Finansistów stać na więcej

W organizacjach, w których CFO jest finansowym partnerem prezesa realnie wspierającym biznes (CEO), wyniki finansowe są znacznie lepsze. O przemianach tych rozmawiali uczestnicy kolejnej debaty Klubu CFO w Harvard Business Review Polska w Warszawie.

Tradycyjny „strażnik kasy” nie powinien odrzucać szansy awansu na kreatora wartości i jednego z najważniejszych liderów zmian w swojej organizacji - zgodnie oceniali eksperci. Według nich kluczowe mogą okazać się kompetencje miękkie, ale tylko wtedy, gdy twarde są już mocnym fundamentem.

CFO na miarę rynkowych wyzwań

Według Anny Gregorczyk, dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw w Banku Millennium, kilka trudnych lat zahartowało szefów i zmusiło do rozwoju. Jej zdaniem najbardziej wzrosną teraz notowania tych CFO, którzy potrafią korzystać z automatyzacji, digitalizacji i dostępu do danych. Dzięki temu mogą sprawnie pracować przy pomocy scenariuszy biznesowych i na bieżąco je weryfikować.

„To może być bazą dla dyrektora finansowego, do jego nowej przedefiniowanej roli w organizacji” - powiedziała. Według niej CFO ze swoimi kompetencjami analitycznymi i dostępem do obszernych zbiorów danych może stać się bardzo wartościowym partnerem dla szukającego okazji biznesu, a wtedy jego perspektywa może „ewoluować z historii, analizy tego co było, na to, co może być”.

Aneta Sikora, dyrektor sprzedaży i marketingu RR Donnelley Document Solutions, dostrzegła także rolę CFO jako katalizatora zmian, gdyż jej zdaniem „to jest istotne, żeby rozwijając biznes, dbać o jego stronę finansową, o kontrolę, compliance (zapobieganie występowanie ryzyka natury prawnej - PAP) oraz wychodzić do przodu i zaangażować do tego organizację.

Doświadczenie we współpracy z polskimi klientami pokazuje, iż przyjęcie roli lidera zmian przez dyrektora finansowego przynosi bardzo dobre efekty i pozwala wdrażać projekty zakończone sukcesem”.

Według niej, decydując się na zmiany, nie możemy zapominać, że „dotykamy bardzo istotnych wskaźników finansowych związanych z płynnością finansową, które mają bezpośredni wpływ na rozwój biznesu”.

„Dlatego rolą dyrektorów finansowych jest bycie partnerem w biznesie, wspomaganie innowacji poprzez proaktywne podejście i zarządzanie zmianą, przy jednoczesnym byciu strażnikiem całego biznesu (ubezpieczeniu działalności)” - podkreśliła.

Zdaniem Anny Gregorczyk „przy wolniejszym wzroście i niższych marżach, decyzje biznesowe muszą być bardziej trafione”. „Jeżeli dyrektor finansowy chce i umie się rozwijać w tym kierunku, to może wykorzystać wiele swoich możliwości i dostępnych narzędzi, aby w ten sposób przedstawiać dużą wartość dla organizacji” - powiedziała.

Magdalena Wereda-Kolasińska z organizacji CIMA także dostrzega możliwości przekuwania zagrożeń w szanse na kolejne akwizycje, zwiększenie wyników, potencjału sprzedaży i liczby klientów. „I tutaj jest rola CFO, który wykorzystuje bardzo zmienne, a czasami bardzo niebezpieczne otoczenie i jawi się jako nowy element gry biznesowej” - oceniła.

Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego Harvard Business Review Polska, zwrócił uwagę, że dyrektorzy finansowi postrzegani są jako osoby, które „świetnie znają księgowość, są analitykami, potrafią rozliczać inne działy”, zaczynają być osobami, które „mogą wskazać kierunek firmie, dać jej szansę, chociażby przez fuzje i przejęcia”.

CFO na drodze rozwoju

Anna Gregorczyk uważa, że znajomość biznesu i wejście w dialog biznesowy w organizacji jest koniecznością dla CFO. „Nie będzie partnerem CFO, który nie rozumie biznesu, nie zna czynników sukcesu, nie dostrzega zewnętrznych szans” - oceniła.

Natomiast nowym, ale i kluczowym, wyzwaniem są według niej „kompetencje miękkie, przywódcze, umiejętność wywierania wpływu na swoich partnerów biznesowych, na szefów reprezentujących biznes, na klientów zewnętrznych, a także umiejętność sprzedania swojej wizji, swojego pomysłu na rozwój firmy”.

Kompetencje miękkie są jeszcze słabym punktem CFO

Kompetencje miękkie stanowić mogą taki obszar rozwoju, gdzie CFO nie czują się jeszcze komfortowo. Wskazują na to badania przeprowadzone na potrzeby Klubu CFO. Wynika z nich także, że obszar miękki może być dla CFO trampoliną do kariery. Współczesny CFO nie może jednak zaniedbywać doskonalenia się w obszarze tradycyjnych dla siebie kompetencji.

Aneta Sikora zwróciła uwagę, że w znalezieniu czasu na tak wszechstronny rozwój może pomóc automatyzacja operacji finansowych, a przykładem mogą być rozwiązania klasy Purchase-to-Pay oraz stosowanie e-faktur. Jej zdaniem wiele narzędzi jest już dostępnych na rynku, a mimo to w Polsce mnóstwo bieżących procesów wciąż wykonuje się manualnie.

Natomiast wśród najważniejszych zdolności miękkich CFO jest jej zdaniem „marketingowe podejście” do rynku i utrzymywanie dobrej komunikacji.

„Nie twierdzę, żeby nagle należy przeszkolić się z zagadnień marketingowych, ale warto mieć podejście marketingowe, zrozumieć klienta, wypromować rozwiązanie i pokazywać wartość dodaną. Poszukiwanie alternatywnych źródeł finansowania jest obecnie równie ważne jak współpraca z ludźmi z różnych działów organizacji oraz angażowanie się w projekty biznesowe. Pomaga w tym również dobry zespół” - powiedziała Aneta Sikora.

Dyrektor Anna Gregorczyk oczekuje od CFO innowacyjności w podejściu do analizy procesów, co może otworzyć drogę np. do optymalizacji kosztów, czy rozwoju pracowników. Mając dostęp do analityki, powinien też wiedzieć jak ją wykorzystać, a przez to ubogacić rozumienie tego, gdzie jego firma jest i gdzie chciałaby być” - zauważyła.

Paweł Kubisiak przypomniał te wyniki badań, z których wynika, że „w większości przypadków

dyrektorzy finansowi nie są doceniani przez swoich prezesów, ich rola nie jest postrzegana tak strategicznie, centralnie”.

CFO budujący swoją pozycję

Anna Gregorczyk podkreśliła, że dyrektor finansowy jest osobą, która ma „największą wrażliwość i wpływ na zrównoważony wzrost organizacji”. Równie ważne jest jednak, aby potrafił przekonać zarząd do swoich racji.

„To może mieć bardzo pozytywny, stabilizujący wpływ na wyniki firmy, zwłaszcza w perspektywie długoterminowej” - powiedziała Gregorczyk.

W opinii Magdaleny Weredy-Kolasińskiej z organizacji CIMA, pozycja CFO jest tym silniejsza, im lepiej układa się jego współpraca z innymi kluczowymi interesariuszami w firmie. ”Od chwili gdy CFO zaczęli się przeobrażać i wpływać na kształtowanie wizji firmy, mają gigantyczną szansę, żeby brać udział w bieżących projektach, aby uczestniczyć od podstaw w bieżących inicjatywach, analizować ich opłacalność, wskazywać na ryzyka, mocne punkty tych inicjatyw i na tej podstawie, po ukształtowaniu strategii, mierzyć (…) stopień realizacji celów krótko- czy długoterminowych” - podkreśliła.

CFO zamknięty w Excelach, czy opuszczający strefę komfortu?

Anna Gregorczyk zauważyła, że każdy dyrektor finansowy może chcieć opuścić swoją strefę komfortu, ale nie każdy wie, jak to zrobić.

„Ważna jest osobowość, program rozwoju osobistego, stawiania sobie celów, budowania swojej pozycji w organizacji, chęć bycia partnerem w dyskusjach strategicznych o celach, a także w dyskusjach bieżących o wynikach, czyli tam gdzie mówimy o zagrożeniach, o tym, czy jesteśmy na dobrym kursie” - stwierdziła.

CFO musi mieć wsparcie

Zdaniem Pawła Kubisiaka, gdy CFO zdecyduje się wkroczyć na nową ścieżkę rozwoju, to będzie musiał za nim podążać cały dział finansowy. „Jak zarządzać taką zmianą, a mówimy tu przecież o olbrzymiej zmianie w organizacji?” - zastanawiał się.

Według Anety Sikory wciąż są trudne do przezwyciężenia przeszkody związane z takimi zmianami. Są to m.in. niewiedza oraz niechęć zarządu do zmian, a także tradycyjne postrzeganie roli CFO.

„Obserwuję również, iż sami dyrektorzy finansowi nie zawsze chcą zmian. Dotyczy to zwłaszcza osób, które długo pełnią swoją tradycyjną rolę, czują się w niej swobodnie i komfortowo. Wychodzenie poza strefę komfortu jest dla nich trudne również dlatego, że wymaga dużej odpowiedzialności i doświadczenia” - mówi Sikora.

„Mamy tu dwa światy: compliance - bezpieczeństwo, o które ma dbać dyrektor finansowy oraz mamy rozwój biznesu, który zawsze wiąże się z jakimś ryzykiem” - powiedziała.

Paweł Kubisiak wskazał na szeroki zakres odpowiedzialności na barkach CFO. Z jednej strony dyrektor finansowy jest przecież „strażnikiem budżetu”, a z drugiej ma wybiegać w przyszłość, a więc myśleć o prognozach i strategicznie. „Jak pogodzić podejścia krótko- i długoterminowe? Jak pogodzić dwa spojrzenia, zupełnie różne?” - pytał Paweł Kubisiak.

CFO z kompetencjami CEO

Wśród szefów różnych organizacji zaczynają się dyskusje, czy budżetować, czy forecastować (prognozować, planować).

„Obserwuję, iż pracując z budżetem, wraz z rozwojem organizacji zaczynamy kłaść coraz większy nacisk na forecast, na krótkoterminowe planowanie i bardzo bliską współpracę finansów z biznesem, działem handlowym, z działem operacyjnym” - powiedziała Aneta Sikora.

W ten sposób możliwe jest bardzo szybkie zgromadzenie najbardziej potrzebnych i rzetelnych informacji. Taki „krótki forecast” jest według niej „mniej optymistycznym planowaniem i rzetelnym odpowiadaniem na pytanie, gdzie teraz jesteśmy”.

Z jej doświadczeń wynika, że taki rodzaj planowania nabiera coraz większego znaczenia i zaczyna się sprawdzać w wielu firmach. „Osoby, do których raportuje się w organizacji, coraz rzadziej są zaskakiwane, dzięki temu budujemy sobie większą przewidywalność, rzetelność i wiarygodność. Budżet pozwala nam na szerszą perspektywę, ale to, co mamy na dzisiaj, jest bardzo ważne, to jest nasz forecast”- powiedziała.

Anna Gregorczyk dodała, że w obecnych czasach trudno jest planować długoterminowo. „W biznesie strategie wieloletnie muszą być na tyle ogólne, żeby wyznaczyć kierunek, ale najważniejsze jest planowanie roczne i na krótsze okresy oraz umiejętność reagowania”- oceniła.

Jej zdaniem o konkurencyjności firmy w dużym stopniu decyduje to, czy jest zdolna w krótkich cyklach zarówno planować, jak i reagować.

Magdalena Wereda-Kolasińska zwróciła uwagę, że z punktu widzenia akcjonariuszy i prezesa ważne jest, aby wszyscy mieli jednakową, pełną informację w obszarze stopnia realizacji strategii finansowej. Według niej dbać o to powinien dyrektor finansowy.

„Rola CFO także w aspekcie równoważenia celów krótko- i długoterminowych jest jeszcze bardziej uwidoczniona dzisiaj, zwłaszcza z uwagi na zmiany i w organizacji, i na zewnątrz” - powiedziała przedstawicielka organizacji CIMA . To jest główny determinant wzmacniania roli CFO, także w tym aspekcie.

Debata Klubu CFO „rewolucja CFO - jak realizować rosnące oczekiwania odbyła się w siedzibie ICAN Institute w Warszawie.