Kompetencje agile na wagę złota

„Ludzie z doświadczeniem pracy w agile są teraz na wagę złota. Szczególnie tacy, którzy nie tylko angażowali się w pojedyncze projekty, ale również brali udział w transformacjach na dużą skalę” - powiedział Rafał Krzyżaniak, dyrektor w The Boston Consulting Group i szef #DigitalBCG, otwierając spotkanie dotyczące nowych sposobów pracy podczas Forum Ekonomicznego w Krynicy. W rozmowie uczestniczyła silna reprezentacja polskiego sektora bankowego: Katarzyna Sułkowska, prezes Alior Banku; Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego; Przemysław Gdański, szef BGŻ BNP Paribas oraz Cezary Kocik, wiceprezes mBanku. Dzielili się doświadczeniami z pierwszej linii walki o przekształcenie tradycyjnych banków w struktury zbliżone do firm technologicznych, tętniących start-upową atmosferą współpracy programistów i specjalistów z biznesu. Proces jest niezwykle ciekawy, bo zakłada, że organizacja równie cenną naukę czerpie z sukcesów, co porażek. Cezary Kocik z mBanku opowiadał, jak wielką lekcją było postawienie nowego mBanku. Projekt, realizowany w trybie pojedynczego roll-outu, otworzył nową epokę bankowości mobilnej i zebrał wiele nagród, ale również sporo krytyki od użytkowników. „To doświadczenie pokazało nam, że warto działać w sposób bardziej ewolucyjny - mówił Cezary Kocik. Podobnie na transformację spogląda Brunon Bartkiewicz, prezes ING Banku Śląskiego. W holenderskim ING, gdzie pełnił funkcję Chief Innovation Officer, był zaangażowany w pierwszą, wieloskalową zmianę sposobów pracy. „Firma do wszystkiego musi dorosnąć. Trzeba doprecyzować role. Dopiero po odpowiednim przygotowaniu można przejść do tworzenia bardziej zdecentralizowanej, agilowej organizacji, w której zespoły działają autonomicznie” - mówił Brunon Bartkiewicz. Nagrodą za dobrze przeprowadzoną transformację jest demokratyczna struktura, w której pracownicy mają większe poczucie sprawczości i czują, że prowadzą własne przedsiębiorstwo.

Katarzyna Sułkowska z Alior Banku podkreśliła, że agile uelastycznia procesy organizacyjne, dzięki czemu przyspiesza osiąganie celów i sprawia, że produkty prac są lepiej dopasowane. agile podnosi też satysfakcję pracujących w takim trybie pracowników: ich życie staje się ciekawsze. „Przy wielkich projektach informatycznych na moment sukcesu trzeba było czekać miesiące lub nawet lata. W trybie agile sukcesy, a dokładniej +momenty prawdy+, występują co kilka tygodni” - mówiła Katarzyna Sułkowska podkreślając, że obecny w Aliorze agile to powrót do korzeni.

Takiego komfortu nie ma prezes BGŻ BNP Paribas, którego bank musi mieć na uwadze również starszych pracowników oraz mniej nowoczesne elementy organizacji. „Niedawno rozpoczęliśmy proces zapoznawania pracowników banku z tym czym jest agile. Musimy postępować tak, aby młodzi ludzie czuli się w banku jak w domu i żeby jednocześnie szanować doświadczenie starszych osób” - mówił Gdański.

Do rozmowy na temat nowych sposobów pracy włączyli się prezesi firm spoza branży bankowej. Damian Zapłata, wiceprezes Allegro, opowiadał o tym, jak agile sprawdzał się na projekcie Smart, który ma zrewolucjonizować handel elektroniczny. „Musieliśmy być bardzo elastyczni, co w praktyce oznaczało, że czasem ocieraliśmy się o chaos. Nie wiedzieliśmy jak skończy się projekt, ale zrobiliśmy ogromne postępy w umiejętnościach koordynacji” - mówił Zapłata. Allegro działa w oparciu o kilkuosobowe zespoły. Zespół powinien być na tyle mały, żeby móc się podzielić jedną pizzą.

Wiktor Schmidt, prezes Netguru, podkreślał, że rynek rekrutacyjny jest dziś niezwykle wymagający. Polskie firmy konkurują o pracowników z globalnymi graczami, dlatego kluczowa staje się kultura firmy, przyciągająca kreatywnych pracowników i nowe talenty. „Ten wyścig o kompetencje i talenty można wygrać wyłącznie fundamentalnymi rzeczami. Zamiast tworzyć atrakcyjne oferty pracy dla studentów uczelni technicznych, firmy potrzebują stworzyć atrakcyjne miejsce pracy oparte o silną kulturę i wartości” - uważa Schmidt.

Nie ulega wątpliwości, że transformacja agile to prawdziwa rewolucja dla zarządów. „Coraz większa samodzielność zespołów oznacza, że na zarządach coraz mocniej spoczywa odpowiedzialność za skoordynowanie działań w taki sposób, aby zmierzały w jednym kierunku i realizowały cele strategiczne” - mówił Cezary Kocik.