyt. dostaw i usług, do przychodów ze sprzedaży pomnożony przez liczbę dni danego okresu
wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych w dniach - stosunek średniej wysokości zobowiązań wobec dostawców, do kosztów sprzedanych towarów i produktów pomnożony przez liczbę dni danego okresu

Wskaźniki zarządzania majątkiem

wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym – stosunek kapitału własnego do aktywów trwałych
wskaźnik zadłużenia ogółem – stosunek zadłużenia długo- i krótkoterminowego (wraz z rezerwami na zobowiązania) do sumy bilansowej
wskaźnik zadłużenia krótkoterminowego – stosunek zadłużenia krótkoterminowego do sumy bilansowej
wskaźnik zadłużenia długoterminowego - stosunek zadłużenia długoterminowego do sumy bilansowej

Dla porównywalności dane w poniższych tabelach zostały przedstawione dla działalności podstawowej. 
Dane za 2025 rok zostały oczyszczone o wpływ dokonanego odpisu aktualizującego wartość należności z tytułu zbycia biznesu rosyjskiego: 823 mln PLN. 
Dane za 2024 rok zostały oczyszczone o wpływ transakcji z agentami zakupowymi w okresie przejściowym: 787 mln PLN.

Czynniki i zdarzenia (w tym nietypowe) mające istotny wpływ na działalność i sprawozdanie finansowe GK, w tym na osiągnięte wyniki

EKSPANSJA

Na koniec roku finansowego 2025 sieć sklepów stacjonarnych Grupy obecna była w 35 krajach i liczyła 3 748 salonów o łącznej powierzchni 3 059,2 tys. m². Poza granicami Polski znajdowało się 2 427 sklepów (2 021,6 tys. m²).

Łączna powierzchnia handlowa i liczba sklepów w porównaniu z 2024 wzrosła o 24,9% i 901 sklepów. Największy wzrost liczby salonów i powierzchni zanotowała marka Sinsay, co było wynikiem realizacji przez Grupę intensywnego i ambitnego planu rozwoju tej marki zarówno w kraju jak i za granicą.

PRZYCHODY ZE SPRZEDAŻY

Grupa w roku finansowym 2025 osiągnęła przychody w wysokości 23,1 mld PLN tj. 14,4% więcej niż rok wcześniej, a w walutach stałych ponad 16% więcej. Jednocześnie na działalności podstawowej (z pominięciem sprzedaży do agentów handlowych w 2024) dzięki sprzedażom pięciu marek zarówno z ich sklepów stacjonarnych jak i internetowych Grupa uzyskała wynik wyższy r/r o 19,1% a w walutach stałych o ok. 21%.

Wzrosty przychodów w walutach stałych odnotowały wszystkie marki Grupy oprócz Cropp i Mohito. Największe nominalne wzrosty jak i najwyższą dynamikę sprzedaży r/r osiągnęła marka Sinsay (ok. 29% w walutach stałych). Wysoka dynamika przychodów Sinsay to wynik zarówno rozwoju marki w kanale tradycyjnym (sklepy stacjonarne) jak i w internetowym (rozwój aplikacji oraz programu lojalnościowego Sinsay Club a także poszerzanie oferty marki o nowe linie produktowe).

Przychody Grupy ze sprzedaży internetowej w roku finansowym wynosiły 6,4 mld PLN co było wynikiem o ok. 18% wyższym niż rok wcześniej (w walutach stałych ok. 19%). Wysoka dynamika kanału online to efekt rozwoju aplikacji mobilnych dla marek Grupy, poszerzania oferty produktowej w internecie oraz wspominanego programu lojalnościowego marki Sinsay. Sprzedaż internetowa w roku finansowym stanowiła około 28% sprzedaży Grupy.

Na przychody GK w 2025 wpływ miała też sprzedaż w sklepach porównywalnych tzw. LFL, która wynosiła +2,3%.

W 2025 przychody z Polski stanowiły około 44% przychodów całej Grupy. Oprócz rynku krajowego największe sprzedaże Grupa osiągnęła w Rumunii, Ukrainie, Czechach i na Węgrzech.

Jednocześnie dwie marki: Sinsay i Reserved w 2025 wygenerowały więcej przychodów z zagranicy niż z Polski, co świadczy o ich międzynarodowym charakterze.

MARŻA BRUTTO NA SPRZEDAŻY

Pomimo większego udziału marki Sinsay z niższą marżą, rozwadniającą całościową marżę brutto na sprzedaży, w 2025 roku Grupa wypracowała wyższą r/r marżę brutto osiągając poziom 55,6% tj. 2,5 pp. więcej niż rok wcześniej. Jednocześnie po oczyszczeniu o wpływ transakcji z agentami zakupowymi w 2024, marża brutto osiągnięta w 2025 była wyższa o 0,3 pp. r/r.

Wyższa marża w roku finansowym była efektem: korzystnego kursu USD/PLN oraz sprzedaży większej części kolekcji w pełnej cenie dzięki mniejszym r/r akcjom promocyjnym.

KOSZTY OPERACYJNE

Na koszty operacyjne Grupy składały się koszty sklepów (czynsze, wynagrodzenie i pozostałe jak energia czy amortyzacja), koszty dystrybucji (logistyka i e-commerce) oraz koszty ogólne (marketingu i centrali oraz zagranicznych spółek zależnych).

W roku finansowym 2025 Grupa odnotowała wzrost r/r kosztów operacyjnych o 14,0%, mimo to ich dynamika była wolniejsza od dynamiki wzrostu sprzedaży. Wyższe r/r koszty operacyjne to efekt wprowadzenia nowej strategii rozwoju GK i przyspieszenia rozwoju sieci sprzedaży marki Sinsay.

W 2025 koszty sklepów własnych wyniosły 5 266 mln PLN (+17,7% r/r), a koszty centrali i e-commerce 4 107 mln PLN (+10,4% r/r).

Jednocześnie koszty sklepów własnych na m² r/r spadły z poziomu 174 PLN/m² do 165 PLN/m², co było wynikiem: niższych r/r kosztów najmu/m² (większa liczba otwieranych salonów marki Sinsay z niższymi czynszami), niższych r/r kosztów personelu/m² (efektywne zarządzanie czasem pracy w salonach) oraz spadku r/r pozostałych kosztów sklepów dzięki optymalizacji zużycia energii i kosztów usług zewnętrznych.

Dodatkowo dzięki kontroli kosztów centrali (w tym e-commerce), wdrożonej automatyzacji w logistyce, koszty operacyjne na m² Grupy spadły r/r o 7,9%, z 318 PLN/m² do 293 PLN/m².

W rezultacie udział kosztów operacyjnych w przychodach Grupy w roku finansowym 2025 spadł do 41% z 43% w poprzednim roku (dla porównywalności dane za 2024 zostały oczyszczone o wpływ transakcji z agentami zakupowymi).

POZOSTAŁE PRZYCHODY I KOSZTY OPERACYJNE

Na wyniki Grupy w 2025 na poziomie pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych wpływ miały też jednorazowe zdarzenia.

W związku z pożarem, jaki miał miejsce 29 czerwca 2025 na terenie powierzchni magazynowej wynajmowanej w Rumunii przez LPP Logistics Romania SRL, Grupa ujęła w pozostałych przychodach operacyjnych utworzony na podstawie posiadanej polisy szacunek na przyszłe odszkodowanie za całość utraconego w pożarze majątku tj. 342 mln PLN.

Jednocześnie w pozostałych kosztach operacyjnych wykazała 342 mln PLN oszacowanej wartości strat w majątku trwałym i obrotowym tj. 49 mln PLN za zniszczone wyposażenie i 293 mln PLN za utracony w pożarze towar.

Dodatkowo w roku finansowym w związku z otrzymaniem przez Spółkę informacji od udziałowców spółki Re Trading, którzy zakupili w 2022 roku udziały spółki rosyjskiej, o ryzyku utraty płynności finansowej nabytej spółki, a co za tym idzie braku możliwości spłat zobowiązań przez samych inwestorów, jak i ich agentów zakupowych, Spółka utworzyła odpis aktualizujący na całość niespłaconych należności w wysokości 823 mln PLN (581 mln PLN na należności za towar od agentów zakupowych oraz 242 mln PLN na należności za sprzedaż udziałów spółki Re Trading od inwestorów).

ZYSK OPERACYJNY I MARŻA EBIT

Zysk operacyjny uzyskany przez Grupę w 2025 wyniósł 2,5 mld PLN, co było  wynikiem o 3,2% wyższym niż rok wcześniej. Jednocześnie dla porównywalności w podejściu biznesowym tj. po oczyszczeniu o wpływ dokonanego odpisu aktualizującego wartość należności, poziom zysku operacyjnego wyniósł 3,3 mld PLN, co było wynikiem o ok. 37% wyższym r/r. 

Rentowność operacyjna (marża EBIT) Grupy w 2025 kształtowała się na poziomie 10,8% tj. o 1,2 pp. mniej niż rok wcześniej, na co wpływ miał odpis aktualizujący. Po oczyszczeniu o niego, marża operacyjna kształtowała się na poziomie 14,3% tj. 1,9 pp. więcej niż rok wcześniej.

ZYSK NETTO I RENTOWNOŚĆ NETTO

W rezultacie powyższych czynników w okresie rozliczeniowym, Grupa LPP osiągnęła zysk netto w wysokości 1,5 mld PLN wobec 1,7 mld PLN rok wcześniej, przy rentowności netto na poziomie 6,5% wobec 8,7% rok wcześniej.

Jednocześnie dla porównywalności w podejściu biznesowym tj. po oczyszczeniu wyników o wpływ dokonanego odpisu, w 2025 Grupa osiągnęła zysk netto na poziomie 2,4 mld PLN tj. o 35,6% wyższy r/r, przy rentowność netto  na poziomie 10,3% tj. o 1,2 pp. wyższym r/r.

MAJĄTEK (STRUKTURA AKTYWÓW I PASYWÓW)

Aktywa Grupy składają się z dwóch głównych składników:

Grupa prowadzi konserwatywną politykę zarządzania pasywami utrzymując bezpieczną strukturę finansowania (pod MSSF16 celem jest utrzymanie udziału kapitałów własnych w pasywach powyżej 20%). W roku finansowym 2025 Grupa utrzymała dyscyplinę zarządzania bilansem. Na koniec 2025 udział kapitałów własnych w pasywach wyniósł 29,2%, przy kapitałach własnych w wysokości 5,6 mld PLN.

ZAPASY

Na zapasy Grupy składały się: towar w sklepach, magazynach (w tym obsługujących sklepy internetowe) oraz towar w tranzycie – od producenta do centrum dystrybucyjnego.

W roku finansowym 2025 Grupa zmniejszyła poziom zapasów r/r o 1,8% tj. o 82 mln PLN do poziomu 4,6 mld PLN.

Jednocześnie poziom zapasów w przeliczeniu na m² na koniec 2025 wyniósł 1 507 PLN i był o 21,4% niższy w porównaniu do roku wcześniejszego. Zmniejszenie poziomu zapasów r/r to wynik wysokiej baza, wzrostu powierzchni handlowej oraz aktywnego zarządzania towarem w ciągu roku.

WYDATKI INWESTYCYJNE

Wartość poniesionych przez Grupę w 2025 roku nakładów inwestycyjnych wyniosła 3,2 mld PLN, co było wartością o 74,4% większą w porównaniu z rokiem poprzednim. Wzrost wartości inwestycji był wynikiem większych nakładów na salony oraz logistykę a to związane było bezpośrednio ze strategią przyspieszenia rozwoju Grupy. Spółka inwestowała w rozwój sklepów (głównie marki Sinsay) oraz równolegle w sieć dystrybucji rozbudowując jej powierzchnię logistyczną oraz implementując nowoczesne rozwiązania technologiczne.  

ZADŁUŻENIE

Na koniec 2025 Grupa posiadała 450 mln PLN gotówki, a zadłużenie netto wyniosło 6,1 mld PLN, w porównaniu z 4,1 mld PLN rok wcześniej. Dodatkowo 811 mln PLN było ulokowane w depozytach funduszy rynku pieniężnego, które nie są wykazywane w pozycji gotówka.

Spółka posiadała także kredyty krótkoterminowe i długoterminowe. W roku finansowym poziom zadłużenia długoterminowego uległ zwiększeniu r/r co było wynikiem zmiany struktury finansowania Grupy w 2025. Wykorzystanie kredytów na 31 stycznia 2026 roku zostało pokazane w nocie 24 skonsolidowanego sprawozdania finansowego i w nocie 25 jednostkowego sprawozdania.

Mimo inwestycji i kosztów związanych ze strategią rozwoju w roku finansowym Grupa utrzymała bardzo bezpieczny poziom zadłużenia tj. dług netto/EBITDA w wysokości 1,1.

Podstawowe wielkości ekonomiczno-finansowe LPP SA (spółki matki)

Najważniejsze wydarzenia w 2025

1Q25

Debiut grupy w Kosowie

W Prisztinie, stolicy Kosowa działalność rozpoczęły wszystkie marki LPP, jednocześnie debiutując na 41. rynku Grupy.

Debiut Sinsay w Albanii

Grupa LPP otworzyła pierwsze salony Sinsay w Albanii, zlokalizowane w centrach handlowych w mieście Durres oraz w Tiranie, w stolicy kraju, debiutując na 42. rynku Grupy.

2Q25

Limitowana kolekcja B́ERRIES x RESERVED

W ramach projektu co-creation pomiędzy polską marką B́erries i marką Reserved stworzona została kolekcja unikalnej biżuterii i akcesoriów (kolczyki, pierścionki, maxi bransolety, akcesoria do włosów, telefonów).

3Q25

Debiut Sinsay w Uzbekistanie

Na początku sierpnia działalność rozpoczął pierwszy salon marki Sinsay w Taszkencie, stolicy Uzbekistanu. Jednocześnie marka planuje otwarcia kolejnych powierzchni handlowych na 43. rynku Grupy.

Debiut Sinsay w Azerbejdżanie

Na początku października otwarty został pierwszy salon Sinsay w Baku, stolicy Azerbejdżanu, tym samym zwiększając obecność Grupy do 44 rynków. Jednocześnie marka planuje kolejne otwarcia swoich sklepów w tym kraju.

Otwarcie 2 000. salonu marki Sinsay

W III kwartale na kazachskim Turkiestanie marka otworzyła swój 2 000. sklep. Przekroczenie granicy 2 000 salonów to efekt realizacji planu strategii Grupy związany z rozwojem marki Sinsay.

Wypłata dywidendy

Zgodnie z uchwałą WZA LPP, 30 października 2025 roku Spółka wypłaciła dywidendę za rok finansowy 2024 w łącznej kwocie 660 PLN na akcję (pomniejszona o kwotę zaliczki 330 PLN wypłaconą w kwietniu 2025).

4Q25

Otwarcie nowego salonu Reserved w Niemczech

W listopadzie marka Reserved otworzyła swój nowy i jednocześnie 18. salon w Niemczech. Sklep o powierzchni 2 748 m² oferujący kolekcje damskie, męskie oraz dziecięce zlokalizowany jest w największym centrum handlowo-rozrywkowym w tym kraju tj. Westfield Centro Oberhausen.

Debiut Sinsay w Mołdawii

W grudniu marka otworzyła swój pierwszy salon w Mołdawii – 45. rynku w portfolio LPP. Wejście do Mołdawii oznacza pełne domknięcie zasięgu Grupy w regionie i realizację jednego z kluczowych celów strategicznych firmy.

Uruchomienie przez LPP Logistics magazynu e-commerce w Rumunii

LPP Logistics uruchomiło pod Bukaresztem wysoce zautomatyzowany magazyn e-commerce o powierzchni 65 tys. m². Magazyn umożliwia realizację ponad 80 tys. zamówień dziennie, obsługując takie kraje jak Rumunia, Bułgaria, Serbia, Bośnia i Hercegowina, Grecja oraz Węgry.

Zawarcie umowy na finansowanie o łącznej wartości ok. 13,5 mld PLN

Spółka podpisała umowę finansowania z konsorcjum banków polskich i międzynarodowych na łączną kwotę ok. 13,5 mld PLN. Udzielone finansowanie zostanie przeznaczone przede wszystkim na refinansowanie istniejącego zadłużenia Spółki, finansowanie lub refinansowanie wydatków inwestycyjnych Grupy oraz finansowanie dostawców.

Debiut Sinsay w Gruzji

Pierwszy salon Sinsay w Gruzji został otwarty 12 grudnia w centrum handlowym Tbilisi East Point, gdzie marka zajmie 903 m² nowoczesnej przestrzeni handlowej.

Informacje o ważniejszych osiągnięciach w dziedzinie badań i rozwoju (BiR)

Mimo, że Grupa działa w sektorze mody to w odpowiedzi na dynamiczne zmiany w branży odzieżowej oraz plany znaczącego zwiększenia skali działalności, konsekwentnie rozwija się również jako organizacja technologiczna. Samodzielnie projektuje i wdraża rozwiązania IT dostosowane do swojego modelu biznesowego, równocześnie adaptując innowacyjne narzędzia rynkowe do własnych potrzeb.

W minionym roku finansowym Spółka zanotowała znaczące postępy w zakresie rozwoju narzędzi wspierających procesy biznesowe, zwłaszcza w obszarze  rekomendacji produktów, wsparcia procesu wyboru lokalizacji nowych salonów oraz  optymalizacji i rekomendacji cen. Kluczowe projekty przyniosły wymierne korzyści, przyczyniając się do zwiększenia efektywności operacyjnej, redukcji kosztów oraz poprawy jakości usług.

Poniżej opis najważniejszych projektów i osiągnięć w dziedzinie badań i rozwoju zrealizowanych w 2025 roku.

Rekomendacje dla e-commerce

W 2025 roku zakończono badania, rozwój oraz wdrożenie autorskiego silnika rekomendacji produktowych dla kanału e-commerce. Rozwiązanie wykorzystuje algorytmy uczenia maszynowego, sieci neuronowe oraz zaawansowane metody statystyczne, tworząc w pełni skalowalny, własny ekosystem personalizacji.

Silnik umożliwia generowanie spersonalizowanych rekomendacji dla użytkowników aplikacji mobilnych i sklepów internetowych z uwzględnieniem ich zachowań, historii zakupów oraz indywidualnych preferencji. System obsługuje wszystkie brandy Grupy oraz wszystkie rynki, na których prowadzona jest sprzedaż online.

Projekt stanowi istotny krok w kierunku budowy zaawansowanej personalizacji, wspierającej wzrost konwersji, średniej wartości koszyka oraz lojalności klientów. Rozwiązanie jest sukcesywnie wdrażane na kolejnych rynkach i rozwijane o nowe moduły analityczne.

Store Potential – inteligentna mapa ekspansji

W roku finansowym rozwinięto i wdrożono platformę analityczną wspierającą proces wyboru lokalizacji nowych salonów oraz ocenę ich potencjału sprzedażowego. Narzędzie rekomenduje optymalne lokalizacje i prognozuje ich przychody w pierwszych 12 miesiącach działalności.

Aplikacja działa w czasie rzeczywistym – po wskazaniu dowolnego punktu na mapie model natychmiast generuje prognozę przychodów. Rozwiązanie integruje dane wewnętrzne Grupy z szerokim zakresem danych zewnętrznych (m.in. demografia, dane populacyjne, punkty zainteresowań), tworząc kompleksowe środowisko decyzyjne.

Platforma funkcjonuje już w wybranych krajach Europy i jest sukcesywnie skalowana na kolejne rynki. Narzędzie realnie wspiera leasing managerów, umożliwiając nie tylko szybkie identyfikowanie najbardziej perspektywicznych lokalizacji, lecz także prowadzenie symulacji scenariuszowych (zmiana metrażu, analiza otoczenia konkurencyjnego), co znacząco podnosi jakość decyzji inwestycyjnych i ogranicza ryzyko ekspansji.

International Pricing

Kluczowym produktem rozwijanym przez zespół pricingowy było narzędzie International Pricing – zaawansowany system wspierający zarządzanie cenami na rynkach zagranicznych w odniesieniu do ceny referencyjnej w Polsce.

Model uwzględnia szeroki kontekst danych, w tym czynniki makroekonomiczne, siłę nabywczą konsumentów, poziom konkurencji oraz postrzeganie brandów Grupy na poszczególnych rynkach. Dzięki temu decyzje cenowe mogą być podejmowane w sposób bardziej spójny, transparentny i strategiczny.

International Pricing stanowi fundament budowy globalnej polityki cenowej opartej na danych, umożliwiającej równoważenie celów wolumenowych i marżowych oraz precyzyjne dostosowanie oferty do specyfiki lokalnych rynków.

Wirtualna przymierzalnia w aplikacji mobilnej marki Sinsay

Marka Sinsay wprowadziła do swojej aplikacji mobilnej funkcję wirtualnej przymierzalni (Virtual Try-On) opartą na rozwiązaniach sztucznej inteligencji Google. Funkcja umożliwia zalogowanym użytkownikom – po wgraniu zdjęcia – wygenerowanie realistycznej wizualizacji ubrań na własnej sylwetce.

Rozwiązanie skraca dystans między inspiracją a decyzją zakupową, zwiększa komfort zakupów online oraz redukuje niepewność związaną z dopasowaniem produktu. Projekt wpisuje się w strategię budowy technologicznie zaawansowanego doświadczenia zakupowego oraz dalszego wzmacniania kanału mobile.

Kasy samoobsługowe w salonach Sinsay

Projekt wdrożenia kas samoobsługowych poprzedzony został pogłębioną analizą biznesową oraz fazą testową. Na podstawie danych dotyczących lokalizacji, liczby mieszkańców oraz obrotów opracowano autorski kalkulator ROI, który stał się kluczowym narzędziem w procesie decyzyjnym.

Jednocześnie bardzo dobre wyniki osiągnięte w fazie testowej:

zadecydowały o rozwoju projektu.

Projekt pozwala na zwiększenie efektywności operacyjnej sklepów poprzez redukcję liczby roboczogodzin przy jednoczesnym lepszym wykorzystaniu czasu personelu w obszarach wpływających na doświadczenie klienta. Rozwiązanie stanowi element długofalowej transformacji modelu operacyjnego salonów.

Projekt badawczo-rozwojowy z zakresu recyklingu

Branża odzieżowa mierzy się z rosnącymi wymaganiami regulacyjnymi w zakresie cyrkularności, przy jednoczesnym braku technologii umożliwiających recykling tekstyliów w modelu textile-to-textile, zwłaszcza w przypadku poliestru i mieszanek materiałowych.

W odpowiedzi na te wyzwania Spółka w latach 2022–2025 realizowała projekt badawczo-rozwojowy we współpracy ze start-upem Use Waste, którego celem było opracowanie technologii recyklingu odzieży. Prace laboratoryjne obejmowały zarówno materiały poliestrowe, jak i mieszanki włókien, stanowiące dominującą część strumienia odpadów tekstylnych. Zakończony etap laboratoryjny potwierdził możliwość dalszego rozwoju rozwiązania. Uzyskane wyniki obejmowały m.in. wytworzenie poliestrowej nici z surowca pochodzącego z odpadów tekstylnych oraz opracowanie podejścia umożliwiającego rozdzielanie wybranych mieszanek materiałowych na jednorodne frakcje, co wskazuje na potencjał rozwoju technologii na poziomie pilotażowym.

Na koniec 2025 roku projekt znajdował się na etapie zakończonych prac laboratoryjnych, stanowiących podstawę do dalszych analiz i ewentualnego rozwoju kolejnych faz technologii.

Zarządzanie zasobami finansowymi

Zarządzanie zasobami finansowymi w Grupie LPP to podejmowanie decyzji dotyczących pozyskiwania środków pieniężnych i wykorzystywania ich w funkcjonowaniu i rozwoju firmy.

Aby prowadzić działalność Grupa musi posiadać zarówno środki rzeczowe (towar) jak również środki pieniężne, czyli zasoby finansowe. Zarówno środki rzeczowe, jak i zasoby finansowe są ze sobą powiązane. Konieczność posiadania przez Grupę zasobów finansowych wiąże się z finansowaniem bieżących transakcji (m.in. zapłata za towar, usługi), a także z finansowaniem inwestycji (salony sprzedaży, centra dystrybucyjne, technologia), które to wspomagają bieżącą działalność i pośrednio są źródłem wpływów pieniężnych Grupy. Pozyskane środki pieniężne zwiększają zasoby finansowe Grupy oraz wykorzystywane są w kolejnym cyklu jej działalności. Istotny jest czas oraz natężenie przepływów, co wymaga odpowiedniego zarządzania

Zarządzanie zasobami finansowymi w Grupie polega na kontroli poziomu zadłużenia, terminowej realizacji zobowiązań oraz monitorowaniu poziomu i struktury majątku obrotowego Spółki. Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami finansowymi możliwa jest realizacja przez Grupę zysków oraz przyjętej strategii.

Podstawowy model biznesowy polegający na prowadzeniu sprzedaży detalicznej pozwala na otrzymywanie natychmiastowych zapłat za sprzedane towary. Wypracowywane wpływy i podpisane umowy kredytowe zabezpieczają całkowicie możliwość realizacji podejmowanych zobowiązań.

Zobowiązania kredytowe

Wewnętrzna polityka zaciągania i regulowania zobowiązań kredytowych jest scentralizowana na poziomie spółki matki i zakłada utrzymywanie możliwie niskiego poziomu zadłużenia w celu zapewnienia Grupie bezpieczeństwa finansowego.

W roku finansowym Spółka zawarła umowę finansowania z konsorcjum 21 polskich i międzynarodowych banków (m.in. HSBC, Santander, Pekao, BNP Paribas, Citi/Bank Handlowy, UniCredit, ING, PKO BP, EBOR) o łącznej wartości ok. 13,5 mld PLN, która zastąpiła dotychczasowe umowy bilateralne. Obejmuje ona kredyt inwestycyjny do 505 mln EUR (na 5 lat), kredyt odnawialny do 2,8 mld PLN (na 3 lata z możliwością przedłużenia o 2 lata) oraz program finansowania dostawców (faktoring odwrócony) z limitem do 2,4 mld USD, z opcją zwiększenia. Środki przeznaczono głównie na refinansowanie istniejącego zadłużenia, a także finansowanie inwestycji i bieżących potrzeb Grupy. Umowa zapewnia stabilne, długoterminowe źródła finansowania, optymalizację kosztów zadłużenia oraz wsparcie realizacji strategii na lata 2025–2027.

Na koniec roku finansowego wykorzystanie kredytu odnawialnego wynosiło 659 mln PLN i obejmowało gwarancje bankowe, akredytywy oraz kredyt w rachunku bieżącym. Wykorzystanie kredytu inwestycyjnego wyniosło 330 mln EUR. Spółka korzystała również z programu finansowania dostawców, który umożliwił uzyskanie korzystniejszych terminów płatności, obniżenie kosztów finansowania i poprawę płynności. Na 31 stycznia 2025 wykorzystanie faktoringu odwróconego wynosiło 2,9 mld PLN.

Nadwyżki finansowe

Wygenerowane nadwyżki finansowe w pierwszej kolejności Spółka przeznacza na spłaty kredytów w rachunkach bieżących oraz kredytu odnawialnego. W dalszej kolejności lokuje środki finansowe w negocjowane depozyty bankowe oraz fundusze pieniężne. Wewnętrzna polityka reguluje alokację środków z uwzględnieniem dywersyfikacji geograficznej, dywersyfikacji walutowej oraz dywersyfikacji w rozumieniu podmiotów przyjmujących fundusze w depozyt.

Na koniec roku finansowego Grupa posiadała 450 mln PLN gotówki oraz 811 mln PLN w depozytach i funduszach inwestycyjnych rynku pieniężnego, które nie są wykazywane w pozycji gotówka.

Polityka cen transferowych oraz centralizacja zarządzania walutami 

Grupa prowadzi scentralizowany model zarządzania płynnością tj. spółka matka (LPP SA) zakupuje towar, dystrybuuje go do spółek zależnych, po czym spółki zależne płacą do spółki matki w walucie lokalnej za zakupy. Spółka matka posiada funkcje decyzyjne w zakresie spływu należności, wymiany walut oraz zaciągania zobowiązań finansowych.

LPP poprzez sprzedaż towarów spółkom zależnym, przy pomocy Polityki cen transferowych wystawiając faktury na rzecz spółek zależnych, reguluje ich rentowność oraz swój strumień przychodów. Centralizując otrzymywany strumień pieniężny z części przychodów generowanych przez spółki zależne, LPP uzyskuje wielowalutowy przychód. Zarządzanie pozycją walutową odbywa się w oparciu o transakcje zarówno w horyzoncie SPOT, jak i terminowym. 

Spółka realizuje operacje walutowe z instytucjami finansowymi w Polsce, jak i poza jej granicami.

Produkty finansowe

W Spółce występują takie instrumenty finansowe jak: zaciągnięte kredyty bankowe, lokaty bankowe, jednostki uczestnictwa w funduszach rynku pieniężnego, pożyczki intercompany, transakcje z udziałem instrumentów pochodnych tj. walutowe kontrakty terminowe typu forward, których celem jest zarządzanie ryzykiem walutowym związanym z zakupem towarów handlowych za granicą.

LPP korzysta z usług wielu banków i instytucji finansowych, z każdej wybierając optymalne dla siebie produkty finansowe.

Ponadto same produkty finansowe są poddawane regularnym przeglądom i porównaniom. Dodatkowo LPP aktywnie uczestniczy w doborze instytucji i ich produktów finansowych dla własnych spółek zależnych.

Zarządzanie ryzykami

Opis istotnych czynników ryzyka i zagrożeń, z określeniem, w jakim stopniu Grupa jest na nie narażona oraz w jaki sposób je minimalizuje

Koordynacją procesu zarządzania ryzykiem (Enterprise Risk Management, ERM) w Grupie zajmuje się Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem, który odpowiada za ciągłą identyfikację i analizę zagrożeń oraz szans stojących przed Grupą w ścisłej współpracy z właścicielami obszarów oraz właścicielami ryzyka. Nadzór nad zarządzaniem ryzykiem w Spółce ma Zarząd LPP, a funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem sprawuje Rada Nadzorcza LPP.

W Spółce funkcjonuje opracowana Procedura zarządzania ryzykiem, która zawiera szczegółowy opis procesu zarządzania ryzykiem, określa pożądaną kulturę ryzyka oraz etapy procesu zarządzania ryzykiem i jego uczestników. Procedura definiuje także zakres odpowiedzialności oraz wykorzystywane narzędzia.

Wraz z Procedurą funkcjonuje Księga Ryzyka, dzieląc ryzyka na następujące główne kategorie:

W Księdze Ryzyka opisane są wybrane zagrożenia i szanse zidentyfikowane przez Spółkę w kluczowych obszarach działalności Grupy LPP. Wyboru dokonano zgodnie ze stopniem ich krytyczności, który oparty jest na prawdopodobieństwie ich wystąpienia i skali ich oddziaływania w przypadku materializacji. Odniesieniem są kryteria finansowe (wpływ na wyniki finansowe Grupy) oraz reputacyjne (wpływ na reputację Grupy, jej marek i kadry zarządzającej).

Równolegle do zarządzania ryzykami korporacyjnymi, Grupa zarządza ryzykami klimatycznymi. Zarówno ryzyka identyfikowane w obszarze klimatu jak i ryzyka identyfikowane w ramach procesu ERM analizowane są pod kątem ich wpływu na realizację strategii Grupy LPP.

Poniżej zostały przedstawione szczegółowo aktualnie najistotniejsze ryzyka dla rozwoju Grupy, przy czym ryzyka finansowe zostały opisane w punkcie Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym a ryzyka klimatyczne w Oświadczeniu o zrównoważonym rozwoju.

Ryzyka strategiczne

Ryzyko makroekonomiczne

Grupa poprzez obecność na wielu rynkach jest narażona na zmiany otoczenia gospodarczego, regulacyjnego, społecznego i politycznego, które mogą wpłynąć na popyt konsumencki, zakłócić jej działalność lub obniżyć rentowność. LPP dostrzega wzrost kosztów utrzymania gospodarstw domowych, na co wpływ ma występująca inflacja czy wysokie koszty energii.

Przychody i marże Grupy uzależnione są od sytuacji ekonomicznej gospodarstw domowych. Wzrost lub spowolnienie gospodarcze w krajach, w których zlokalizowane są salony może przełożyć się na wzrost lub spadek wydatków konsumenckich, w tym na odzież. Analogicznie, wzrost lub spowolnienie gospodarcze w krajach, gdzie zlokalizowana jest produkcja towarów może przełożyć się na wyższe koszty produkcji lub ich spadek, względnie stabilizację. Dodatkowo postępujący kryzys energetyczny może spowodować wzrost cen energii w Polsce i Europie wpływając na wzrost kosztów utrzymania salonów oraz na inne obszary działalności Grupy LPP.

Działania ograniczające ryzyko:

Grupa minimalizuje ryzyko na kilka sposobów:

1. Sprzedaż towarów:

2. Zakup towarów:

3. Koszty działalności:

Ryzyko trendów modowych i sprzedaży

Grupa LPP działa na bardzo konkurencyjnym, wymagającym i zmiennym rynku mody oraz zmiennych gustów klientów.

W modelu sprzedaży LPP naturalnym elementem jest też cykliczność związana ze zmianami pór roku, wymagająca zmian kolekcji. Brak popytu ze strony klienta w wyniku niedopasowania kolekcji do ich gustów i zapotrzebowania może wymagać konieczności wprowadzenia przez Grupę dodatkowych obniżek i promocji, co wpływa negatywnie na marżę brutto, wyniki i stabilność finansową Grupy.

Działania ograniczające ryzyko:

Zespoły projektanckie Grupy stale przyglądają się światowym trendom modowym, na bieżąco monitorują trendy rynkowe poprzez uczestnictwo w pokazach, targach i wydarzeniach ze świata mody, a także poprzez dostęp do światowych wydawnictw związanych z modą. Wsparciem w procesie projektowania jest też sztuczna inteligencja (AI).

Nad projektami odzieży pracuje kilka zespołów projektantów, osobnych dla każdej marki, a ich praca organizowana jest tak, aby minimalizować wpływ jednego projektanta na całe kolekcje. Projektanci podlegają nieustanej ocenie m.in. z realizacji KPI.

Jednocześnie działy Visual Merchandising  oraz Omnichannel na bieżąco monitorują zmieniające się trendy zakupowe oraz politykę cenową najważniejszych konkurentów.

Istotnym czynnikiem mającym mitygować ryzyko jest też wzmocnienie obecności Grupy w obszarze cyfrowym – z jednej strony promowanie brandów Grupy w mediach społecznościowych oraz współpraca z influencerami a z drugiej strony czerpanie inspiracji przez projektantów z trendów modowych obecnych w tych mediach.

Dodatkowo ryzyko minimalizowane jest też przez kierowanie produktów do różnych grup wiekowych odbiorców finalnych (głównie poprzez wyodrębnione marki skierowane do różnych grup docelowych).

Ryzyko niedopasowania kolekcji w związku z nieprzewidywalnymi zmianami pogodowymi

Postępujące zacieranie się granic między porami roku oraz coraz częstsze występowanie ekstremalnych zjawisk pogodowych zwiększają ryzyko niedopasowania oferty produktowej do aktualnych warunków atmosferycznych.

Przykładem materializacji tego ryzyka były ponadprzeciętnie wysokie temperatury utrzymujące się w Polsce oraz innych krajach Europy we wrześniu i październiku 2023 roku, w okresie oferowania przez Grupę kolekcji jesiennych, a także wyjątkowo chłodny maj 2025 roku, kiedy w sprzedaży dostępna była kolekcja wiosenna. W sytuacji braku efektu odłożonego popytu zjawiska te mogą negatywnie wpływać na poziom sprzedaży oraz marżę Grupy.

Działania ograniczające ryzyko

W celu minimalizacji ryzyka Grupa prowadzi stałą analizę zachowań klientów w kontekście zmieniających się warunków pogodowych. Pozwala to na elastyczne podejmowanie decyzji zakupowych i dostosowywanie struktury asortymentu do bieżących potrzeb rynku.

Dodatkowo, w przypadku konieczności przyspieszenia dostaw, istnieje możliwość zmiany środka transportu z morskiego na lotniczy. Równolegle konsekwentnie rozwijane jest portfolio dostawców typu near shore, zlokalizowanych w relatywnie niewielkiej odległości od centrów dystrybucyjnych, co zwiększa elastyczność operacyjną i skraca czas reakcji na zmiany popytu.

Uwzględniając długoterminowy trend zmienności klimatycznej, Grupa dokonała również modyfikacji modelu kolekcyjnego poprzez zwiększenie udziału produktów wielosezonowych oraz przejściowych. W efekcie część asortymentu zyskuje charakter całoroczny. Rozwiązanie to ogranicza ryzyko biznesowe – produkty niesprzedane w sezonie Wiosna/Lato mogą zostać skutecznie wprowadzone do sprzedaży w sezonie Jesień/Zima poprzez odpowiednią zmianę ekspozycji i komunikacji marketingowej.

Ryzyko konkurencji

Na rynku odzieżowym w Polsce i krajach Europy działa wiele podmiotów, w tym firmy ze światowej czołówki tej branży. Jednocześnie wzrost popularności zakupów w internecie spowodował globalny trend w postaci migracji sprzedaży z salonów tradycyjnych do sklepów online. Z jednej strony stworzyło to większe możliwości sprzedażowe, ale z drugiej strony zwiększyło udział konkurencji. Na rynku e-commerce pojawili się nowi gracze (w tym z segmentu value-for-money), stanowiący zagrożenie dla Grupy.

Ryzyko konkurencji dotyczy nie tylko kwestii atrakcyjności i dopasowania kolekcji ale też cen kolekcji. W przypadku podniesienia przez Spółkę cen swoich produktów, istnieje ryzyko utraty konkurencyjności szczególnie w marce Sinsay, w której niska cena odgrywa kluczową rolę dla klientów tej marki.

Działania ograniczające ryzyko:

Grupa konsekwentnie realizuje strategię organicznego wzrostu – rozwija sieć sprzedaży poprzez otwieranie nowych salonów stacjonarnych i sklepów internetowych, wchodzi na kolejne rynki oraz zwiększa zagęszczenie swojej obecności w krajach, w których już działa. Działania te wzmacniają rozpoznawalność marek oraz budują ich konkurencyjność w regionie.

Sukces na poszczególnych rynkach zależy przede wszystkim od trafności kolekcji i ich akceptacji przez klientów. Kluczowe znaczenie ma zatem dogłębna znajomość zwyczajów zakupowych, szybkość reagowania na zmieniające się potrzeby konsumentów oraz wysoka jakość oferowanego doświadczenia zakupowego (customer experience).

W celu minimalizowania ryzyka konkurencyjnego Grupa koncentruje się na tworzeniu kolekcji jak najlepiej dopasowanych do aktualnych trendów i oczekiwań klientów, przy jednoczesnym utrzymaniu cen na akceptowalnym poziomie. Pracownicy regularnie uczestniczą w targach branżowych i pokazach mody oraz korzystają z profesjonalnych wydawnictw i serwisów internetowych poświęconych najnowszym trendom. Pozwala to ograniczać ryzyko powstawania mniej konkurencyjnych kolekcji.

Istotnym elementem budowania przewagi rynkowej są również inwestycje w nowoczesne technologie, w tym rozwój aplikacji mobilnych marek. Rozwiązania te zwiększają satysfakcję klientów i wzmacniają ich lojalność.

Jednocześnie Spółka prowadzi stały monitoring działalności konkurencji, analizując ich wyniki finansowe, rozwój sieci sprzedaży, ofertę produktową oraz poziom cen. Takie podejście umożliwia szybkie reagowanie na zmiany rynkowe i utrzymanie silnej pozycji konkurencyjnej.

Ryzyko geopolityczne

Grupa LPP prowadzi działalność operacyjną, handlową i logistyczną na wielu rynkach międzynarodowych, a jej łańcuch dostaw obejmuje dostawców zlokalizowanych w różnych regionach świata.

Szczególne ryzyka obejmują:

Konflikt zbrojny lub eskalacja napięć politycznych w krajach działalności Grupy może prowadzić do zakłóceń w łańcuchu dostaw, ograniczeń handlowych i sankcji, utraty kontroli nad majątkiem, zamknięcia kanałów sprzedaży oraz problemów z transferem środków i płatnościami.

Grupa jednocześnie dostrzega ryzyko w zakresie negatywnego wpływu na wizerunek firmy w przypadku prowadzenia działalności biznesowej na terytorium kraju będącego inicjatorem konfliktów.

Działania ograniczające ryzyko:

Podwyższone ryzyko geopolityczne zwiększa skalę wyzwań w prowadzeniu biznesu, jednak elastyczna reakcja na zmiany rynkowe i zabezpieczenie łańcuchów dostaw może stanowić w takim otoczeniu istotną przewagę konkurencyjną. Ryzyka związane z ograniczeniami wskutek wystąpienia kryzysowych sytuacji polityczno-gospodarczych są trudne w mitygacji, ze względu na nieprzewidywalność rozwoju sytuacji konfliktowych oraz decyzji podejmowanych w ich następstwie przez instytucje i organizacje międzynarodowe.

Grupa podejmuje działania proaktywne mitygujące ryzyka, takie jak:

Ryzyka operacyjne

Ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw

Grupa zleca produkcję swoich towarów do niezależnych producentów zewnętrznych, najczęściej zlokalizowanych w Azji. Towary transportowane są drogą morską lub kolejową z Azji do Europy, a następnie dystrybuowane w Europie z własnych centrów logistycznych.

Ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw wpływa negatywnie na płynność dostaw towarów od producentów do centrów logistycznych i sklepów, a finalnie do odbiorców końcowych - klientów.

Dodatkowo eskalacja napięć geopolitycznych na Bliskim Wschodzie, może prowadzić do zakłóceń w globalnych łańcuchach dostaw oraz wzrostu kosztów transportu. Utrzymująca się niestabilność w tym regionie zwiększa ryzyko opóźnień w dostawach towarów z wybranych krajów produkcji, co może wpływać na przesunięcia w ich dostępności do sprzedaży, jak również na poziom zapasów.

Działania ograniczające ryzyko:

LPP reaguje na ryzyko zakłóceń w łańcuchu dostaw poprzez:

Ryzyko cyberbezpieczeństwa

Na rynku obserwowane są zagrożenia dla poufności, dostępności i integralności przetwarzanych informacji, takie jak:

Materializacja ryzyka tego typu może skutkować naruszeniem prywatności osób, stratami reputacyjnymi i wizerunkowymi oraz finansowymi (spadek przychodów spowodowany utratą zaufania przez klientów do bezpieczeństwa transakcji oraz potencjalne kary ze strony regulatora) lub fizyczną utratą środków finansowych.

Działania ograniczające ryzyko:

Spółka wdrożyła i rozwija rozwiązania techniczne oraz organizacyjne w zakresie bezpieczeństwa informacji i ochrony danych osobowych, dostosowane do skali działalności i zidentyfikowanych ryzyk. Posiada wyspecjalizowane komórki organizacyjne odpowiedzialne za zarządzanie i nadzór nad tym obszarem. Wdrożyła i nieustanie optymalizuje procedury w obszarach bezpieczeństwa informacji i ochrony danych osobowych oraz rozwiązania bezpieczeństwa IT. Skuteczność stosowanych procedur i zabezpieczeń IT jest weryfikowana poprzez regularne testy i audyty, także z udziałem firm zewnętrznych. W ramach Programu Cyberbezpieczeństwa Grupa prowadzi program edukacyjny zwiększający świadomość pracowników w zakresie cyberzagrożeń.

Jednocześnie Spółka posiada i cyklicznie zwiększa wartość polis ubezpieczeniowych od cyber ryzyk.

Ryzyka reputacyjne

Ryzyko związane z rozpowszechnianiem nieprawdziwych informacji przez podmioty trzecie

W wyniku działań podmiotów trzecich wymierzonych celowo w nadszarpnięcie dobrego imienia Spółki istnieje ryzyko negatywnego odbioru wizerunku Spółki przez interesariuszy, do których należą inwestorzy, kredytodawcy, partnerzy handlowi, klienci, pracownicy, organy regulacyjne oraz opinia publiczna, czego skutkiem może być utrata reputacji oraz straty ekonomiczne. Skutki takiego zdarzenia mogą mieć efekt natychmiastowy jak np. spadek kursu akcji Spółki, a także być widoczne w dłuższym okresie i przejawiać się trudnościami w pozyskaniu kredytowania, odpływem klientów, niechęcią ze strony partnerów biznesowych do nawiązywania współpracy. Spółka ma świadomość wielowymiarowości skutków odziaływania po publikacji nieprawdziwych informacji o Spółce.

Działania ograniczające ryzyko:

Aby odpowiednio zarządzać ryzykiem i zminimalizować skutki w przypadku materializacji, Spółka współpracuje z wyspecjalizowanymi firmami monitorującymi rynek mediów w celu pozyskania informacji o zbliżającym się kryzysie wizerunkowym na możliwie najwcześniejszym etapie jego powstania.

W marcu 2024 roku Spółka doświadczyła ataku wizerunkowego w wyniku opublikowania przez podmiot trzeci raportu zawierającego szereg niepotwierdzonych informacji na temat Spółki odnoszących się do sprzedaży biznesu w Rosji. W obliczu tego incydentu Spółka podjęła działania prewencyjne.

Na dzisiaj LPP zarządza tym zagrożeniem poprzez:

Przyjęte cele i metody zarządzania ryzykiem finansowym

Ryzyko płynności finansowej

Płynność finansowa oznacza zdolność do terminowego regulowania zobowiązań finansowych. Związane jest to ściśle ze zdolnością firmy do generowania gotówki oraz zarządzania środkami finansowymi.

Model biznesowy przyjęty przez Grupę tj. sprzedaż towarów za gotówkę do końcowego nabywcy gwarantuje stabilne generowanie codziennych wpływów gotówkowych i uniezależnia od dużych pojedynczych odbiorców. Zarządzanie płynnością Grupy sprowadza się do zarządzania towarem oraz ustalaniem właściwych cen i marż, ścisłej kontroli kosztów oraz wydatków, a także zarządzania nadwyżkami finansowymi.

Płynność Spółki kontrolowana jest przez bieżące monitorowanie stanu rachunków bankowych, tworzenie prognoz przepływów gotówkowych w okresach tygodniowych i półrocznych oraz planowanie przepływów pomiędzy spółkami zależnymi i LPP SA.

Dzięki podpisanej w roku finansowym umowie na finansowanie z konsorcjum banków, Spółka zapewniła sobie możliwość dostępu do dodatkowych linii kredytowych i tym samym zwiększyła elastyczność w zarządzaniu kapitałem obrotowym i finansowaniu dalszego rozwoju. Zawarcie umowy konsorcjalnej stanowi element dywersyfikacji źródeł finansowania oraz wzmacnia bezpieczeństwo płynnościowe Grupy, ograniczając ryzyko związane z ewentualnymi wahaniami przepływów pieniężnych.

W zarządzaniu płynnością  istotne jest też odpowiednie zarządzanie kapitałem obrotowym, w czym pomaga Spółce korzystanie z programu finansowania dostawców (factoring odwrócony) w ramach umowy konsorcjalnej. Dzięki programowi Spółka utrzymuje wyższe zobowiązania handlowe niż zapasy, co poprawia płynność finansową. 

Ryzyko kredytowe

Wypracowanie przez Grupę zysków w długim okresie zwiększa bezpieczeństwo finansowe oraz pozwala na uzyskanie wiarygodności kredytowej na rynku, a ta zaś jest ważnym elementem wizerunku firmy i gwarantem jej rozwoju oraz stabilności.

Priorytetem Zarządu LPP w sferze finansowej jest wypracowywanie przez GK zysków w wysokości pozwalającej na bieżącą obsługę zobowiązań kredytowych oraz zapewnienia środków na dalszy rozwój Grupy. LPP utrzymuje swoją wiarygodność kredytową na wysokim poziomie – poprzez bieżące regulowanie wszystkich swych zobowiązań, zwiększanie sprzedaży i optymalizację kosztów, ale również poprzez odpowiednie planowanie przyszłości, tak by wcześniej wykrywać zbliżające się zagrożenia. Sporządzane są budżety, plany finansowe oraz prognozy przepływu gotówki czy też analizy typu stress test. Monitorowane są wskaźniki finansowe w tym wskaźniki zadłużenia. Spółka przyjęła, że maksymalny poziom zadłużenia netto wg. MSSF 16 nie powinien przekroczyć 2,5x EBITDA.

Ryzyko inwestycyjne

Ryzyko inwestycyjne związane jest z brakiem uzyskania zakładanych rezultatów z inwestycji w nowe sklepy i magazyny logistyczne lub przeciągnięcia się zakończenia inwestycji w czasie. Wynikać ono może z braku dogłębnej znajomości obszaru inwestycji, nietrafionej lokalizacji salonu czy ze zbyt wysokiego zaangażowania finansowego w stosunku do możliwości Grupy. Dodatkowo ryzyko inwestycyjne może wynikać z czynników zewnętrznych, niezależnych od Spółki np. opóźnień operacyjno-technicznych ze strony najemców lokali.

Grupa Kapitałowa skupia się na inwestycjach ze swojego zakresu kompetencyjnego co zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu,  znacząca ich część związana jest z budową sieci sprzedaży w Polsce i za granicą. W celu ograniczenia ryzyka wyboru nietrafionych lokalizacji oraz minimalizacji ewentualnych opóźnień, Spółka systematycznie wzmacnia kluczowe zespoły odpowiedzialne za proces inwestycyjny. Szczególną rolę odgrywa Dział Leasingu, w którym leasing managerowie – obecni w każdym kraju działalności – aktywnie identyfikują i pozyskują najbardziej atrakcyjne lokalizacje. Równolegle Dział Inwestycji, poprzez projekt managerów, nadzoruje kompleksową realizację projektów oraz proces otwarć nowych salonów. Zespoły te objęte są systemem premiowym, ściśle powiązanym z realizacją założonych celów inwestycyjnych, co dodatkowo wzmacnia ich efektywność i zaangażowanie.

Dodatkowo w roku finansowym Spółka wdrożyła platformę analityczną - narzędzie wspierające proces wyboru lokalizacji nowych salonów oraz ocenę ich potencjału sprzedażowego, umożliwiając szybkie identyfikowanie najbardziej perspektywicznych lokalizacji.

Jednocześnie Zarząd Spółki na bieżąco dokonuje oceny zarówno możliwości inwestycyjnej jak i adekwatności do potrzeb (centra dystrybucyjne) oraz monitoruje wyniki finansowe nowo otwartych sklepów.

Ryzyko stopy procentowej

Ryzyko stopy procentowej w LPP związane jest przede wszystkim z kosztami finansowania działalności, w szczególności z wykorzystywaniem przez Spółkę kredytów bankowych, a w mniejszym stopniu z udzielanymi pożyczkami. Oznacza ono potencjalne negatywne skutki zmian rynkowych stóp procentowych, głównie poprzez wpływ na wysokość kosztów obsługi zadłużenia. Im wyższy poziom stóp rynkowych, tym wyższe koszty odsetkowe ponoszone przez Spółkę, a tym samym większe obciążenie wyniku finansowego. Kredyty bankowe zaciągnięte przez LPP oprocentowane są według zmiennej stopy procentowej (WIBOR, EURIBOR), uzależnionej od zmian rynkowych stóp referencyjnych. W opinii Zarządu planowane obniżki stóp procentowych nie będą miały istotnego wpływu na wyniki finansowe Grupy, ze względu na niskie zaangażowanie kredytowe w działalności.

Ryzyko walutowe

Obecnie ok. 43% wpływów ze sprzedaży Grupa osiąga w PLN.  Natomiast podstawową walutą rozliczeniową dla większości transakcji zakupu towarów handlowych jest USD. Niewielka część rozliczeń z tego tytułu prowadzona jest w EUR. Spółka stosuje zabezpieczenia kursu walutowego USD/PLN przez zawieranie kontraktów forward dla płatności w USD wobec dostawców. Celem transakcji jest zminimalizowanie poziomu różnic kursowych w działalności finansowej (czyli poniżej zysku operacyjnego). Oprócz ryzyka walutowego związanego z walutą rozliczeniową stosowaną w przypadku zakupu towarów handlowych, występuje także ryzyko związane z faktem rozliczania czynszów najmu powierzchni handlowych w EUR, niwelowane przez wpływy z działalności operacyjnej w tej walucie.

Strategia, plany, perspektywy i kierunki rozwoju Grupy LPP

Strategia Grupy

Celem Grupy jest konsekwentne poszerzanie zasięgu geograficznego marek przy jednoczesnym podnoszeniu atrakcyjności oferty i elastycznym reagowaniu na zmieniające się potrzeby klientów. Fundamentem tych działań jest model omnichannel – jeden z trzech strategicznych filarów rozwoju Grupy – integrujący sprzedaż stacjonarną i internetową w spójny system. W praktyce oznacza to dalszą rozbudowę sieci salonów przy równoczesnym, systematycznym wzmacnianiu kanału online. W nadchodzących latach Grupa skoncentruje się przede wszystkim na przyspieszeniu ekspansji marki Sinsay, jednocześnie dbając o utrzymanie silnej pozycji i stabilnego wzrostu marek Reserved, Cropp, House oraz Mohito. Priorytetem pozostanie przy tym utrzymanie wysokiej rentowności całego portfolio.

Oprócz rozwoju modelu omnichannel, Grupa opiera swoją strategię wzrostu na dwóch dodatkowych, uzupełniających się filarach: transformacji technologicznej oraz zrównoważonym rozwoju. Tak zdefiniowane kierunki odpowiadają zarówno na wyzwania rynkowe i cyfrowe, jak i na rosnące oczekiwania w obszarze odpowiedzialności legislacyjnej, środowiskowej i społecznej.

1. OMNICHANNELOWA ORGANIZACJA

LPP to zintegrowana organizacja omnichannelowa, w której sprzedaż stacjonarna i internetowa tworzą jeden, spójny system. Priorytetem Spółki jest zapewnienie klientom jednolitego i jakościowego doświadczenia zakupowego – niezależnie od wybranego kanału sprzedaży. W praktyce oznacza to równoległy rozwój sieci salonów i e-commerce, przy zachowaniu konsekwentnej komunikacji, spójnej polityki asortymentowej oraz synergii operacyjnej. Istotnym elementem tej strategii jest rozwój aplikacji mobilnych poszczególnych marek, które budują ich rozpoznawalności i wzmacniają relację z klientem. Narzędzia te są sukcesywnie wdrażane na kolejnych rynkach oraz rozbudowywane o funkcjonalności wspierające sprzedaż i budujące lojalność.

W strategii na lata 2025–2027 kluczowym kierunkiem Grupy jest dynamiczna ekspansja marki Sinsay – zarówno poprzez intensywną rozbudowę sieci handlowej, jak i dalsze zwiększanie jej dostępności online. O sile marki decydują: model omnichannel, atrakcyjna oferta cenowa oraz bliskość klienta, niezależnie od miejsca zamieszkania.

Realizacja tych planów opiera się na niemal trzydziestoletnim doświadczeniu Grupy w budowaniu i rozwijaniu marek Reserved, Cropp, House oraz Mohito. Wypracowane kompetencje operacyjne, logistyczne i marketingowe stanowią dziś solidny fundament dalszego wzrostu – zarówno Sinsay, jak i dojrzałych marek znajdujących się w portfolio Grupy, dla których celem pozostaje utrzymanie silnej pozycji rynkowej oraz szerokiej dostępności oferty w kanałach offline i online.

ROZWÓJ POPRZEZ MARKI I WYJĄTKOWY CHARAKTER SINSAY

Grupa konsekwentnie koncentruje się na pozyskiwaniu nowych klientów oraz budowaniu lojalności obecnych poprzez rozwój atrakcyjnego i zróżnicowanego portfolio marek. Jego fundamentem był brand Reserved, którego pierwszy sklep powstał w 1998 roku. Dziś LPP zarządza pięcioma markami, odpowiadającymi na potrzeby różnych grup odbiorców. W ofercie znajdują się kolekcje dla kobiet i mężczyzn (Reserved, Mohito, Sinsay), linie dziecięce (Reserved, Sinsay) oraz propozycje dla nastolatków (Cropp, House, Sinsay). Reserved, Cropp, House i Mohito funkcjonują w średnim segmencie cenowym, natomiast Sinsay rozwija się w obszarze segmentu budżetowego.

Grupa nie planuje tworzenia nowych marek, lecz koncentruje się na wzmacnianiu i skalowaniu obecnego portfolio, ze szczególnym uwzględnieniem swojej najmłodszej marki tj. Sinsay. Aktualna strategia biznesowa opiera się na wykorzystaniu potencjału brandu, który w 2019 roku przeszedł transformację z marki dedykowanej nastoletnim dziewczętom w szeroki, rodzinny koncept zakupowy. Oferta została rozszerzona o kolekcje dla kobiet, mężczyzn i dzieci, a także o segment non-apparel, obejmujący m.in. elementy wyposażenia wnętrz, akcesoria dla zwierząt, kosmetyki oraz produkty sportowe.

Sinsay łączy cechy marki modowej i modelu value retail, odpowiadając na potrzeby klientów poszukujących funkcjonalnych produktów w atrakcyjnych cenach. Siła konceptu opiera się na czterech filarach: dostępnej lokalizacyjnie i nowocześnie zaprojektowanej sieci sklepów – szczególnie w mniejszych miejscowościach – silnym wsparciu kanału online wraz z aplikacją mobilną i programem lojalnościowym, szerokim i estetycznym asortymencie oraz konkurencyjnej polityce cenowej.

Bardzo dobre przyjęcie nowej formuły marki oraz dynamiczna rozbudowa sieci stacjonarnej sprawiają, że Sinsay staje się kluczowym motorem wzrostu Grupy. W perspektywie do 2027 roku jej udział w przychodach może sięgnąć nawet 65%, wzmacniając pozycję LPP jako jednego z liderów rynku odzieżowego w regionie.

ROZWÓJ NA NOWYCH RYNKACH I ZWIĘKSZANIE OBECNOŚCI W MAŁYCH MIEJSCOWOŚCIACH

Rozwój marek Grupy jest ściśle powiązany z konsekwentną rozbudową sieci sprzedaży – zarówno stacjonarnej, jak i internetowej – w kraju i za granicą. Celem jest dalsza dywersyfikacja przychodów: utrzymanie silnej pozycji na rynku krajowym przy jednoczesnym zwiększaniu udziału sprzedaży zagranicznej, szczególnie w Europie Południowo-Centralnej oraz na perspektywicznych rynkach Azji Centralnej. W strategii na lata 2025–2027 szczególny nacisk położono na rozwój formatu sprzedaży w mniejszych miejscowościach. Grupa zamierza tam wzmacniać kategorię Design&Value, łączącą estetyczny, całoroczny asortyment dla całej rodziny z przystępną polityką cenową. Realizacją tego założenia jest dynamiczna ekspansja marki Sinsay – obejmująca zarówno robudowę sieci sklepów, jak i rozwój kanału online. O sile konceptu decydują jego omnikanałowość, atrakcyjna oferta cenowa oraz bliskość klienta niezależnie od miejsca zamieszkania. Skalowalny model biznesowy Sinsay oraz relatywnie niski poziom nasycenia rynku – szczególnie w mniejszych ośrodkach – otwierają przed Grupą potencjał dotarcia do nawet 300 mln klientów na 27 rynkach docelowych, tworząc solidne podstawy dalszej ekspansji i długoterminowego wzrostu.

Dziś poza Polską Grupa jest obecna w sześciu obszarach geograficznych, z których każdy ma inne perspektywy rozwoju:

Polska to rodzimy i jednocześnie najważniejszy rynek, który generuje znaczącą część przychodów Grupy. Z uwagi na jego dużą dojrzałość oraz gęstą sieć sprzedaży w większych miastach, Grupa skupia się tu na utrzymaniu dotychczasowej pozycji swoich marek oraz rozbudowie sieci sprzedaży stacjonarnej marki Sinsay w mniejszych miejscowościach.

Europa Środkowo-Wschodnia (CEE) obejmuje kraje takie jak: Czechy, Słowacja i Węgry. Podobnie jak w Polsce, skupia się tu głównie na rozwoju sieci stacjonarnej w mniejszych miejscowościach, w których widzi potencjał rozwojowy dla marki Sinsay. Sieć tradycyjną rozbudowuje głównie w oparciu o retail parki.

Kraje regionu Morza Bałtyckiego (BSR), w których obecne są marki Spółki to Litwa, Łotwa i Estonia. Wszystkie trzy kraje Grupa traktuje jako dojrzałe rynki, gdzie stawia na rozwój marek zwłaszcza w mniejszych aglomeracjach, w przestrzeniach handlowych typu retail parki.

Region Wschodni  i Azja Centralna, obejmujące Ukrainę, Białoruś, Kazachstan, Uzbekistan, Azerbejdżan i Gruzję – to obszar zróżnicowany pod względem dojrzałości rynku detalicznego oraz poziomu rozpoznawalności marek Grupy. Jednocześnie stanowi on istotny kierunek dalszej ekspansji. Po kilkuletniej przerwie Spółka wznowiła rozwój sieci Sinsay w Ukrainie i Kazachstanie. Od 2025 roku realizuje również intensywną ekspansję w krajach Azji Centralnej, które postrzega jako jeden z najbardziej perspektywicznych regionów wzrostu dla tej marki.

Rynki azjatyckie wyróżniają się rosnącymi dochodami gospodarstw domowych oraz młodą strukturą demograficzną, z wysokim udziałem rodzin z dziećmi. Sprzyja to popytowi na odzież dziecięcą i damską, a także na produkty z kategorii home – segmenty stanowiące istotny element oferty Sinsay. Choć handel detaliczny wciąż w dużej mierze opiera się na tradycyjnych formatach, takich jak bazary i sklepy uliczne, obserwowany jest tam dynamiczny rozwój nowoczesnych centrów handlowych oraz stopniowa zmiana nawyków zakupowych konsumentów. Tworzy to sprzyjające warunki do dalszego umacniania obecności marki w regionie.

Europa Południowo-Wschodnia (SEE) tj. Rumunia, Bułgaria, Chorwacja, Serbia, Słowenia, Bośnia i Hercegowina, Macedonia Północna, Grecja, Albania, Kosowo i Mołdawia to rynki o dużym potencjale rozwojowym dla wszystkich marek LPP, ale szczególnie dla marki Sinsay. Tam Grupa sukcesywnie powiększa sieć stacjonarną, umacniając obecność na Bałkanach.

Europa Zachodnia (WE) tj. Niemcy, Wielka Brytania, Finlandia i Włochy to kraje, w których rozwój sieci sprzedaży będzie prowadzony zachowawczo.

Bliski Wschód (ME) tj. Egipt, Katar, Kuwejt, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Izrael i Bahrajn. Obecność z marką Reserved w tym rejonie Spółka opiera na współpracy z partnerem franczyzowym. Jednocześnie kontynuuje sprzedaż internetową w oparciu o zewnętrzne platformy sprzedażowe.

2. TRANSFORMACJA TECHNOLOGICZNA I LOGISTYKA

Grupa działa w sektorze mody, ale w odpowiedzi na dynamiczne zmiany w branży odzieżowej oraz plany znaczącego zwiększenia skali działalności, konsekwentnie rozwija się również jako organizacja technologiczna. Samodzielnie projektuje i wdraża rozwiązania IT dostosowane do swojego modelu biznesowego, równocześnie adaptując innowacyjne narzędzia rynkowe do własnych potrzeb.

W całym łańcuchu wartości – od projektowania kolekcji, przez logistykę, po sprzedaż i rozwój sieci – Grupa wykorzystuje nowoczesne technologie, w tym rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji (AI). Transformacja technologiczna stanowi fundament strategii biznesowej, umożliwiając dalszy, strategiczny rozwój, utrzymanie wysokiej efektywności operacyjnej, optymalizację przepływu towarów, przyspieszenie kluczowych procesów obsługi klienta, zwiększenie mocy operacyjnej infrastruktury e-commerce oraz skalowanie biznesu bez proporcjonalnego wzrostu kosztów.

Algorytmy AI znajdują dziś zastosowanie m.in. w tworzeniu kolekcji, pozwalając lepiej analizować trendy i oczekiwania klientów, w e-commerce, gdzie wspierają generowanie treści produktowych przy użyciu wirtualnych sesji zdjęciowych, czy wideoklipów produktowych oraz w personalizacji doświadczeń zakupowych – np. poprzez wirtualne przymierzalnie. AI wspomaga także obsługę klienta poprzez chatboty i automatyzację najczęściej zadawanych pytań, ale również planowanie ekspansji sieci salonów stacjonarnych, pomagając w wyborze lokalizacji o największym potencjale rynkowym.

Kluczowym obszarem inwestycji pozostaje logistyka, w której wdrażane są automatyzacja i robotyzacja najważniejszych procesów. Strategia Grupy obejmuje rozbudowę centrów dystrybucyjnych oraz magazynów e-commerce w Polsce i za granicą oraz systematyczne zwiększanie w nich udziału innowacyjnych technologii – w szczególności autonomicznych robotów i rozwiązań opartych na AI. Pozwala to m.in. niwelować wahania wolumenów zamówień w sezonach wysokiego popytu, skracać ścieżki kompletacji, optymalizować wykorzystanie przestrzeni magazynowej, usprawniać przepływy towarowe i zarządzać zapasami w sposób bardziej efektywny, zachowując dyscyplinę kosztową w okresach niższego popytu. W efekcie rozwiązania te przekładają się na wyraźny wzrost efektywności sprzedaży zarówno online, jak i w kanałach tradycyjnych, a także na znaczące obniżenie jednostkowych kosztów logistycznych.

3. ZRÓWNOWAŻONY ROZWÓJ

W dobie rosnącej świadomości znaczenia odpowiedzialnego biznesu oraz dynamicznych zmian regulacyjnych w branży odzieżowej, w tym przyjętej przez UE Strategii Tekstylnej czy wprowadzanych obowiązków związanych z Rozszerzoną Odpowiedzialnością Producenta (EPR), Spółka konsekwentnie włącza zrównoważone praktyki do codziennej działalności. Rozwój Grupy opiera się na zasadach zrównoważonego funkcjonowania obejmujących wszystkie procesy – od projektowania i produkcji, przez dystrybucję i sprzedaż, aż po działania mające na celu nadanie ubraniom „drugiego życia” po zakończeniu ich eksploatacji przez klientów.

Takie kompleksowe podejście stanowi odpowiedź na obecne wyzwania branży – rosnące oczekiwania regulacyjne UE, presję klientów na transparentność łańcucha dostaw, zmiany klimatyczne i społeczne. Grupa dąży do ograniczania negatywnego wpływu swojej działalności na środowisko i równocześnie edukuje klientów oraz partnerów biznesowych, promując odpowiedzialne wybory zakupowe i wspólne dbanie o cyrkularny model korzystania z ubrań. Równocześnie prowadzi badania nad możliwością wypracowania efektywnej i skalowalnej metody recyklingu zużytych tkanin poliestrowych oraz mieszanek materiałowych w oparciu o ideę textile-to-textile. Od kilku lat prowadzi też w swoich salonach zbiórkę odzieży używanej, która później zawracana jest do obiegu i przekazywana organizacjom pożytku publicznego lub, zgodnie z hierarchią postępowania z odpadami tekstylnymi, poddawana upcyklingowi, downcyklingowi lub recyklingowi.

W 2022 roku Spółka przystąpiła do światowej inicjatywy Science Based Targets wspierającej sektor prywatny w działaniach na rzecz walki z globalnym ociepleniem i opracowała szczegółowe cele dekarbonizacyjne, które zostały poddane ocenie naukowej według metodyki SBTi. W 2023  LPP uzyskało pozytywną weryfikację planu redukcji emisji gazów cieplarnianych do 2030 roku, obejmującego kluczowe kategorie odpowiadające za jej ślad węglowy. W ramach planu Grupa zamierza m.in. zredukować emisje w Zakresie 1 i 2 o 42% w porównaniu do roku bazowego 2021, a emisje w Zakresie 3 – wynikające z zakupu towarów i usług – o 51,6% w przeliczeniu na sztukę produktu.

Zrównoważony rozwój obejmuje także działania społeczne realizowane głównie poprzez Fundację LPP, powołaną w 2017 roku. Fundacja wspiera dzieci i młodzież w trudnej sytuacji życiowej, osoby chore, placówki medyczne oraz organizacje opiekujące się osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym. Szczególną uwagę poświęca wsparciu zdrowia psychicznego dzieci i młodzieży – jednego z najważniejszych wyzwań społecznych XXI wieku.

Jednocześnie Spółka nieustannie dba o odpowiedzialność w łańcuchu dostaw i poszanowanie praw człowieka oraz pracowniczych. W tym celu zwiększa liczbę lokalnych oddziałów w regionach produkcji, co umożliwia lepszy monitoring warunków u dostawców, skuteczniejsze przeprowadzanie audytów oraz bieżące reagowanie na wyzwania, z jakimi mierzą się partnerzy biznesowi i ich pracownicy. Takie podejście pozwala Spółce sprostać zarówno wymogom regulacyjnym UE, jak i rosnącym oczekiwaniom konsumentów w obszarze odpowiedzialnej i transparentnej mody.

Cele finansowe oraz plany inwestycyjne

W nadchodzących latach Grupa będzie kontynuować rozwój w modelu omnichannel, który łączy sprzedaż w sieciach stacjonarnych i online, zapewniając wysoką rentowność oraz lepszą dostępność oferty dla klientów. Szczególny potencjał dostrzegany jest w synergii dwóch segmentów biznesowych: Design&Value, reprezentowanego przez markę Sinsay, oraz marek lifestylowych (Reserved, Cropp, House i Mohito), przy jednoczesnym wzmacnianiu kanału online dla obu segmentów.

Rozwój sieci sprzedaży stacjonarnej Grupa zamierza skoncentrować przede wszystkim na marce Sinsay, ze szczególnym uwzględnieniem lokalizacji w retail parkach mniejszych miejscowości, gdzie istnieje niski poziom nasycenia rynku i duży potencjał przyciągnięcia nowych klientów. Ekspansja Sinsay w latach 2025-2027 obejmie Polskę, Europę Południową, Środkową i Wschodnią, a także rynki Azji Centralnej. Rozwój w Europie Zachodniej będzie prowadzony w sposób selektywny i zachowawczy, z uwagi na wysoką konkurencję i nasycenie rynku.

Na rok 2026 Grupa planuje otwarcie około 1 000 nowych salonów, z czego zdecydowana większość będzie należała do marki Sinsay, co pozwoli zwiększyć powierzchnię sprzedaży o około 20% r/r. Zakładane przychody w tym okresie wyniosą 28–29 mld PLN, przy planowanym dalszym wzroście powierzchni handlowej, pozytywnych wynikach LFL oraz dwucyfrowym wzroście sprzedaży online.

Równolegle Spółka dążyć będzie do marży brutto oscylującej w granicach 55,0%–55,5%, utrzymania wysokiej efektywności kosztowej przy wskaźniku koszty operacyjne do sprzedaży na poziomie 40%–41%, marży EBITDA 23%–24% oraz marży zysku netto 9%-10%. Dług netto w relacji do EBITDA planowany jest na poziomie ok. 1,1.

Rok 2026 rozpoczął się sprzedażą wyższą r/r o +13% w walutach stałych (okres od 1 lutego do 23 marca). Jednocześnie wyniki Grupy w bieżącym roku mogą pozostawać pod wpływem sytuacji geopolitycznej na Bliskim Wschodzie. Eskalacja napięć w tym regionie przekłada się na wzrost cen paliw, a w konsekwencji na zwiększenie kosztów transportu i dystrybucji. Do wcześniej zakontraktowanych rocznych stawek frachtu morskiego doliczane mogą być dodatkowe opłaty paliwowe, których wpływ do końca roku może wynieść do 30 mln PLN w wariancie pesymistycznym. Wyższe ceny ropy oddziałują również na koszty dystrybucji, które stanowią około 30% kosztów logistyki Grupy. W tym obszarze wyższe koszty paliwowe oznaczałyby koszty wyższe do ok. 10% względem poziomów notowanych na koniec lutego 2026 roku. Dla całej branży wyzwaniem mogą być też potencjalne opóźnienia w portach i wydłużone czasy dostaw, inflacja kosztów zakupu w ujęciu dolarowym, wynikająca z ekspozycji krajów Azji na kryzys energetyczny związany z eskalacją konfliktu na Bliskim Wschodzie czy negatywny wpływ kursów walut. Grupa LPP na bieżąco monitoruje sytuację i m.in. zabezpiecza stopniowo kurs USD/PLN (w tym ok. 90% na sezon SS26), aktywnie i z odpowiednim wyprzedzeniem zarządza terminami dostaw przyszłych miesięcy, a także prowadzi ciągły dialog z dostawcami co do przyszłych cenników zakupowych, wykorzystując stale rosnącą skalę biznesu, napędzaną przede wszystkim przez markę Sinsay.

Plany inwestycyjne Grupy na rok 2026 przewidują łączne wydatki inwestycyjne na poziomie 2,6 mld PLN, z czego znacząca część zostanie przeznaczona na rozwój sieci salonów stacjonarnych, a pozostałe środki na projekty logistyczne, w tym automatyzację i rozbudowę potencjału magazynowego.

Grupa posiada pełną zdolność do finansowania tych inwestycji zarówno z własnych środków, jak i kredytów bankowych, co zapewnia realizację przyjętej strategii rozwoju i ekspansji.

W poniższej tabeli przedstawiono plan inwestycyjny na najbliższy rok.

Informacje uzupełniające

Informacje na temat prowadzonej polityki w zakresie działalności charytatywnej, sponsoringowej lub innej o zbliżonym charakterze oraz zestawienie poniesionych wydatków

W Grupie od 2017 roku za inicjatywy w zakresie działalności charytatywnej odpowiada utworzona przez Spółkę Fundacja LPP. Celem Fundacji LPP jest działalność na rzecz osób i społeczności zagrożonych wykluczeniem społecznym oraz działalność na rzecz ochrony zdrowia i środowiska. Fundacja szczególną uwagę poświęca projektom nakierowanym na wsparcie osób zmarginalizowanych, głównie dzieci i młodzieży, pomoc rzeczową oraz projektom wspierającym partnerów Spółki w bezpośrednim otoczeniu firmy.

Wydatki poniesione w 2025 roku przez Grupę na wspieranie instytucji charytatywnych i organizacji społecznych zostały zaprezentowane w tabeli.

Przyjęta metoda:

Dane obejmują kwoty przeznaczone na działania społeczne przez spółki Grupy LPP w Polsce i zagranicą oraz Fundację LPP

Informacje o zawartych umowach znaczących, w tym umowach zawartych pomiędzy akcjonariuszami, umowach ubezpieczenia, współpracy

W 2025 Grupa zawarła:

- umowę o udzielenie ubezpieczeniowych gwarancji zapłaty długu celnego;

- umowy ubezpieczeniowe – globalna polisa obejmująca cały majątek GK, w tym nieruchomości i ich wyposażenie, towary, maszyny i urządzenia oraz umowa ubezpieczenia od cyber ryzyka i aktów terroryzmu;

- umowy najmu oraz aneksy do umów zmieniających warunki dotychczasowych umów najmu z właścicielami  powierzchni w obiektach handlowych w Polsce i zagranicą;

- umowę na finansowanie z konsorcjum banków obejmujące m.in. HSBC, Santander Bank Polska, Pekao, BNP Paribas, Citi Bank/Bank Handlowy, Unicredit, ING, PKO BP, EBOR na łączną kwotę 13,5 mld PLN;

 - umowy najmu powierzchni magazynowych.

Informacje o zaciągniętych i wypowiedzianych w danym roku obrotowym umowach dotyczących kredytów i pożyczek, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności

Informacje o zaciągniętych kredytach wg stanu na 31.01.2026 roku oraz o terminach ich wymagalności zostały zamieszczone w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 24) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 25).

Informacje o udzielonych i otrzymanych w danym roku obrotowym poręczeniach i gwarancjach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym z emitentem

Informacje na temat udzielonych i otrzymanych w roku finansowym poręczeniach i gwarancjach (w tym udzielonych podmiotom powiązanym) zostały zamieszczone w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 29) oraz sprawozdaniu finansowym LPP SA (nota 30).

Informacje o transakcjach zawartych przez emitenta lub jednostkę od niego zależną z podmiotami powiązanymi na innych warunkach niż rynkowe, wraz z ich kwotami oraz informacjami określającymi charakter tych transakcji

Wszystkie transakcje zawarte przez LPP z podmiotami powiązanymi w okresie sprawozdawczym zostały zawarte na warunkach rynkowych.

Szczegółowe informacje nt. transakcji z podmiotami powiązanymi zostały zamieszczone w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota: 30.1) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (noty: 31.1 i 31.2).

Informacje o systemie kontroli programów akcji pracowniczych

Podczas NWZA w dniu 23.01.2026 przyjęty został program motywacyjny dla członków Zarządu, pracowników i współpracowników, który obowiązywać będzie w kolejnych okresach sprawozdawczych.

Informacje na temat firmy audytorskiej dokonującej badań naszych sprawozdań finansowych

Informacje te zostały zamieszczone w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 37) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 32).

Informacje o udzielonych w danym roku obrotowym pożyczkach, w tym udzielonych podmiotom powiązanym emitenta, z podaniem co najmniej ich kwoty, rodzaju i wysokości stopy procentowej, waluty i terminu wymagalności

Informacje na temat udzielonych pożyczek w roku finansowym zostały zamieszczone w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 18.1) oraz sprawozdaniu finansowym LPP (nota 19.1).

Różnice pomiędzy wynikami finansowymi wykazanymi w raporcie rocznym a wcześniej publikowanymi prognozami wyników na dany rok

Spółka nie publikowała prognoz wyników finansowych.

Oświadczenie o stosowaniu zasad ładu korporacyjnego

Zarząd LPP oświadcza, że od 1 lipca 2021 Spółka stosowała zasady ładu korporacyjnego zawarte w DPSN2021 (uwzględniając jednocześnie wyjątki od stosowania), zgodnie z opublikowanym przez LPP raportem bieżącym EBI nr 1/2021 z dnia 27 lipca 2021 oraz 1/2025 z dnia 13 marca 2025.

Zasady ładu korporacyjnego stanowiące załącznik do Uchwały Rady Giełdy Nr 13/1834/2021 z dnia 29 marca 2021 roku pt. Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021 (DPSN 2021), zostały opublikowane w serwisie poświęconym tematyce dobrych praktyk spółek notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie SA prowadzonym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA pod adresem internetowym: www.gpw.pl/dobre-praktyki2021

Informacja na temat stanu stosowania przez LPP zasad zawartych w Zbiorze Dobre Praktyki Spółek Notowanych na GPW 2021:

Zarząd LPP oświadcza, że Spółka i jej organy w 2025 stosowały zasady zawarte w Zbiorze Dobrych Praktyk Spółek Notowanych na GPW 2021, za wyjątkiem 5 zasad: 2.1, 2.2, 2.11.6, 4.1, 4.3:

2.1. Spółka powinna posiadać politykę różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, przyjętą odpowiednio przez radę nadzorczą lub walne zgromadzenie. Polityka różnorodności określa cele i kryteria różnorodności m.in. w takich obszarach jak płeć, kierunek wykształcenia, specjalistyczna wiedza, wiek oraz doświadczenie zawodowe, a także wskazuje termin i sposób monitorowania realizacji tych celów. W zakresie zróżnicowania pod względem płci warunkiem zapewnienia różnorodności organów spółki jest udział mniejszości w danym organie na poziomie nie niższym niż 30%.

Zasada nie jest stosowana.

Komentarz spółki: Spółka od lat wychodzi z założenia, że różnorodność cech i doświadczeń pracowników, jej władz i kluczowych managerów stanowi jej atut. Spółka nie posiada polityki różnorodności wobec zarządu oraz rady nadzorczej, jednak podejście Spółki do kwestii różnorodności, w tym w zakresie odnoszącym się do jej władz, znajduje wyraz w sposobie działania Spółki. W zakresie zróżnicowania członków organów pod względem płci Spółka wypełnia wytyczne wynikające z Dyrektywy 2022/2381.

2.2. Osoby podejmujące decyzje w sprawie wyboru członków zarządu lub rady nadzorczej spółki powinny zapewnić wszechstronność tych organów poprzez wybór do ich składu osób zapewniających różnorodność, umożliwiając m.in. osiągnięcie docelowego wskaźnika minimalnego udziału mniejszości określonego na poziomie nie niższym niż 30%, zgodnie z celami określonymi w przyjętej polityce różnorodności, o której mowa w zasadzie 2.1.

Zasada nie jest stosowana.

Komentarz spółki: Głównymi kryteriami wyboru członków Zarządu oraz Rady Nadzorczej w Spółce są wykształcenie, wiedza i doświadczenie oraz kompetencje kandydata w wymaganych dziedzinach, umożliwiające sprawowanie funkcji. W zakresie zróżnicowania członków organów pod względem płci Spółka wypełnia wytyczne wynikające z Dyrektywy 2022/2381.

2.11. Poza czynnościami wynikającymi z przepisów prawa raz w roku rada nadzorcza sporządza i przedstawia zwyczajnemu walnemu  zgromadzeniu do zatwierdzenia roczne sprawozdanie. Sprawozdanie, o którym mowa powyżej, zawiera co najmniej:

2.11.6. informację na temat stopnia realizacji polityki różnorodności w odniesieniu do zarządu i rady nadzorczej, w tym realizacji celów, o których mowa w zasadzie 2.1.

Zasada nie jest stosowana.

Komentarz spółki: Spółka obecnie nie posiada polityki różnorodności wobec Zarządu i Rady Nadzorczej.

4.1. Spółka powinna umożliwić akcjonariuszom udział w walnym zgromadzeniu przy wykorzystaniu środków komunikacji elektronicznej (e-walne), jeżeli jest to uzasadnione z uwagi na zgłaszane spółce oczekiwania akcjonariuszy, o ile jest w stanie zapewnić infrastrukturę techniczną niezbędną dla przeprowadzenia takiego walnego zgromadzenia.

Zasada nie jest stosowana.

Komentarz spółki: Zasada ta nie jest stosowana ponieważ jej realizacja wiązałaby się z ryzykami technicznymi. Umożliwienie akcjonariuszom wypowiadania się w toku obrad walnego zgromadzenia bez ich fizycznej obecności w miejscu obrad, za pomocą środków komunikacji elektronicznej, niesie za sobą zagrożenia zarówno natury technicznej, jak i prawnej dla prawidłowego i sprawnego przeprowadzania obrad Walnego Zgromadzenia. W szczególności rodzi realne ryzyko zakłóceń technicznych, które uniemożliwią nieprzerwaną, dwustronną komunikację z akcjonariuszami znajdującymi się w miejscach innych niż sala obrad. W tej sytuacji Spółka nie jest w stanie zagwarantować niezawodność infrastruktury technicznej. Jednocześnie, w ocenie Spółki aktualnie obowiązujące zasady udziału w Walnych Zgromadzeniach umożliwiają właściwą i efektywną realizację praw wynikających z akcji i wystarczająco zabezpieczają interesy wszystkich akcjonariuszy.

4.3. Spółka zapewnia powszechnie dostępną transmisję obrad walnego zgromadzenia w czasie rzeczywistym.

Zasada nie jest stosowana.

Komentarz spółki: Dotychczasowa praktyka działania organów Spółki nie wskazuje za potrzebą rejestracji i upubliczniania zapisu obrad Walnego Zgromadzenia. W przekonaniu Spółki publikowane przez nią, przewidziane przepisami prawa, informacje dotyczące ogłoszenia o zwołaniu i przebiegu Walnego Zgromadzenia, umożliwiają w sposób wyczerpujący zapoznanie się ze sprawami poruszanymi na Zgromadzeniu wszystkim akcjonariuszom.

Jednocześnie Zarząd LPP oświadcza, że Spółka nie stosuje praktyk w zakresie ładu korporacyjnego, wykraczających poza wymogi przewidziane prawem krajowym.

Opis systemów kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem w odniesieniu do procesu sporządzania sprawozdań finansowych 

GK posiada dopasowany do swoich potrzeb i specyfiki działalności sprawnie działający system kontroli wewnętrznej, który zapewnia:

Elementami systemu kontroli wewnętrznej w Spółce są:

W procesie sporządzania sprawozdań finansowych Spółki, zarówno jednostkowych jak i skonsolidowanych elementem wspomagającym system kontroli wewnętrznej jest kontrola zewnętrzna tj. audyt sprawozdania finansowego przez niezależnego biegłego rewidenta.

Wyboru biegłego rewidenta dokonuje Rada Nadzorcza Spółki LPP. Do zadań niezależnego audytora należy przegląd sprawozdań półrocznych oraz badanie sprawozdań rocznych (w tym oświadczeń o zrównoważonym rozwoju), kontrola nad prawidłowością ich sporządzania oraz przestrzegania zasad rachunkowości.

Za przygotowanie sprawozdań finansowych odpowiedzialne są cztery działy: CUW (Centrum Usług Wspólnych), Dział Sprawozdawczości, Dział Controllingu oraz Dział Relacji Inwestorskich, kierowane odpowiednio przez Dyrektorkę CUW, Główną Księgową, Dyrektora Controllingu oraz Dyrektorkę ds. Relacji Inwestorskich. Przed przekazaniem sprawozdań finansowych do niezależnego biegłego rewidenta, ich weryfikacji pod kątem kompletności i prawidłowości ujęcia wszystkich zdarzeń gospodarczych, dokonuje Dyrektor Finansowy, który z ramienia Zarządu jest odpowiedzialny za proces sprawozdawczości finansowej.

W Spółce przeprowadzane są półroczne przeglądy strategii i realizacji planów biznesowych. Związane jest to z cyklami występującymi w handlu odzieżą. Po zamknięciu półrocza, kierownictwo wyższego i średniego szczebla dokonuje analizy wyników finansowych Spółki. Wyniki operacyjne Spółki, poszczególnych działów handlowych a nawet konkretnych sklepów analizowane są każdego miesiąca.

Kontrola wewnętrzna i ściśle związane z nią zarządzanie ryzykiem w odniesieniu do procesów sporządzania sprawozdań finansowych są obiektem bieżącego zainteresowania Zarządu Spółki. W LPP przeprowadzana jest analiza obszarów ryzyka związanych z działalnością firmy. Istotną rolę tutaj odgrywa także personel kierowniczy, który jest odpowiedzialny za kontrolowanie działalności swoich działów w tym identyfikacji i oceny ryzyka związanego z procesem sporządzania rzetelnych, wiarygodnych i zgodnych z przepisami prawa sprawozdań finansowych.

W Spółce funkcjonuje też Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem. Dział realizuje zadania audytowe oraz odpowiada za ciągłą identyfikację i analizę zagrożeń i szans stojących przed Grupą.

Prace Działu podlegają corocznemu planowaniu, które uwzględnia mitygację rozpoznanych zagrożeń mając na uwadze ich istotność. Plan audytu jest zatwierdzany przez członka Zarządu, a także jest raportowany Radzie Nadzorczej. Rada Nadzorcza sprawuje funkcję kontrolną nad Działem Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem, która odbiera od audytora cykliczne sprawozdania z wykonanych zadań audytorskich.

Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem działa w oparciu o dokument System kontroli wewnętrznej. Zawiera on opis wszystkich istotnych procesów finansowych i operacyjnych przy jednoczesnym wskazaniu procesów kontrolnych nad nimi. Planowanie audytów na kolejny okres zawsze uwzględnia ocenę ich istotności oraz wpływu na organizację.

Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem przeprowadza audyty działów Centrali Spółki, oraz audyty spółek zależnych polskich i zagranicznych. Audyt każdorazowo kończy się raportem z audytu zatwierdzanym przez członka Zarządu. Dział Kontroli Wewnętrznej i Zarządzania Ryzykiem monitoruje także wykonanie rekomendacji po audytowych.

W roku 2025 przeprowadzonych zostało 18 audytów: 8 w działach centrali, 1 w zależnej spółce polskiej, 1 w oddziale zagranicznym i 8 w spółkach zagranicznych, zakończonych raportem z audytu wewnętrznego zawierającym rekomendacje.

Akcjonariusze i akcje LPP

Akcjonariusze

Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na koniec roku finansowego 2025 tj. na dzień 31 stycznia 2026.

*Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Panem Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)

Struktura własności kapitału zakładowego LPP SA na koniec roku finansowego 2024 tj. na dzień 31 stycznia 2025.

*Fundacja Semper Simul- fundacja blisko związana z Panem Markiem Piechockim (art.3 ust.1 pkt.26 lit. D MAR)

W 2025 roku nie miały miejsce zmiany w strukturze własności znacznych pakietów akcji LPP.

Akcje LPP są także w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących Spółkę. Poniższe tabele przedstawiają ich stan na koniec roku finansowego 2025 oraz 2024.  

W ciągu roku finansowego miały miejsce zmiany w strukturze akcji LPP posiadanych przez osoby zarządzające i nadzorujące polegające na nabyciu akcji Spółki przez członka Zarządu (RB 05/2025, RB 10/2025) oraz członkinię Rady Nadzorczej (RB 13/2025).

Z zastrzeżeniem informacji zamieszczonych w niniejszym punkcie osoby zarządzające i nadzorujące nie posiadają akcji i udziałów w podmiotach powiązanych z LPP.

Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2026.

Akcje w posiadaniu osób zarządzających i nadzorujących na dzień 31 stycznia 2025.

Informacje o umowach, w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy

Spółce nie są znane umowy w wyniku których mogą w przyszłości nastąpić zmiany w proporcjach posiadanych akcji przez dotychczasowych akcjonariuszy.

Akcje własne

Obecnie Spółka nie posiada akcji własnych.

Notowania akcji LPP

Akcje LPP SA są notowane na Rynku Głównym GPW od 2001 roku.

Cena akcji Spółki w dniu debiutu wynosiła 48,00 PLN. Najniższą wartość akcji Spółki w historii notowań LPP SA odnotowała 18 maja 2001 roku: 47,00 PLN, a najwyższą 7 stycznia 2026: 21 450,00 PLN.

W roku finansowym 2025 kurs kształtował się w przedziale od 13 660,00 PLN do 21 450,00 PLN (według cen zamknięcia). Notowania akcji podczas ostatniej sesji (według cen zamknięcia) roku finansowego tj. 30 stycznia 2026 wynosiły 19 650,00 PLN. 

Zysk netto GK przypadający akcjonariuszom podmiotu dominującego na jedną akcję na koniec 2025 wynosił 808,24 PLN, rok wcześniej 941,46 PLN.

Według stanu na 31 stycznia 2026 roku akcje LPP SA wchodziły w skład następujących indeksów giełdowych:

Krajowych:

WIG - indeks obejmujący akcje spółek notowanych na rynku podstawowym. Wyraża łączną wartość względną spółek obecnych na Giełdzie Papierów Wartościowych (GPW) w stosunku do ich wartości w początku jego notowania (16 kwietnia 1991 indeks równał się 1 000 pkt). Jest indeksem typu cenowego. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP SA w indeksie WIG wynosił 4,0%.

WIG20 – indeks obliczany na podstawie wartości portfela 20 największych i najbardziej płynnych spółek z Rynku Głównego GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014 roku.  Według stanu na 31 stycznia 2026 udział Spółki w indeksie WIG20 wynosił 5,5%.

WIG Poland – indeks narodowy, w którego skład wchodzą wyłącznie akcje krajowych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW, które spełniają bazowe kryteria uczestnictwa w indeksach. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP SA w indeksie WIG-Poland wynosił 4,1%.

WIG20TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 20 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP SA w indeksie WIG20TR wynosił 5,5%.

WIG30 – indeks obejmujący 30 największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na Rynku Głównym GPW. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP w indeksie WIG30 wynosił 5,2%.

WIG30TR - indeks dochodowy uwzględniający dywidendy wypłacane przez 30 największe i najbardziej płynne spółki polskiej giełdy oraz emisje akcji z prawem poboru. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP SA w indeksie WIG30TR wynosił 5,2%.

WIG140 – indeks dochodowy obejmujący 140 spółek będących uczestnikami indeksów WIG20, mWIG40 oraz sWIG80, uwzględniający dochody z dywidend i praw poboru. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP w indeksie WIG140 wynosił 4,1%.

WIG Odzież – indeks sektorowy, w skład którego wchodzą spółki uczestniczące w indeksie WIG i jednocześnie zakwalifikowane do sektora „odzież i kosmetyki”. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP w indeksie WIG Odzież wynosił 75,8%.

CEEplus – indeks publikowany od 4 września 2019 roku, na podstawie wartości portfela największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na giełdach z regionu Europy Środkowej. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP w indeksie CEEplus wynosił 2,0%.

GPWB Centr – indeks dochodowy, publikowany od 5 kwietnia 2024 roku, na podstawie wartości portfela największych i najbardziej płynnych spółek notowanych na giełdach z regionu Europy Środkowej. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP w indeksie GPWB Centr wynosił 2,3%.

WIGDIVPLUS – indeks dochodowy na podstawie wartości portfela akcji regularnie płacących dywidendę powyżej stopy 2%. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP SA w indeksie WIGDIVPLUS wynosił 8,9%.

WIGDIV - indeks dochodowy obejmujący spółki, które na przestrzeni ostatnich 5 lat obrotowych regularnie dokonywały wypłaty dywidendy. Według stanu na 31 stycznia 2026 udział LPP SA w indeksie WIGDIV wynosił 10,5%.

Dodatkowo Spółka została zakwalifikowana do segmentu spółek rodzinnych notowanych na GPW, który został uruchomiony w 2021 roku.

Zagranicznych:

MSCI Poland Index – indeks obejmujący ponad 20 kluczowych spółek notowanych na GPW. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu od 2014 roku.

CECE index – indeks należący do Vienna Stock Exchange, zawierający spółki z Polski, Czech i Węgier. LPP SA jest obecna w składzie tego indeksu od połowy września 2017 roku.

STOXX Europe 600– indeks reprezentujący duże, średnie i małe spółki z 17 krajów Unii Europejskiej. Indeks jest częścią Deutsche Boerse Group. LPP SA wchodzi w skład tego indeksu od września 2018 roku.

FTSE Russell Index – indeks należący do London Stock Exchange, w skład którego wchodzą kraje rozwinięte. LPP SA obecna jest w składzie tego indeksu (w kategorii średnich spółek) od 24 września 2018 roku tj. od momentu przejścia Polski z indeksu rynków rozwijających się do rozwiniętych.

Ograniczenia związane z akcjami oraz posiadacze specjalnych uprawnień kontrolnych

Zbycie lub zastawienie akcji imiennych uzależnione jest od zgody Spółki. Zezwolenia na zbycie lub zastawienie akcji imiennych udziela Rada Nadzorcza w formie pisemnej, pod rygorem nieważności, w terminie 14 dni od dnia złożenia wniosku w tym przedmiocie. Jeżeli Spółka odmówi zezwolenia, powinna w terminie 30 dni wskazać innego nabywcę oraz określić termin i miejsce zapłaty ceny. Jeżeli Spółka w wyżej określonym terminie nie wskaże innego nabywcy, akcje mogą być zbyte bez ograniczeń.

Jednocześnie akcje imienne są uprzywilejowane co do głosu, w ten sposób, że jedna akcja daje prawo do 5 głosów na WZA. Posiadaczem akcji imiennych jest jeden podmiot tj. Fundacja Semper Simul (fundacja związana z Panem Markiem Piechockim art.3 ust.1 pkt 26 lit. d MAR). Podmiot ten posiada (bezpośrednio i pośrednio) 350 000 akcji imiennych dających prawo do 1 750 000 głosów na WZA.

Z zastrzeżeniem powyższych informacji nie istnieją inne papiery wartościowe dające specjalne uprawnienia kontrolne.

Emisja papierów wartościowych - wykorzystanie wpływów z emisji papierów wartościowych w okresie objętym raportem

W roku finansowym nie miała miejsca emisja papierów wartościowych Spółki.

Władze LPP

Zarząd LPP - zasady powoływania i odwoływania osób zarządzających oraz ich kompetencje

Zgodnie ze Statutem Spółki Zarząd LPP SA składa się od dwóch do sześciu osób powoływanych i odwoływanych przez Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy na okres pięciu lat. Kadencja Zarządu jest wspólna i oblicza się w latach liczonych od momentu powołania. WZA LPP określa też liczbę członków Zarządu LPP.

W skład Zarządu wchodzi: Prezes Zarządu oraz od jednego do pięciu Wiceprezesów Zarządu. Zarząd LPP reprezentuje Spółkę w sądzie i poza sądem.

Kompetencje i zasady pracy Zarządu LPP określone zostały w następujących dokumentach:

Do właściwości Zarządu LPP należą wszelkie sprawy niezastrzeżone do kompetencji innych organów LPP.

Jednocześnie Zarządowi nie przysługuje prawo do decyzji o emisji lub wykupie akcji.

Z osobami zarządzającymi nie zostały zawarte umowy przewidujące rekompensatę w przypadku ich rezygnacji lub zwolnienia z zajmowanego stanowiska bez ważnej przyczyny lub gdy ich odwołanie lub zwolnienie następuje z powodu połączenia emitenta przez przejęcie.

Wartości wszelkich wynagrodzeń osób zarządzających zostały przedstawione w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym (nota 30.2 oraz 30.3) i jednostkowym sprawozdaniu finansowym (nota 31.3 oraz 31.4).

W roku finansowym nie miały miejsca zmiany w składzie osobowym Zarządu Spółki. 

W 2025 roku Zarząd LPP odbył 73 posiedzenia przy frekwencji 97%.

Poniżej przedstawiony został skład Zarządu na dzień 31.01.2026, sylwetki poszczególnych członków oraz zakres ich odpowiedzialności.

Skład Zarządu na dzień 31.01.2026

Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP

Marcin Bójko - Wiceprezes Zarządu LPP

Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP

Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP

Mikołaj Wezdecki – Wiceprezes Zarządu LPP

Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP

Twórca i współzałożyciel LPP, obecnie Prezes Zarządu Spółki. Od początku swojej kariery zawodowej skoncentrowany na rozwijaniu własnej działalności gospodarczej, z branżą odzieżową związany od 1989 roku. W 1991 roku wraz z Jerzym Lubiańcem założył przedsiębiorstwo Mistral, które 4 lata później zostało przekształcone w spółkę LPP.

Jako Prezes Zarządu, odpowiada za wszystkie aspekty funkcjonowania firmy – od zarządzania markami odzieżowymi, przez rozwój produktów, ale także operacje sprzedażowe w modelu omnichannel. Nadzoruje działania strategiczne firmy w zakresie ESG oraz zarządza zespołami odpowiedzialnymi za zlecanie produkcji kolekcji na całym świecie. W 2013 roku uznany przez prestiżowy magazyn Harvard Business Review za najskuteczniejszego CEO w Polsce.

Marek Piechocki urodził się w 1961 roku. Jest absolwentem Wydziału Budownictwa Lądowego Politechniki Gdańskiej.

Marcin Bójko - Wiceprezes Zarządu LPP

Marcin Bójko związany z LPP od sierpnia 2023, początkowo był odpowiedzialny za obszar controllingu i finansów, nadzorował płynność finansową Grupy oraz rozwijał raportowanie zarządcze optymalizując obszar kosztów i rentowności. Od czerwca 2024 zarządzał również zespołami księgowości oraz raportowania i sprawozdawczości.

Wcześniej, w latach 2012-2023, związany z grupą Orlen, gdzie m.in. nadzorował spółki zależne z różnych branż, a w latach 2021-2023 jako Dyrektor Controllingu był odpowiedzialny za obszar raportowania finansowego czeskiej grupy Unipetrol. Realizował kompleksowy zakres zarządzania finansami w obszarach produkcji, logistyki oraz sprzedaży. Posiada szerokie doświadczenie w opracowaniu inicjatyw strategicznych (inwestycje, plany naprawcze, optymalizacja struktur, wdrażanie najlepszych praktyk), projektach M&A oraz w wypracowywaniu synergii biznesowych.

Urodził się w 1985 roku. Jest absolwentem Wydziału Zarządzania Politechniki Białostockiej, posiada również certyfikat z dziedziny rachunkowości zarządczej przyznawanej przez CIMA, a także złożony z wynikiem pozytywnym egzamin dla kandydatów na członków organów nadzorczych organizowany przez MAP (wcześniej KPRM).

Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP

Jest związany z LPP od 1997 roku. Przez wiele lat odpowiadał za obsługę prawną LPP, którą wykonywał jako wspólnik zarządzający, w ramach kancelarii prawnej Krzyżagórska Łoboda i partnerzy. Dodatkowo, od 2005 roku odpowiada również za dział najmu i ekspansji Spółki.

Jako Wiceprezes Zarządu od października 2015 roku, jest odpowiedzialny za rozwój LPP, tj. za pozyskiwanie nowej powierzchni handlowej, analizy rynkowe, zarządzanie spółkami zagranicznymi a także za dział prawny.

W okresie współpracy z LPP zrealizował wiele istotnych projektów, w tym stworzenie sieci franczyzowej, wprowadzenie spółki na giełdę, fuzję ze spółką Artman SA, zbycie marki Esotiq oraz rozwój sieci salonów własnych.

Urodził się w 1965 roku, jest absolwentem prawa na Uniwersytecie Gdańskim. W 1995 roku złożył egzamin radcy prawnego.

Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP

Ścieżkę zawodową w strukturach LPP rozpoczynał w roku 2017, początkowo na stanowisku asystenta kupca, następnie kupca w marce Reserved. Do roku 2018 odpowiedzialny za proces zakupu towaru, negocjacje cenowe z dostawcami, terminowość dostaw oraz analizę wyników sprzedaży flagowej marki Grupy.

Od 2018 roku zarządzał procesem otwarć i prowadzeniem największych salonów marki Reserved w regionie. W tym samym czasie powierzono mu projekt nadzoru i współtworzenia nowego konceptu Sinsay – najmłodszej marki w portfelu Grupy LPP. Był odpowiedzialny za produkt Sinsay, sprzedaż kolekcji oraz ekspansję marki w nowych lokalizacjach. W kolejnych latach pełnił funkcję dyrektora zarządzającego Sinsay i Mohito oraz odpowiadał za komunikację wewnętrzną firmy i relacje zewnętrzne LPP. W 2021 roku powołany do struktur władz Spółki na stanowisko Wiceprezesa Zarządu. Początek kariery zawodowej Marcina Piechockiego przypada na rok 2013, w którym związał się z Citibank International, gdzie do 2017 roku zarządzał zespołem IT.

Urodził się w 1989 roku. Jest absolwentem wydziału Elektroniki i Technik Informacyjnych Politechniki Warszawskiej.

Mikołaj Wezdecki – Wiceprezes Zarządu LPP

Zatrudniony w LPP od 2022 roku, gdzie jako Dyrektor ds. Digitalizacji odpowiadał za proces cyfryzacji i politykę rozwoju obszaru e-commerce oraz ustanowienie nowych standardów i synergii w rozwoju platformy internetowej marek. Wcześniej, w latach 2006-2019 związany z RTV EURO AGD, firmą działającą na rynku sprzedaży sprzętu elektronicznego oraz gospodarstwa domowego, gdzie zbudował jeden z największych w Polsce sklepów internetowych produktów RTV i AGD. Od 2019 roku związany z Grupą Modivo, w której jako członek zarządu i dyrektor odpowiedzialny za obszar e-commerce uruchomił nową platformę sprzedażową Modivo.pl, jedną z czołowych w zakresie sprzedaży internetowej w Europie Środkowo-Wschodniej. Równolegle brał aktywny udział w przygotowaniu strategii firmy oraz w procesie pozyskania inwestora do spółki, którym finalnie stał się SoftBank - największy na świecie fundusz inwestycyjny.

Urodził się w 1983 roku. Jest absolwentem Wyższej Szkoły Zarządzania i Marketingu w Warszawie oraz Akademii Psychologii Przywództwa w Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej. Ukończył też Executive MBA na Politechnice Warszawskiej.

Schemat podziału odpowiedzialności

Obszary działalności LPP począwszy od zarządzania rozwojem produktów Spółki i przynależnych marek, poprzez finanse, działalność inwestycyjną, logistyczną, administracyjną czy rozwój technologii zostały rozdzielone kompetencyjnie pomiędzy poszczególnych członków Zarządu.

Marek Piechocki – Prezes Zarządu LPP (współzałożyciel LPP)

Marcin Bójko - Wiceprezes Zarządu LPP

Sławomir Łoboda – Wiceprezes Zarządu LPP

Marcin Piechocki – Wiceprezes Zarządu LPP

Mikołaj Wezdecki – Wiceprezes Zarządu LPP

Rada Nadzorcza LPP i jej komitet

Funkcje nadzorcze w LPP sprawuje 5-osobowa Rada Nadzorcza.

Kompetencje i zasady pracy Rady Nadzorczej LPP określone zostały w następujących dokumentach:

Wartości wszelkich wynagrodzeń osób nadzorujących zostały przedstawione w skonsolidowanym i jednostkowym sprawozdaniu finansowym w nocie odpowiednio: 30.2 oraz 31.3.

Poniżej zaprezentowany został skład Rady Nadzorczej LPP na dzień 31.01.2026 oraz sylwetki poszczególnych jej członków.

W roku finansowym nie miały miejsca zmiany w składzie osobowym Rady Nadzorczej LPP.

Jednocześnie w 2025 roku Rada Nadzorcza LPP odbyła 5 posiedzeń (frekwencja 100%).

Skład Rady Nadzorczej LPP na dzień 31.01.2026 

Miłosz Wiśniewski – Niezależny* Przewodniczący Rady Nadzorczej LPP

Alicja Milińska – Członkini Rady Nadzorczej LPP

Jagoda Piechocka – Członkini Rady Nadzorczej LPP

Piotr Piechocki – Członek Rady Nadzorczej LPP

Grzegorz Maria Słupski – Niezależny* Członek Rady Nadzorczej LPP

*kryteria niezależności określone przez ustawę o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym z dnia 11 maja 2017

Miłosz Wiśniewski – Niezależny Przewodniczący Rady Nadzorczej LPP

Urodzony w 1964 roku, absolwent Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu i Executive M.B.A. École Nationale des Ponts et Chaussées w Paryżu.

Doświadczenie w obszarze finansów i zarządzania zdobywał w Cereal Partners Worldwide, gdzie pracował od września 1992 do maja 2012 roku i pełnił między innymi funkcje Regionalnego Kontrolera Finansowego na Europę Zachodnio-Południową, Dyrektora Finansowego dla CPW w Polsce, Dyrektora Regionalnego Grecja i Bałkany, a także Dyrektora ds. Rozwoju Europa Środkowa.

Od maja 2012 do stycznia 2015 roku pełnił rolę Dyrektora Finansowego Boryszew SA. W marcu 2016 roku objął stanowisko Prezesa Zarządu Robod SA.

Alicja Milińska – Członkini Rady Nadzorczej LPP

Urodzona w 1960 roku, absolwentka Uniwersytetu Gdańskiego.

W latach 1985 – 1990 zdobywała doświadczenie w zakresie kadr i płac, pracując dla takich podmiotów jak spółdzielnia pracy “STOREM” z siedzibą w Gdańsku, “Carot” Sp. z o.o. z siedzibą w Gdańsku oraz “Tal” Sp. z o.o. z siedzibą w Gdańsku. W 1990 roku została zatrudniona w Przedsiębiorstwie Handlowym “ETC” w Gdańsku, gdzie przez pięć kolejnych lat pracowała najpierw jako księgowa, a następnie jako główna księgowa.

Od 1995 do 2021 roku zatrudniona w LPP SA na stanowisku Głównej Księgowej. W latach 2000–2009 Członkini Zarządu LPP SA.

Jagoda Piechocka – Członkini Rady Nadzorczej LPP

Urodzona w 1996 roku, absolwentka Politechniki Warszawskiej oraz HEC Paris w Paryżu.

Doświadczenie zdobywała w IT m.in. jako analityk biznesowy w HURO Sp. z o.o. oraz młodszy konsultant w IT.integro na przestrzeni lat 2018-2020. Od września 2021 r. do chwili obecnej zatrudniona jest na stanowisku IT Product Manager przez Procter & Gamble zarządzając globalnymi projektami IT.

Dodatkowo, pełni także funkcję Prezesa Zarządu spółki AMA Sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie, która prowadzi działalność doradczą oraz inwestycyjną w zakresie nieruchomości, a także Wiceprezesa Zarządu spółek Family Investments sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie oraz Family Investments 2 sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie, które prowadzą działalność inwestycyjną na rynku nieruchomości i usług hotelowych.

Pani Jagoda Piechocka ma powiązania z Semper Simul Foundation, jako beneficjent fundacji.

Piotr Piechocki – Członek Rady Nadzorczej LPP

Urodzony w 1987 roku, absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie i IE Business School w Madrycie. W latach 2010-2011 odbywał praktyki m.in. w Procter&Gamble oraz The Boston Consulting Group.

W latach 2012-2017 współtworzył i zarządzał działem E-commerce w LPP SA. Piotr Piechocki odpowiadał za całość sprzedaży w tym kanale oraz uruchomienie sklepów internetowych na nowych rynkach (Niemcy, Czechy, Słowacja, Rumunia, Węgry).

Obecnie pełni funkcję Prezesa Zarządu spółek Family Investment sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie i Family Investment 2 sp. z o.o. z siedzibą w Sopocie, które prowadzą działalność inwestycyjną na rynku nieruchomości i usług hotelowych. Działalność ta nie jest konkurencyjna w stosunku do działalności LPP SA.

Pan Piotr Piechocki ma powiązania z Semper Simul Foundation, jako beneficjent fundacji.

Grzegorz Maria Słupski – Niezależny Członek Rady Nadzorczej LPP

Jest doktorem nauk ekonomicznych i przedsiębiorcą, który z powodzeniem stworzył i kierował szeregiem przedsiębiorstw głównie w branży poligraficznej, handlowej i nowych technologii w Polsce.

Posiada ponad 20-letnie doświadczenie w spółdzielczości mieszkaniowej włącznie z wieloletnim pełnieniem funkcji prezesa zarządu oraz przewodniczącego rady nadzorczej. W latach 2008–2017 pełnił funkcję wiceprzewodniczącego Rady Nadzorczej GIK Sp. z o.o. w Gdańsku, a w latach 2017–2020 przewodniczącego Rady Nadzorczej GARG Sp. z o.o. – lnvestGDA. Od 2000 roku jest współzałożycielem i udziałowcem oraz członkiem Rady Nadzorczej Argo Card Sp. z o.o. w Gdańsku, a od 1995 roku prezesem Zarządu Argo SA w Gdańsku.

Komitet Rady Nadzorczej LPP

Od 2017 roku w obrębie Rady Nadzorczej LPP działa Komitet Audytu (KA), który we wskazanym poniżej składzie spełnia kryteria niezależności oraz pozostałe wymagania określone w art. 129 ustawy z dnia 11 maja 2017 roku o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym (Dz.U. z 2025 r. poz. 1891):

Skład Komitetu Audytu:

Grzegorz Maria Słupski - Przewodniczący KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności, posiada wiedzę i umiejętności z zakresu rachunkowości i badania sprawozdań finansowych, ma doświadczenie w pełnieniu obowiązków nadzorczych w spółkach prawa handlowego oraz jednocześnie posiada tytuł doktora nauk ekonomicznych.

Piotr Piechocki - Członek KA, posiada wiedzę i umiejętności z zakresu branży, które zdobył jako manager działu e-commerce LPP.

Miłosz Wiśniewski - Członek KA, spełnia ustawowe kryteria niezależności, posiada wiedzę i umiejętności z zakresu rachunkowości i badania sprawozdań finansowych, które zdobył jako Dyrektor Finansowy w Cereal Partners Worldwide i Boryszew SA.

W 2025 roku Komitet Audytu odbył 5 posiedzeń (frekwencja 100%).

Do zadań Komitetu Audytu należą:

Jednocześnie zakres kompetencji Komitetu Audytu został rozszerzony w 2025 roku o zadania dotyczące sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju.

Zmiany zakresu kompetencji stanowiły wdrożenie wymagań wynikających z ustawy z dnia 6 grudnia 2024 roku o zmianie ustawy o rachunkowości, ustawy o biegłych rewidentach, firmach audytorskich oraz nadzorze publicznym oraz niektórych innych ustaw (Dz. U. poz. 1863).

Główne założenia polityki wyboru firmy audytorskiej do przeprowadzania badania i atestacji sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju oraz polityki świadczenia przez firmę audytorską usług niebędących badaniem lub atestacją

Spółka posiada politykę wyboru firmy audytorskiej do badania sprawozdań finansowych oraz atestacji sprawozdawczości zrównoważonego rozwoju, której szczegółowa treść została zamieszczona na stronie internetowej pod linkiem:

https://wwwlpp62711ea95a.blob.core.windows.net/blobwwwlpp62711ea95a/wp-content/uploads/2025/04/LPP-SA-Polityka-wyboru-firmy-audytorskiej-2024.pdf

Poniżej zostały zaprezentowane główne jej założenia.

Kryteria wyboru firmy audytorskiej

W toku przygotowywania przez Komitet Audytu rekomendacji, a następnie w procesie wyboru firmy audytorskiej dokonywanego przez Radę Nadzorczą LPP, uwzględniane są następujące kryteria:

a) dotychczasowe doświadczenie firmy audytorskiej oraz kwalifikacje i doświadczenia osób delegowanych do wykonywania czynności rewizji finansowej;

b) znajomość branży, w której działa Spółka;

c) warunki cenowe zaoferowane przez firmę audytorską;

d) zaproponowany harmonogram prac związanych z czynnościami rewizji finansowej;

e) kompletność usług zadeklarowanych przez firmy audytorskiej;

f) reputacja firmy audytorskiej;

g) okoliczność świadczenia w przeszłości usług z zakresu rewizji finansowej na rzecz Spółki, z zastrzeżeniem wymogów Ustawy o biegłych oraz Rozporządzenia 537 dotyczących rotacji firm audytorskich oraz kluczowych biegłych rewidentów.

Wybór dokonywany jest spośród dowolnych firm audytorskich, które złożyły oferty w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego zgodnie z Procedurą Wyboru, z zastrzeżeniem, że:

a) firma audytorska, która badała Sprawozdania Finansowe Spółki po upływie maksymalnych okresów trwania zlecenia nie może podjąć badania sprawozdania Spółki w okresie czterech kolejnych lat,

b) organizacja procedury przetargowej nie wyklucza z udziału w procedurze wyboru firm, które uzyskały mniej niż 15% swojego całkowitego wynagrodzenia z tytułu badań od jednostek zainteresowania publicznego w danym państwie Unii Europejskiej w poprzednim roku kalendarzowym, zamieszczonych w wykazie firm audytorskich,

c) Spółka może zaprosić dowolne firmy audytorskie do składania ofert w sprawie świadczenia usługi badania ustawowego pod warunkiem, że nie narusza to przepisów, o których mowa w par. 2 ust.1 Polityki wyboru firmy audytorskiej.

Ograniczenia związane z wyborem firmy audytorskiej:

a) maksymalny czas nieprzerwanego trwania zleceń badań ustawowych przeprowadzanych przez firmę audytorską nie może przekraczać 10 lat;

b) kluczowy biegły rewident nie może przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce przez okres dłuższy niż 5 lat;

c) kluczowy biegły rewident może ponownie przeprowadzać badania rocznego skonsolidowanego sprawozdania finansowego Grupy Kapitałowej lub badania rocznego sprawozdania finansowego w Spółce po upływie co najmniej 3 lat od zakończenia ostatniego badania.

Pierwsza umowa o badanie Sprawozdań finansowych jest zawierana z firmą audytorską na okres nie krótszy niż dwa lata z możliwością przedłużenia na kolejne co najmniej dwuletnie okresy.

Dokonując rekomendacji oraz wyboru firmy audytorskiej uwzględnia się również ograniczenia wynikające z Polityki świadczenia usług dozwolonych.

Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania uzyskiwane przez firmę audytorską, jego biegłych rewidentów oraz podwykonawców nie może być:

a) uzależnione od żadnych warunków, w tym od wyniku badania;

b) kształtowane lub uzależnione od świadczenia przez firmę audytorską na rzecz Spółki lub jednostek z nią powiązanych  dodatkowych usług niebędących badaniem.

Wynagrodzenie za przeprowadzenie badania odzwierciedla pracochłonność oraz stopień złożoności prac i wymagane kwalifikacje.

Wynagrodzenie podmiotu uprawnionego do badania jednostkowego i skonsolidowanego sprawozdania finansowego wypłacone lub należne za rok zakończony 31 stycznia 2025 oraz za okres porównawczy w podziale na rodzaje usługi zostało przedstawione w sprawozdaniu finansowym GK LPP (nota 37).

W Spółce obowiązuje również opracowana przez Komitet Audytu RN LPP Polityka świadczenia przez firmę audytorską przeprowadzającą badanie, przez podmioty powiązane z tą firmą audytorską oraz przez członka sieci firmy audytorskiej dozwolonych usług niebędących badaniem, która zakłada konieczność zapewnienia niezależności firmy audytorskiej i biegłego rewidenta oraz ograniczenie możliwości powstania konfliktu interesów w przypadku zlecenia firmie audytorskiej świadczenia dozwolonych usług niebędących badaniem poprzez zdefiniowanie usług zabronionych oraz usług dozwolonych.

Przykładowe usługi dozwolone obejmują np. przeprowadzanie procedur należytej staranności (due dilligence) w zakresie kondycji ekonomiczno-finansowej, usługi atestacyjne w zakresie informacji finansowych pro forma, prognoz wyników lub wyników szacunkowych, zamieszczane w prospekcie emisyjnym badanej jednostki, badanie historycznych informacji finansowych do prospektu, weryfikacja pakietów konsolidacyjnych.

Z kolei usługi zabronione to w szczególności usługi podatkowe dotyczące: przygotowywania formularzy podatkowych, podatków od wynagrodzeń, zobowiązań celnych, prowadzenie księgowości oraz sporządzanie dokumentacji księgowej i sprawozdań finansowych, opracowywanie i wdrażanie procedur kontroli wewnętrznej lub procedur zarządzania ryzykiem związanych z przygotowywaniem lub kontrolowaniem informacji finansowych lub opracowywanie i wdrażanie technologicznych systemów dotyczących informacji finansowej, czy usługi związane z funkcją audytu wewnętrznego.

Świadczenie usług dozwolonych możliwe jest jedynie w zakresie niezwiązanym z polityką podatkową Spółki, po przeprowadzeniu przez Komitet Audytu oceny zagrożeń i zabezpieczeń niezależności firmy audytorskiej, biegłego kluczowego biegłego rewidenta oraz innych członków zespołu wykonującego badanie.

WZA LPP

Sposób działania Walnego Zgromadzenia, jego uprawnienia, opis praw akcjonariuszy i sposobu ich wykonywania

Kompetencje i zasady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy LPP określone zostały w następujących dokumentach:

Zwoływanie Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy

1) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy może być zwołane w trybie zwyczajnym lub nadzwyczajnym.

2) Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbywa się w Gdańsku, Warszawie, Sopocie lub Pruszczu Gdańskim - w miejscu wskazanym przez Zarząd.

3) Zwyczajne Walne Zgromadzenie odbywa się corocznie w ciągu sześciu miesięcy po upływie roku obrotowego.

4) Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie zwoływane jest przez Zarząd z inicjatywy własnej, na żądanie Rady Nadzorczej oraz na wniosek akcjonariuszy reprezentujących jedną dwudziestą część kapitału akcyjnego, zgłoszony na piśmie.

5) Fakt zwołania Walnego Zgromadzenia wraz z podaniem terminu (dzień, godzina) i miejsca ogłaszany jest przez Zarząd na stronie internetowej Spółki oraz w sposób określony dla przekazywania informacji bieżących zgodnie z przepisami o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych.

Uprawnienia Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy

1) Rozpatrywanie i zatwierdzanie sprawozdań finansowych i sprawozdań Zarządu z działalności GK LPP SA za ubiegły rok.

2) Podejmowanie wszelkich postanowień dotyczących roszczeń o naprawienie szkody wyrządzonej przy zawiązaniu LPP SA lub sprawowaniu zarządu czy nadzoru.

3) Powzięcie uchwały o podziale zysków lub pokrycia strat.

4) Udzielenie członkom władz LPP SA absolutorium z wykonania przez nich obowiązków.

5) Powoływanie i odwoływanie członków władz LPP.

6) Powzięcie uchwały o emisji obligacji, w tym obligacji zamiennych na akcje.

7) Zmiana Statutu.

8) Powzięcie uchwał w przedmiocie połączenia spółek, przekształcenia LPP SA, jej rozwiązania i likwidacji.

9) Podjęcie uchwał w przedmiocie zbycia i wydzierżawienia przedsiębiorstwa oraz ustanowienia na nim prawa użytkowania.

10) Rozpatrywanie i rozstrzyganie wniosków przedstawionych przez Radę Nadzorczą.

11) Decydowanie w innych sprawach zastrzeżonych do kompetencji Walnego Zgromadzenia w Kodeksie Spółek Handlowych i postanowieniach Statutu Spółki.

Obrady Walnego Zgromadzenia Akcjonariuszy

1) Obrady Walnego Zgromadzenia otwiera Prezes Rady Nadzorczej lub osoba przez niego upoważniona i zarządza przeprowadzenie wyborów Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia.

2) Osoba otwierająca Walne Zgromadzenie doprowadza do niezwłocznego wyboru Przewodniczącego Walnego Zgromadzenia, który to kieruje pracami WZ oraz zapewnia sprawny i prawidłowy przebieg obrad.

3) Walne Zgromadzenie podejmuje uchwały jedynie w sprawach objętych porządkiem obrad.

4) Projekty uchwał proponowane do przyjęcia przez Walne Zgromadzenie oraz inne istotne materiały są przedstawiane akcjonariuszom wraz z uzasadnieniem i opinią Rady Nadzorczej.

5) Przebieg Walnego Zgromadzenia jest protokołowany przez notariusza.

Głosowanie

1) Głosowanie na Walnym Zgromadzeniu jest jawne. Tajne głosowanie zarządza się przy wyborach władz oraz nad wnioskami o odwołanie organów władz lub likwidatorów Spółki, bądź o pociągnięcie ich do odpowiedzialności, jak również w sprawach osobowych. Dodatkowo tajne głosowanie zarządza się na żądanie choćby jednego akcjonariusza lub jego reprezentanta.

2) Walne Zgromadzenie może dokonać wyboru 3-osobowej komisji skrutacyjnej, do której obowiązków należy czuwanie nad prawidłowym przebiegiem każdego głosowania, nadzorowanie obsługi komputerowej (w wypadku głosowania z wykorzystaniem techniki elektronicznej) oraz sprawdzanie i ogłaszanie wyników.

3) Jedna akcja daje na Walnym Zgromadzeniu prawo jednego głosu. W przypadku akcji uprzywilejowanej serii B jedna akcja daje na WZ prawo pięciu głosów.

4) Przewodniczący ogłasza wyniki głosowania, które następnie wnoszone są do protokołu obrad.

Prawa akcjonariuszy i sposób ich wykonywania

1) Akcjonariuszom przysługuje prawo do udziału w obradach Walnego Zgromadzenia, samodzielnie bądź za pomocą pełnomocnika;

2) Akcjonariusze reprezentujący co najmniej jedną dwudziestą kapitału zakładowego mogą żądać zwołania Nadzwyczajnego Walnego Zgromadzenia i umieszczenia określonych spraw w porządku obrad tego zgromadzenia.

3) Akcjonariuszom reprezentującym co najmniej jedną dwudziestą kapitału zakładowego przysługuje prawo żądania umieszczenia określonych spraw w porządku obrad Walnego Zgromadzenia. Żądanie to, zawierające uzasadnienie lub projekt uchwały dotyczącej proponowanego punktu porządku obrad, powinno być zgłoszone nie później niż 21 dni przed wyznaczonym terminem zgromadzenia.

4) Każdy akcjonariusz może podczas obrad Walnego Zgromadzenia zgłaszać projekty uchwał dotyczących spraw wprowadzonych do porządku obrad.

W roku finansowym 2025 Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy odbyło się  11 lipca 2025 a Nadzwyczajne Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy 23 stycznia 2026.

Opis zasad zmiany statutu

Zmiana Statutu LPP wymaga w pierwszej kolejności inicjatywy akcjonariusza bądź innych organów Spółki. Mogą oni wnieść o zwołanie Walnego Zgromadzenia bądź uzupełnienie porządku obrad o głosowanie na zmianą Statutu. Projekt uchwały obejmującej zmianę Statutu wymaga uzyskania odpowiedniej większości podczas głosowania podczas Walnego Zgromadzenia. W przypadku podjęcia uchwały Zarząd Spółki jest zobowiązany do złożenia wniosku do sądu rejestrowego o wpis zmiany. Zmiana Statutu staje się skuteczna z momentem wpisu do rejestru.

Opis polityki różnorodności stosowanej do organów administracyjnych, zarządzających i nadzorujących LPP w odniesieniu do aspektów takich jak wiek, płeć lub wykształcenie i doświadczenie zawodowe, cele tej polityki, sposób jej realizacji oraz skutki w danym okresie sprawozdawczym

Obecnie Spółka jest w trakcie opracowywania polityki różnorodności wobec Zarządu i Rady Nadzorczej, jednocześnie Spółka realizuje postanowienia dyrektywy 2022/2381 w sprawie poprawy równowagi płci wśród dyrektorów spółek giełdowych oraz powiązanych środków, zapewniając 40% udział kobiet wśród członków Rady Nadzorczej.

LPP ma świadomość wagi i konieczności zapewnienia różnorodności wśród członków organów Spółki, zarówno w zakresie płci, kierunku wykształcenia, wieku i doświadczenia, jak również innych wskaźników różnorodności, na wszystkich poziomach Grupy Kapitałowej, tj. zarówno organów zarządzających i nadzorujących LPP, ale także spółek zależnych oraz na poziomie wszystkich pracowników Grupy Kapitałowej.

Obecnie w skład Zarządu LPP wchodzi pięciu mężczyzn: trzech w przedziale wiekowym 30-50 lat oraz dwóch w wieku powyżej 50 roku życia. Radę Nadzorczą stanowi trzech mężczyzn i dwie kobiety. Jedna osoba reprezentuje przedział wiekowy poniżej 30 lat, jedna 30-50 lat a trzy osoby są w wieku powyżej 50 roku życia.

Członkowie Zarządu i RN LPP pozostają zróżnicowani po względem wykształcenia, tj. posiadają wykształcenie techniczne, informatyczne, finansowe, ekonomiczne i prawnicze. Posiadają również różnorodne doświadczenie zawodowe, zarówno pod względem branży, jak i podmiotów, w których wcześniej je zdobywali.